战略性收购与重组培训教材

PART2:FORMULATIONOFSTRATEGICACTIONSCHAPTER7

STRATEGICACQUISITIONANDRESTRUCTURINGIRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E

第Ⅱ篇战略规划第7章

战略性收购与重组IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10ETHESTRATEGICMANAGEMENTPROCESS

战略管理过程图1.1战略管理过程KNOWLEDGEOBJECTIVESThebackgroundofmergerandacquisition.Reasonsforanacquisitionstrategy.Problemsthatworkagainstachievingsuccesswhenusinganacquisitionstrategy.Theattributesofeffectiveacquisitions.Therestructuringstrategyanditscommonforms.学习目标1、合并和收购战略的背景。2、实施收购战略的原因。3、影响收购战略获得成功的因素。4、有效收购的特征5、重组战略及其不同形式1、OPENINGCASETECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■

Onlinesocialnetworks,suchasFacebook,havecausedProcter&Gamble(P&G)toreallocatetheiradvertisingresourcesawayfromtelevisiontomoredigitalformats.■

WhenMicrosoftannouncedthatitwouldacquireSkypeGlobalS.A.R.L.,theleadingInternettelecommunicationscompanyfor$8.5billion,therewerebothpositiveandnegativeattributionsaboutthedealinthemedia.

OPENINGCASE科技巨头的收购战略以及取得的成果■

像脸谱这种在线社交网站，已经让宝洁这样的公司将广告资源从电视媒介转移到各种数字平台。■

当微软公司宣布以85亿美元收购全球领先的电信公司Skype时，媒体方面对此既有积极评价又有消极评价。

引导案例TECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■

BecauseSkypewasfoundedandheadquarteredoutsidetheU.S.(Luxembourg),MicrosoftwasabletousecashthatwasnotrepatriatedintotheU.S.topayforthedeal,andinsodoing,itavoidedpayingU.S.incometax.■TheSkypeinvestmentseemstobeabargain;the$8.5billionrepresentsacostof$14.70percustomer.Comparatively,whenSkypewasboughtbyeBayin2005,itpaid$45.60peruser.

OPENINGCASE科技技巨巨头头的的收收购购战战略略以以及及取取得得的的成成果果■由于于Skype的创创始始地地和和总总部部均均不不在在美美国国，，因因此此，，微微软软公公司司的的现现金金无无需需经经过过美美国国就就可可以以直直接接用用于于收收购购交交易易，，这这样样做做可可以以使使微微软软公公司司免免于于向向美美国国政政府府缴缴纳纳所所得得税税。。■微软软对对Skype的投投资资是是实实惠惠的的，，因因为为85亿美美元元意意味味着着每每一一个个客客户户的的成成本本是是14.7美元元。。与与此此相相比比，，2005年eBay收购购Skype时相相当当于于为为每每一一个个用用户户支支付付了了45.6美元元。。引导导案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMESCHALLENGES:●WhetherMicrosoftwillbeabletoutilizetheserviceandintegrateitintoitsfocusonbusinesscustomersrelativetotheconsumerfocusofSkype●WhetherMicrosoftwillbeabletoincorporatetheSkypeserviceintoitsvariousdevicesandsoftwareplatformsOPENINGCASE科技技巨巨头头的的收收购购战战略略以以及及取取得得的的成成果果挑战战:●微软软是是否否能能够够充充分分利利用用Skype的服服务务，，以以及及是是否否能能够够将将两两者者的的用用户户整整合合在在一一起起。。●微软软能能否否将将Skype的服服务务融融合合到到各各种种设设备备和和软软件件平平台台中中去去。。引导导案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMESDEFENSIVERATIONALE●IfMicrosoftdidnotbuySkype,itmayhaveendedupinthehandsofacompetitorsuchasGoogle,whomightbeabletouseittostrengthenitsecosystemattheexpenseofMicrosoft.OFFENSIVESTRATEGY●Google’’sacquisitionstrategyisusuallytoacquireearlier-stagecompaniesthanMicrosoft’’sdealtoacquireSkype.GooglepurchasedYouTubefor$1.6billionin2006.OPENINGCASE科技技巨巨头头的的收收购购战战略略以以及及取取得得的的成成果果防御御理理由由：：●如果果微微软软不不收收购购Skype，微微软软将将有有可可能能毁毁在在其其他他竞竞争争者者的的手手中中，，这这些些竞竞争争者者会会消消灭灭微微软软来来改改善善它它们们的的生生态态环环境境进攻攻战战略略●与微微软软不不同同的的是是，，谷谷歌歌经经常常收收购购一一些些处处于于发发展展初初期期的的公公司司。。2006年，，谷谷歌歌就就以以16亿美美元元将将YouTube收购购引导导案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■Facebookhasasomewhatdifferentapproachtoacquisitions,havingrecentlypurchasedSnaptu.SnaptuprovidesapplicationsoftwareforservicessuchasFacebook,Twitter,andLinkedIn,whichallowstheseservicestobefeaturedonphones.■Facebookhasmade11acquisitionssince2007。OPENINGCASE科技技巨巨头头的的收收购购战战略略以以及及取取得得的的成成果果■脸谱谱的的收收购购方方法法有有些些不不同同。。最最近近它它收收购购了了Snaptu，这这是是一一家家专专门门为为各各种种服服务务网网站站，，如如脸脸谱谱、、推推特特和和Linkedln等提提供供软软件件应应用用程程序序的的公公司司。。■2007年至至今今，，脸脸谱谱已已经经进进行行了了11项收收购购。。引导导案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■Onlinecommerceismovingintoaconsumer-orientedretailphase,ofwhichfirmssuchasFacebookandAmazonareseekingtotakeadvantage.■Acquisitionsareaquickwaytomoveintothespacethatthesetechgiantsseeevolving,suchasMicrosoftseekingtobroadenitscommunicationbase,Googleexpandingbeyondsearchtoexperimentwithnewmodelsofadvertising,andFacebook’’sattemptstolearnfromthehumancapitalthattheyareabletoacquire.OPENINGCASE科技巨头的的收购战略略以及取得得的成果■在线商务已已经进入以以顾客为导导向的零售售时代，而而脸谱和亚亚马逊都在在寻求这一一领域的优优势地位。。■收购是公司司进入其他他领域的一一条捷径，，这些科技技巨头通过过收购不断断发展壮大大，如微软软试图扩大大它的通信信基础，谷谷歌寻求发发展新的广广告模式，，脸谱则向向被收购公公司的人力力资本学习习。引导案例2、ThebackgroundofmergerandacquisitionPopularstrategyintheU.S.formanyyearsSourceoffirmgrowthandabove-averagereturnsSomebelievethatM&AstrategiesplayedacentralroleintherestructuringofU.S.businessesduringthe1980sand1990sandthattheycontinuegeneratingbenefitsinthetwenty-firstcenturyPOPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES已经在在美国国公司司之间间流行行了许许多年年。是公司司成长长和获获得超超额利利润的的源泉泉。有些人人认为为，这这一战战略在在美国国上世世纪八八九十十年代代的业业务重重组中中起到到了关关键作作用，，直到到本世世纪初初，一一些公公司还还在收收获着着这些些战略略带来来的好好处。。合并和和收购购战略略的流流行Duringtherecentfinancialcrisis,tightenedcreditmarketsmadeitmoredifficultforfirmstocomplete““megadeals””(>$10billion)ThenU.S.dealspickedupin2011,where““first-quarterdealvolumerose45%to$290.8billion,comparedwith$200.6billion””in2010POPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES在最近近的金金融危危机中中，，信贷贷市场场的紧紧缩使使公司司很难难完成成大规规模的的并购购（100亿美元元以上上）然而，，2011年，这这些活活动又又在美美国重重新兴兴起，，其中中第一一季度度的交交易量量增加加了45%，达到到2908亿美元元，而而2010年同期期仅为为2006亿美元元。合并和和收购购战略略的流流行FirmsuseM&AstrategiestocreatevalueforallstakeholdersM&Avaluecreationappliesequallytoallstrategies(business-level,corporate-level,international,andcooperative)POPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES公司使使用M&A战略可可以提提高自自己为为所有有利益益相关关者创创造价价值的的能力力。M&A的价值值创造造适用用于所所有战战略（（业务务层战战略、、公司司层战战略、、国际际化战战略和和合作作战略略）。。合并和和收购购战略略的流流行山西民民企1.6亿澳澳元收收购澳澳大利利亚上上市资资源公公司。。新华传传媒收收购3家公公司欲欲进进一步步整合合沪上上平媒媒广告告。德媒：：中国国人投投资德德国企企业看看重的的是技技术。。‘第六六次并并购浪浪潮’’我国的的传统统产业业经过过多年年发展展面临临调整整和升升级，，要走走技术术化（（高科科技化化）、、品牌牌化的的道路路，在在产业业升级级方面面，我我们需需要国国外的的技术术和品品牌，，这不不同于于前几几年需需要的的是国国外的的资金金和市市场。。正是是在这这样的的环境境下出出现了了跨境境并购购浪潮潮。中国的的这波波并购购潮是是由自自身的的产业业需求求所推推动，，而外外部环环境也也契合合（欧欧美受受金融融危机机影响响，资资产价价值比比较低低，也也有产产业转转移的的需求求），，外部部环境境和内内部需需求形形成了了现在在仍在在推进进的并并购浪浪潮。。3、MERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERSMERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERS:WHATARETHEDIFFERENCES?MERGERTwofirmsagreetointegratetheiroperationsonarelativelyco-equalbasisTherearefewTRUEmergersbecauseonefirmusuallydominatesintermsofmarketshare,size,orassetvalueACQUISITIONOnefirmbuysacontrolling,100percentinterestinanotherfirmwiththeintentofmakingtheacquiredfirmasubsidiarybusinesswithinitsportfolio合并、、收购购和接接管：：区别别何在在？合并是指两两家公公司同同意在在相对对平等等的基基础上上对两两者的的经营营进行行整合合。很少有有真正正意义义上的的合并并，因因为交易的的一方方经常常在各各种特特征上上占据据主导导地位位，如如市场场份额额、规规模、、资产产价值值等。。收购是指一一家公公司购购买另另一家家公司司的全全部或或部分分股权权，并并将被被收购购公司司的业业务纳纳入其其战略略组合合。MERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERS:WHATARETHEDIFFERENCES?TAKEOVERSpecialtypeofacquisitionstrategywhereinthetargetfirmdidnotsolicittheacquiringfirm'sbid。HOSTILETAKEOVERUnfriendlytakeoverthatisundesiredbythetargetfirm合并、、收购购和接接管：：区别别何在在？接管属于收收购的的一种种特殊殊类型型，但但是被被收购购公司司并非非出于于自愿愿。恶意接接管是目标标公司司所不不希望望的非非友好好接管管4、REASONSFORACQUISITIONS支持收收购的的原因因以及及阻碍收收购成成功的的因素素图7.1支持收收购的的原因因以及及阻碍收收购成成功的的因素素1、IncreasedMarketPowerMarketLeadershipresultsfromMarketPowerFactorsincreasingmarketpower:Theabilitytosellgoodsorservicesabovecompetitivelevels.Costsofprimaryorsupportactivitiesarebelowthoseofcompetitors.Purchaseofacompetitor,asupplier,adistributor,orabusinessinahighlyrelatedindustry.1、、增增强强市市场场影影响响力力获得得足足够够的的市市场场影影响响力力，，就就可可以以成成为为市市场场领领导导者者。能够够增增强强市市场场影影响响力力的的因因素素：：公司司能能以以超超出出平平均均水水平平的的价价格格销销售售产产品品或或服服务务主要要活活动动和和辅辅助助活活动动的的成成本本比比竞竞争争对对手手低低公司司的的规规模模，，以以及及所所拥拥有有的的能能够够在在市市场场上上进进行行竞竞争争的的资资源源和和能能力力购买买竞竞争争者者、、供供应应商商、、分分销销商商或或高高度度相相关关行行业业的的业业务务1、IncreasedMarketPowerMarketpowerisincreasedby:●Horizontalacquisitions:otherfirmsinthesameindustryMcDonald’’sacquisitionofBostonMarket(successful?)●Verticalacquisitions:suppliersordistributorsoftheacquiringfirmWaltDisneyCompany’sacquisitionofFoxFamilyWorldwide●Relatedacquisitions:firmsinrelatedindustries1、增强市市场影响力力下列方式可可增强市场场影响力：：●横向收购购:收购同行业业竞争者的的行为如：麦当劳劳收购波士士顿市场（（一家快餐餐店）●纵向收购购:收购供应商商或分销商商的一种或或多种产品品或服务的的行为如：迪士尼尼公司收购购FoxFamilyWorldwide●相关收购购:收购高度相相关行业的的公司的行行为1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsAcquirerandacquiredcompaniescompeteinthesameindustryFirm’’smarketpowerisincreasedbyexploiting:Cost-basedsynergiesRevenue-basedsynergiesAcquisitionswithsimilarcharacteristicsresultinhigherperformancethanthosewithdissimilarcharacteristicsSimilarcharacteristics:StrategyManagerialstylesResourceallocationpatternsPreviousalliancemanagementexperience1、增强市市场影响力力横向收购实施收购的的公司和被被收购公司司在同一个个行业如何增强市市场影响力力:以成本为基基础的协同同效应以收入为基基础的协同同效应收购具有相相同特征的的公司的效效果会更好好相同特征：：战略管理风格资源配置方方式原有的联盟盟管理经验验1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsVerticalAcquisitionsAcquisitionofasupplierordistributorofoneormoreofthefirm’sgoodsorservicesIncreasesafirm’’smarketpowerbycontrollingadditionalpartsofthevaluechain1、增强市市场影响力力横向收购纵向收购收购供应商商或分销商商的一种或或多种产品品或服务通过控制价值链的其其他环节来来增强公司司的市场影影响力1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsVerticalAcquisitionsRelatedAcquisitionsAcquisitionofacompanyinahighlyrelatedindustryValuecreationtakesplacethroughthesynergythatisgeneratedbyintegratingresourcesandcapabilitiesBecauseofthedifficultyinimplementingsynergy,relatedacquisitionsareoftendifficulttoimplement1、增强市市场影响力力横向收购纵向收购相关收购收购高度相相关行业的的公司公司可以利利用资源和和和能力整整合产生的的协同效应应来创造价价值。由于协同效效应难以实实现，所以以相关收购购很难实施施2、REASONSFORACQUISITIONSEntryBarriersFactorsassociatedwiththemarketorwiththefirmsoperatinginitthatincreasetheexpenseanddifficultyfacedbynewventurestryingtoenterthatmarket。EconomiesofscaleDifferentiatedproducts2、克服进进入壁垒进入壁垒是指市场或或该市场上上已经存在在的公司，，为了增加加其他公司司进入该市市场的成本本和难度而而采取的措措施。规模经济差异化产品品跨国收购总部位于不不同国家的的公司间进进行的收购购经常用来克克服进入壁壁垒由于存在文文化差异，，因此跨国国收购很难难协商和运运营战略聚焦：：跨国收购购Cross-BorderAcquisitions在当今全球球竞争格局局下，与美美国和欧洲洲的公司相相比，更多多的收购来来自于其他他地区国家家的公司。战略聚焦中中强调了中中国、印度度和巴西的的公司所采采取的跨国国收购方法法的差异。。3、CostofNewProductDevelopmentandIncreasedSpeedtoMarketnternaldevelopmentofnewproductsisoftenperceivedashigh-riskactivity.Acquisitionsallowafirmtogainaccesstonewandcurrentproductsthatarenewtothefirm.Comparedwithinternalproductdevelopment,acquisitions:ArelesscostlyHavefastermarketpenetrationHavemorepredictablereturnsduetotheacquiredfirms’experiencewiththeproducts3、降低新产品品开发成本本和加快进进入市场场的速度在公司内部部开发新产产品被认为为是一项高高风险的活活动。收购可以用用来获取新新产品，或或者一些对对公司而言言是新产品品的现有产产品。相比公司内内部的产品品开发过程程，收购：：成本更低更快的市场场渗透更具可预见见性的回报报4、LowerRiskComparedtoDevelopingNewProductsOutcomesforanacquisitioncanbemoreeasilyandaccuratelyestimatedthantheoutcomesofaninternalproductdevelopmentprocess.AcquisitionstrategiesareacommonmeansofavoidingriskyinternalventuresandriskyR&Dinvestments.Acquisitionsmaybecomeasubstituteforinnovation,andthusshouldalwaysbestrategicratherthandefensiveinnature.4、比开发发新产品的的风险更小小与内部产品品开发过程程的效果相相比，收购购的效果更更易于进行行准确地评评估。收购战略是是避免内部部投资风险险（尤其是是研发投入入的风险））的常见手手段。收购也可能能成为公司司创新的替替代品，因因此，在本本质上，收收购应该是是战略性的的而非防御御性的。5、IncreasedDiversificationUsingacquisitionstodiversifyafirmisthequickestandeasiestwaytochangeitsportfolioofbusinesses.Bothrelateddiversificationandunrelateddiversificationstrategiescanbeimplementedthroughacquisitions.Themorerelatedtheacquiredfirmistotheacquiringfirm,thegreateristheprobabilitythattheacquisitionwillbesuccessful.5、增加多多元化利用收购来来实现公司司多元化是是一种最快快、最容易易的改变公公司业务组组合的方式式。相关和非相关多元化战略略都可以通通过收购来来实施被收购公司司与收购公公司越相似似，收购获获得成功的的可能性越越大6、ReshapingtheFirm’sCompetitiveScopeAnacquisitioncan:Reducethenegativeeffectofanintenserivalryonafirm’sfinancialperformance.Reduceafirm’sdependenceononeormoreproductsormarkets.Reducingacompany’sdependenceonspecificmarketsaltersthefirm’scompetitivescope6、重构公公司的竞争争力范围收购能够:减少竞争性性对抗对公公司财务业业绩的负面面影响。降低对一个个或多个产产品或市场场的依赖程程度依赖程度的的降低，可可以重新构构造公司的的竞争力范范围7、LearningandDevelopingNewCapabilitiesAnacquiringfirmcangaincapabilitiesthatthefirmdoesnotcurrentlypossess:SpecialtechnologicalcapabilityAbroaderknowledgebaseReducedinertiaFirmsshouldacquireotherfirmswithdifferentbutrelatedandcomplementarycapabilitiesinordertobuildtheirownknowledgebase7、学习和和发展新能能力公司可以通通过收购来来获取自己己原本缺乏乏的能力：特殊的技术术能力更宽的知识识基础减少惯性为了建立自自己的知识识基础，公公司应寻求求收购与本本公司既有有区别又有有一定相关关性和互补补性的公司司支持收购的的原因以及及阻碍收购成成功的因素素图7.1支持收购的的原因以及及阻碍收购成成功的因素素5、PROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESSPROBLEMSWITHACQUISITIONSIntegrationDifficultiesInadequateTargetEvaluationLargeorExtraordinaryDebtInabilitytoAchieveSynergyTooMuchDiversificationManagers

OverlyFocusedonAcquisitionsTooLargePROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESS阻碍收购成功的因素整合的困难对收购对象评估不充分巨额或非正常水平的债务难以形成协同效应过度多元化管理者过度关注收购规模过于庞大阻碍收购获获得成功的的因素PROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESS●Acquisitionstrategiesarenotproblem-free.●Researchsuggests:20%ofallmergersandacquisitionsaresuccessful。60%producedisappointingresults。20%areclearfailures,withtechnologyacquisitionsreportingevenhigherfailurerates。阻碍收购获获得成功的的因素●即使是为了了增加价值值而进行的的收购，也也并非不会会出现任何何问题。●研究表明：在所有的合合并和收购购中，大约约20%是成功的，，60%的结果不尽尽如人意，，剩余的20%则是完全失失败；技术术收购的失失败率更高高1、IntegrationDifficultiesIntegrationchallengesinclude:MeldingtwodisparatecorporateculturesLinkingdifferentfinancialandcontrolsystemsBuildingeffectiveworkingrelationships(particularlywhenmanagementstylesdiffer)Resolvingproblemsregardingthestatusofthenewlyacquiredfirm’sexecutivesLossofkeypersonnelweakeningtheacquiredfirm’scapabilitiesandreducingitsvalue1、整合的的困难整合面临的的挑战包括括：融合两个公公司的文化化连接不同的的财务和控控制系统建立有效的的工作关系系（尤其是是两个公司司的管理风风格相左的的时候）解决被收购购公司原有有管理人员员的地位问问题等关键人员的的流失将削削弱被收购购公司的能能力及价值值2、InadequateEvaluationofTargetDueDiligenceTheprocessofevaluatingatargetfirmforacquisition。IneffectiveduediligencemayresultinpayinganexcessivepremiumforthetargetcompanyEvaluationrequiresexamining:ThefinancingoftheintendedtransactionThedifferencesinculturebetweenthefirmsThetaxconsequencesofthetransactionActionsnecessarytomeldthetwoworkforcesBOTHtheaccuracyofthefinancialpositionandaccountingstandardsusedANDthequalityofthestrategicfitandtheabilityoftheacquiringfirmtoeffectivelyintegratethetarget2、对收购购对象评估估不充分尽职调查潜在收购者者对收购对对象进行评评估的过程程无法完成有效效的尽职调查查过程，将很很容易导致实实施收购的公公司为收购对对象支付高昂昂的费用。尽职调查的检检查项目：拟进行的交易易的财务问题题以及收购双方企业业文化的差异异交易带来的税税收问题为成功融合双双方的员工而而采取的措施施财务定位以及及会计标准（（财务审计））的准确性，，战略适应性性，以及收购购公司有效地地整合被收购购公司来实现现交易的潜在在目标的能力力3、LargeorExtraordinaryDebtJunkbonds:Financingoptionwherebyriskyacquisitionsarefinancedwithmoney(debt)thatprovidesalargepotentialreturntolenders(bondholders)Highdebt(e.g.,junkbonds)can:IncreasethelikelihoodofbankruptcyLeadtoadowngradeofthefirm’screditratingPrecludeinvestmentinactivitiesthatcontributetothefirm’slong-termsuccesssuchas:ResearchanddevelopmentHumanresourcetrainingMarketing3、巨额或非非正常水平的的债务垃圾债券：是一种融资选选择，也就是是通过向投资资者（债券持持有人）许诺诺支付高额的的回报（债务务）来为风险险性收购进行行融资。高负债（如垃垃圾债券）会会导致：破产的可能性性增加降低公司的信信用等级抑制对有利于于公司长远发发展的活动的的投资，如研发人力资源培训训营销4、InabilitytoAchieveSynergySynergy:whenassetsareworthmorewhenusedinconjunctionwitheachotherthanwhentheyareusedseparately.FirmsexperiencetransactioncostswhentheyuseacquisitionstrategiestocreatesynergyFirmstendtounderestimateindirectcostswhenevaluatingapotentialacquisition4、难以形成成协同效应协同效应：如果各单元共共同工作创造造的总价值超超出各单元独独立工作创造造的价值的总总和，就意味味着产生了协协同效应。公司利用收购购来创造协同同效应时会产产生交易成本本。对潜在收购进进行评估时，，公司经常会会低估间接成成本。5、TooMuchDiversificationDiversifiedfirmsmustprocessmoreinformationofgreaterdiversity.Increasedoperationalscopecreatedbydiversificationmaycausemanagerstorelytoomuchonfinancialratherthanstrategiccontrolstoevaluatebusinessunits’’performances.Strategicfocusshiftstoshort-termperformance.Acquisitionsmaybecomesubstitutesforinnovation.Overdiversificationleadstoadeclineinperformance.5、过度多元元化多元化公司必必须要拥有与与多元化相关关的更多信息息。额外的多元化化带来的业务务范围的拓展展，使管理者者更多地依赖赖于财务控制制而不是战略略控制来评估估业务部门的的业绩。战略重点转向向短期绩效。。将收购变为创创新的替代品品。过度多元化会会导致业绩下下滑.6、ManagersOverlyFocusedonAcquisitionsWHY:MOREFUNTOMAKETHEDEALSTHANTORUNTHECOMPANYManagersinvestsubstantialtimeandenergyinacquisitionstrategiesin:Searchingforviableacquisitioncandidates.Completingeffectivedue-diligenceprocesses.Preparingfornegotiations.Managingtheintegrationprocessafterthe.acquisitioniscompleted.6、管理者过过度关注收购购为什么：进行行交易比运营营公司更有趣趣在收购战略中中，管理者投投入大量的时时间和精力来来进行：寻找各种收购购对象完成有效的尽尽职调查过程程准备谈判管理收购完成成后的整合过过程7、TooLargeAdditionalcostsandcomplexityofmanagementmayexceedthebenefitsoftheeconomiesofscaleandadditionalmarketpower,creatingdiseconomiesofscopeMorebureaucraticcontrolsresultfromsize:FormalizedcontrolsoftenleadtorelativelyrigidandstandardizedmanagerialbehaviorThefirmmayproducelessinnovation7、规模过于于庞大额外的成本和和管理的复杂杂性会超出规规模经济和更更大的市场影影响力所带来来的收益进而而造成规模不不经济。规模的扩大导导致了更多的的官僚控制:导致管理模式式更加僵化和和标准化。减少公司的创创新。6、EFFECTIVEACQUISITIONSEFFECTIVEACQUISITIONSTABLE7.1AttributesofSuccessfulAcquisitions成功收收购的的特性性表7.1成功收收购的特性性EFFECTIVEACQUISITIONSTRATEGIESComplementaryAssets/ResourcesBuyingfirmswithassetsthatmeetcurrentneedstobuildcompetitivenessFriendlyAcquisitionsFriendlydealsmakeintegrationgomoresmoothlyDueDiligence/CarefulSelectionProcessDeliberateevaluationandnegotiationsaremorelikelytoleadtoeasyintegrationandbuildingsynergiesMaintainFinancialSlackProvideenoughadditionalfinancialresourcessothatprofitableprojectsmaybecapitalizeduponratherthanforgone收购战战略的的有效效性互补的的资产产/资源购买拥拥有满满足当当前发发展竞竞争力力所需需资产产的公公司善意收收购善意收收购有有助于于协商商的顺顺利进进行尽职调调查/仔细筛筛选的的过程程谨慎的的评估估与协协商有有助于于整合合及协协同效效应的的形成成宽松的的财务务状况况能够提提供充充足的的财务务资源源，因因此，，有利利可图图的项项目能能得到到利用用，而而不是是被放放弃EFFECTIVEACQUISITIONSTRATEGIESAttributesResultsLow-to-ModerateDebtMergedfirmmaintainsfinancialflexibilityFlexibilityHasexperienceatmanagingchangeandisflexibleandadaptableSustainedEmphasisonInnovationContinuetoinvestinR&Daspartofthefirm’soverallstrategy收购战战略的的有效效性特征效果低水平平-中等水水平的的负债债保持财财务上上的灵灵活性性灵活性性管理者者拥有有管理理变革革的经经验，，具有有灵活活性和和适应应性对创新新的持持续重重视作为整整体战战略的的一部部分，，持续续进行行研发发投资资6、RESTRUCTURINGRESTRUCTURINGAstrategythroughwhichafirmchangesitssetofbusinessesorfinancialstructure.Failureofanacquisitionstrategyoftenleadtoarestructuringstrategy.RestructuringmayoccurbecauseofchangesintheexternalorinternalenvironmentsRestructuringstrategies:DownsizingDownscopingLeveragedbuyoutsRESTRUCTURING公司用来改变变业务框架或或者财务结构构的战略，公司经常在收收购战略失败败后采用重组组战略。当内外环境发发生变化时，，公司也会