战略制定与实施

战略的制定

12/16/20221IC971.战略制订1.1战略制订方式1.2战略的形成1.3战略的评定与选择战略制定和实施的框架战略制定和实施的框架2.战略的实施2.1战略计划系统的制定2.2战略实施的基本模式2.3战略实施中的资源配置2.4战略实施中的领导作用2.5组织结构的战略调整2.6企业战略与企业文化1.1战略的制定方式

1.卓越战略家的方式所谓战略制定的卓越战略家的方式，是指无论在小公司或是大型的公司中，都是有管理者充当首要的战略家和首要的企业家的角色，对形式的评价，待探索的战略以及战略的细节等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着管理者承揽了其中所有的工作，其含义是管理这个人成为战略的“首席工程师”，发挥前瞻性作用，规划出战略的部分或全部层面。“卓越的战略家”是战略司令，即战略的主要制定者。1.1战略的制定方式2.委任他人的方式委任他人的战略制定方式是指管理者将战略制定的部分任务或者全部任务委任“他人”--可能是一个由诚实可靠的下属组成的小组，可能是一个跨职能部门的任务小组，也可能是一个对一个具体过程或职能有权力的自治工作小组。

1.1战略的制定方式虽然在这种方式之下，战略委托人可能对递呈上来等待批复的战略提议中的各个层面积互补施加什么个人影响，但它还必须做一项综合工作，将“别人”制定的各个独立的战略要素协调整合起来，制定战略中没有委托的部分。1.1战略的制定方式

他们还必须对下属的战略制定工作的有效性负最后的责任，因此他们对战略制定任务被委托者的商业判断力的信任必须谨慎。这种战略方式可以吸引公司人员的广泛参与，能够吸收众多管理者和领域的精力和智慧，同时，它还使管理者在选择来自公司底层的战略观点时保持部分灵活性。

1.1战略的制定方式

委托的最大弊端是：战略的成功与否在很大程度上依靠战略战略制定任务被委托者的商业判断和战略制定技能--例如，下属的战略努力可能会比较注重短期性，是一种回馈反应式的努力，更多的是处理今天的问题，而不是恰当的定位公司和协调公司的资源以抓住明天的机会。下属可能既没有必要的影响力又没有那种偏好来处理现有战略中的变化因素。1.1战略的制定方式委托一个下属团队来制定战略的第二个弊端是，它可能会传递这样一个错误的信息：战略制定并不重要，无需老板亲自参加。而且这样做，管理者可能会太远离这一过程以至于当下属团队的战略审查陷入一团乱麻或者偏离轨道时，管理者却不能行使战略领导权，而无论是战略审查陷入一团乱麻还是偏离轨道都会导致无舵的方向设置和战略制定的不得力。1.1战略的制定方式3.战略制定方式综述

各个不同的公司及其管理者制定战略的方式是不尽相同的。在小型的所有者管理的公司中，战略制定通常并不规范，往往来自于管理者个人的经验、观点和看法、口头上的交流和辩论，几名高层管理者的企业家式的判断--有时可能也收集数据并做一些数据分析。一般来说，最后确定的战略主要存在于企业家个人脑海中，只有少数关键的下属通过口头交流的方式而有所了解，但是并没有诉诸与文字，并没有以所谓的战略计划这样一种正式的文件表达出来。1.1战略略的制定方式式一般的，在大大型的公司中中，制定战略略计划是比较较详尽和正式式的。在制定定战略时，通通常收集大量量的数据，并并进行大量的的形势分析，，对特定的问问题作深入的的研究，让各各个组织层次次的管理者参参与分析和研研究，举行大大量的会议来来探索、质疑疑、筛选，最最后研究出各各个层次的战战略。公司越越大越复杂，，公司的管理理者越觉得下下面这种方十十月号：过程程结构化--使用时间进进度表、研究究辩论、书面面计划，并将将这种书面计计划地层上级级批准。1.1战略略的制定方式式制定战略的组组织过程由多多种形式，管管理者个人参参与分析公司司形式和仔细细评议公司战战略的方式也也有好几种。。管理者使用用的基本战略略制定风格有有四种：卓越越的战略家方方式、委任他他人方式、合合作方式、支支持方式。其其实公司的管管理者所采用用的这四种基基本的方式中中，在本质上上都具有很好好的卓越性--其中的每每一种方式都都有长处和短短处，在“合合适”的情况况下，每一种种都是可行的的1.1战略略的制定方式式4.支持方方式使用支持方式式制定战略，，管理者将不不必亲自参与与战略制定的的各个细节。。这种战略制制定的方式是是鼓励组织的的个人和团体体通过自己的的努力制定、、支持并宣传传及实施组织织的战略。在在这种方式下下，公司战略略的许多重要要部分都来自自于“做的人人”和“快速速跟踪者”。。执行经理人人员扮演评判判员的角色，，他们对那些些需要得到他他们批准的战战略建议进行行评审。1.1战略略的制定方式式这种方式在那那些大型的多多元化经营的的公司中很奏奏效，因为在在这种公司中中，公司的首首席执行官不不可能对各个个业务部门制制定出来的战战略部分亲自自进行协调。。总部执行经经理要想利用用组织中那些些能够洞察出出他们所不能能洞察出的战战略机会的人人员，他们就就必须把制定定战略的一些些主动性下放放给业务层次次的管理者，，总公司层次次的管理者可可以清晰的阐阐述一般的战战略主题作为为战略思维的的指导原则，，但是卓越的的战略制定工工作其关键是是激励并奖励励热情的支持持者所洞悉出出来的各种全全新的战略行行动。他们或或许会深深的的了解某个机机会，认为完完全要追寻这这个机会。在在这种方式下下，总战略最最后会成为组组织中支持被被宣扬的战略略行动的集合合，并且得到到了组织上层层执行经理人人员的批准。。1.1战略略的制定方式式支持方式的优优点也就是它它的缺陷。组组织中个人对对团体的支持持、宣扬和捍捍卫其价值在在于：这样做做可以鼓励处处于组织底层层的人敏锐的的寻找有利可可图的市场机机会，提出创创造性的战略略来抓住这些些机会，为新新的业务风险险行动承担责责任。提出了了吸引人的战战略提议的个个体获得一定定的权限和资资源来实验所所提出的战略略提议，从而而有助于革新新和激活一个个组织追求创创新和成长的的能力。1.1战略略的制定方式式而另一方面，，由于这样一一系列的被个个体支持和宣宣扬的行动来来自组织的很很多地方，所所以，如果没没有一些强大大的自上而下下的领导，这这些行动不太太可能形成一一个一致的、、连贯的模式式或者形成一一个清晰的战战略方向。在在个体支持和和宣扬的方式式下，首要的的执行经理人人员必须采取取相应的措施施确保被支持持和宣扬的战战略行动能够够增强组织的的整体战略；；否则的话，，战略行动的的实施方向就就不会以统一一的联系和统统帅整体的基基本原则。支支持方式的另另一个缺点是是：高层执行行经理人员可可能更在乎保保护他们谨慎慎的名誉而不不去支持某些些情况下出现现的革命性战战略，这样一一来，一些创创造性的观点点就可能被公公司的正统所所抹煞。一名名地位地下的的职员沿着组组织的指挥链链向上支持和和宣扬的一个个不寻常的观观点是一件很很费力且令人人痛苦的事。。1.1战略略的制定方式式5.合作方方式这是战略制定定的中间道路路的方式。管管理者在制定定一致的战略略时获得同仁仁和下属的支支持和帮助。。最后得到的的战略是参与与者联合工作作的结果，其其中大家所做做的合作努力力由负责的管管理者个人来来领导。1.1战战略的制定方方式合作方式最适适合下列情形形：战略问题题涉及多个传传统的职能领领域和部门组组织，必须从从有着不同的的背景、技能能和观点上的的人身上充分分挖掘出战略略观点和解决决问题的技巧巧，战略制定定时让尽可能能多的人员参参与并赢得对对战略执行的的权力承诺又又很重要的意意义。让团队队来分解复杂杂的形式，寻寻找市场驱动动性和顾顾客驱动性解解决方案的必必要性在很多多公司越来越越明显了。很很多战略问题题影响太深远远或情况太复复杂，以至于于这些问题所所在的领域的的管理者个人人难于胜任，，非但如此，，这些战略问问题常常还会会跨越几个职职能领域和部部门组织。1.1战略略的制定方式式因此，必须要要求交叉领域域的专家共同同做出贡献，，要求组织中中不同部门的的管理者进行行充分的合作作，最后再决决定谨慎周全全的战略行动动。这种战略略制定方是有有一个很有价价值的长处：：担任制定战战略责任的人人可以让担负负实施战略责责任的人来充充当。让他们们参与战略制制定，而该制制定的战略之之后的实施又又需要这些人人的支持和帮帮助，因此，，这样做不但但有激励意义义，而且意味味着他们必须须负责使战略略正常运转起起来，必须负负责是战略最最终有效。1.2战略略的形成1．战略制定定的注意要点点秉承好的战略略制定原则可可以避免灾难难性的行动方方案。战略学学家从过去的的经验中总结结料13条制制定战略时应应该注意的要要点，它们可可以帮助战略略制定者更好好的制定战略略。这13条条战略计划是是：（（1）

对于于那些能够提提高公司的长长远竞争地位位的战略行动动要给予最高高的优先，予予以制定和执执行。不断加加强的竞争地地位每一年都都可以为公司司带来回报，，让能够满足足季度和年度度的业绩目标标的辉煌却会会很快衰弱下下去。如果管管理者让短期期的财务目标标将那些能够够加强公司的的长远地位和和强势战略的的行动排除在在外的话，那那么，这种管管理者从来就就不可能很好好的服务与公公司的股东。。保护公司的的长远盈利能能力的最好办办法是加强公公司的长远竞竞争力。1.2战略略的形成（2）

要知知道能够很好好的制定和实实施清晰一致致的战略，就就可以为公司司建立声誉和和被认知的行行业地位，那那种为了暂时时的机会而经经常变动战略略所带来的利利益是短暂的的和不可靠的的。短期财务务机会主义，，由于缺乏长长远的战略一一致性，所产产生的利润总总是最差的一一类。从长远远来看，如果果公司的竞争争战略是经过过精心策划的的长远一致的的战略，它的的目标是不断断加强公司的的市场地位，，同时，如果果另一类公司司的战略决策策动因是满足足短期的需求求的话，那么么，前者就会会比后者取得得更好的成绩绩。对于一个个正在运转的的公司来说，，对市场竞争争要有长远的的眼光。1.2战略略的形成（3）

避免免“中庸之道道”式的战略略。在低成本本和高差别化化之间寻找折折衷，在宽市市场定位和狭狭窄市场定位位之间寻找折折衷。中庸之之道的战略几几乎不会产生生持久的竞争争优势或者特特异的竞争地地位。一般情情况下，公司司如果执行折折衷战略或者者中庸之道的的战略，其最最后的结果就就会是：成本本一般、特色色一般、质量量一般、吸引引力一般、形形象和声誉一一般，行业排排名居于中间间，派进行业业领导者的行行列的前景黯黯然。（（4）

投资资建立持久的的竞争优势。。要想获得平平均水平之上上的盈利，这这是最可靠的的贡献因素。。1.2战略略的形成（5）

积极极的进攻以建建立竞争优势势。积极的防防卫以保护所所建立起来的的竞争优势。。（（6））

避免那种种职能在乐观观的环境下取取得胜利的战战略。要有竞竞争对手会采采取对抗措施施的心理准备备，要有应付付不利市场环环境的心理准准备。（（7）追追求那种不灵灵活的战略是是更要小心，，因为这种战战略从长远来来看会将公司司锁起来，采采取应变策略略的回旋余地地不大--不不灵活的战略略会由于市场场环境的变化化而变得过时时。长期的战战略一致性是是一种优点，，但是，对战战略作一些调调整以适应变变化的环境还还是很正常的的，也是很有有必要的。而而且，旨在获获得高质量或或者最低成本本的战略应该该是相对于竞竞争对手的或或者是与顾客客的需求和期期望想一致的的，而不是一一相情愿的使使尽全身解数数去追求一种种绝对的高质质量或者尽可可能最低的成成本，而不顾顾其他。1.2战略略的形成（8）

不要要低估竞争对对手的反应或或者承诺。当当竞争对手负负隅顽抗以及及竞争对手的的利益受到威威胁的时候，，它们是最危危险的。（（9）避避免在没有强强大的竞争优优势和充足的的财务强势的的情况下对实实力雄厚、资资源丰富的竞竞争对手发动动进攻。（（10）记记住这样一点点：攻击竞争争强势和攻击击竞争弱势相相比，前者所所能够获得的的利益更多一一些，所冒的的风险更小一一些。（（11）

在没没有既定成本本优势的情况况下降低价格格要谨慎明智智。只有低成成本生产上才才能够通过采采用降价的手手段获得长期期的利益。1.2战略略的形成（12）时时刻注意：为为了从竞争对对手那里攫取取市场份额而而采取的进攻攻性行动常常常会激起下列列形式的报复复：市场营销销战以及价格格战--者对对每一个人的的利润都会造造成伤害。为为提高市场份份额而采取的的进攻性行动动会激起殊死死的竞争，如如果一个市场场存货很高，，生产能力过过剩的话，其其情形尤为如如此。（（13）在在追求差别别化战略的时时候，尽力在在质量、性能能、特色、服服务上同竞争争对手拉开距距离。与竞争争对手所提供供产品之间的的细微差异对对于购买者来来说，可能不不够明显，也也不够重要。。1.2战略略的形成2。战略形成成的出发点企业是在一定定的环境中生生存的。企业业的生产经营营活动必然要要与环境中的的各种各样的的因素发生联联系。因此，，企业在制订订战略时，必必须在正确处处理这两种相相互关系的基基础上，分析析自己所处的的环境和现有有资源的经营营能力，而且且要动态的分分析在战略实实施的过程中中各种资源可可能发生的变变化，以及由由此对企业竞竞争力的影响响，以保证自自己的发展，，实现自己的的战略目标。。为为了选择适当当的战略目标标，企业必须须通过选择合合适的经营范范围来确定与与自己有关的的外部企业，，并设法通过过联合经营、、合并、购买买等形式，与与外部企业建建立有利于自自己的联系。。为了维护企企业的独立性性，企业应该该在各种重大大决策的各个个环节上，有有企业自己独独立决定。1.2战战略的形成成除了一般的的环境因素素外，企业业还要考虑虑内部的额额影响因素素。特别是是，企业的的文化和个个人的价值值观念是企企业内部重重要的影响响因素。其其中，企业业文化是企企业组织中中员工共同同的价值观观念和行为为规范，对对整个战略略活动过程程都不可避避免的产生生影响。而而企业管理理人员，特特别是高层层领导人的的个人的价价值观念、、报负和胆胆识，对企企业战略的的形成与实实施也有着着重要的影影响。在其其他战略决决定因素相相对稳定的的情况下，，企业文化化与个人价价值观念甚甚至可以对对整个战略略活动起着着举足轻重重的作用。。1.2战战略的形成成更重要的是是，在制订订战略时，，企业要分分清战略决决策和业务务决策的区区别。企业业的战略决决策是通过过所制定的的战略，回回答涉及到到现有产品品与市场、、新的市场场、新的产产品以及现现有企业与与环境之间间的联系的的问题。同同时，企业业战略涉及及到企业的的未来，要要对环境做做出反应，，并能发展展与环境的的关系。因因此，企业业所制定的的战略涉及及到企业的的效能，考考虑的是企企业的利益益，效益和和前途。相相对的，企企业管理人人员做出库库存系统、、组织机构构或分销系系统的变换换等业务决决策时，只只是涉及到到提高企业业效率的问问题。这与与企业的战战略决策有有很大的区区别。1.2战战略的形成成总之，在进进行战略决决策时，管管理人员是是变化的寻寻找者，敢敢于冒险，，具有解决决发散型问问题的能力力，并且善善于引导他他人探索新新的、未曾曾尝试的管管理途径。。在进行业业务管理时时，管理人人员总是变变化的吸收收者，总是是小心翼翼翼的避免冒冒险，解决决的是收敛敛型的问题题，扮演的的是诊断者者、协调者者和控制者者。他们所所作的只是是激励人们们去解决问问题，而不不是改变企企业的方向向。1.2战战略的形成成总之，在进进行战略决决策时，应应该注意以以下的问题题：（（1）

决策策目标要具具体明确，，不能含糊糊不清或抽抽象空洞。。否则，企企业的战略略决策就不不能起到应应有的指导导作用。（（2）制制订战略略决策要考考虑获利能能力，选用用能以最小小的投入获获得最大的的产出或以以最小的成成本获得最最大的收益益的方案。。（（3））

战略决决策必须可可行。即能能够为内部部各部门和和外部环境境所允许，，并能顺利利的实施。。（（4））

制订战战略决策必必须要考虑虑社会责任任。企业的的存在与发发展离不开开社会的支支持和制约约，应该把把企业利益益和社会利利益结合起起来。1.2战战略的形成成3.战略略形成的方方法不同类型与与规模的企企业以及不不同层次的的管理人员员，在战略略形成的过过程中会有有不相同的的形式。小小规规模的企业业，所有者者兼任管理理人员，其其战略一般般都是非正正式的，主主要存在于于管理者的的头脑之中中，或者只只存在于与与主要下级级人员达成成的口头协协议之中。。而在大规规模的公司司之中，战战略是通过过各层管理理人员广泛泛的参与，，经过详细细复杂的讨讨论和研究究，有秩序序、有规律律的形成。。1.2战战略的形成成根据不同层层次管理人人员介入战战略分析和和战略选择择工作的程程序，可以以将战略形形成的方法法分为四种种形式：（1）自自上而下的的方法。这这种方法是是先由企业业总部的高高级管理人人员制订企企业的总体体战略，然然后由下属属各部门根根据自身的的实际情况况将企业的的总体战略略具体化，，形成系统统的战略方方案。这一一方式的最最显著的优优点是，企企业的高层层管理人员员能够牢牢牢把握整个个企业的经经营方向，，并能对下下属各部门门的各项行行动实施有有效的控制制。这种方方法的缺点点是，这一一方法要求求企业的高高层管理人人员制订战战略时必须须深思熟虑虑，战略方方案务必完完善，并且且还要对下下属各部门门提供详尽尽的指导。。同时，这这一方法也也约束了各各部门的手手脚，难以以发挥中下下层管理人人员的积极极性和创造造性。1.2战战略的形成成（2）自自下而上的的方法。这这是一种先先民主后集集中的方法法。在制订订战略时，，企业最高高管理层对对下属部门门不作硬性性的规定，，而是要求求各部门积积极提交战战略方案。。企业最高高管理层在在各部门提提交战略方方案的基础础上，加以以协调和平平衡，对各各部门的战战略方案进进行必要的的修改后加加以确认。。这种方法法的优点是是，能够充充分发挥各各个部门和和各级管理理人员的积积极性和创创造性，集集思广益。。同时，由由于的制订订战略方案案有广泛的的群众基础础，在战略略实施过程程中也容易易得到贯彻彻和落实。。方法的不不足之处是是，各部门门的战略方方案难以协协调，影响响了整个战战略计划的的系统性和和完整性。。1.2战战略的形成成（3）上上下结合的的方法。这这种方法是是在战略制制订的过程程中，企业业最高管理理层和下属属各部门的的管理人员员共同参与与，通过上上下各级管管理人员的的沟通和协协商，制订订出适宜的的战略。这这种方法的的主要优点点是，可以以产生较好好的协调效效果，制订订出的战略略更加具有有操作性。。（（4）战战略小组的的方法。这这种方法是是指企业的的负责人与与其他的高高层管理者者组成一个个战略制订订小组，共共同处理企企业所面临临的问题。。在战略制制订小组中中，一般都都是由总经经理任组长长，而其他他的人员构构成则具有有很大的灵灵活性，由由小组的工工作内容而而定，通常常是吸收与与所要解决决的问题关关系最密切切的人员参参加。这种种战略制订订方法目的的性强，效效率高，特特别适宜于于制订产品品开发战略略，市场营营销战略等等特殊战略略1.2战战略的的形成成4。战战略制制定的的程序序战略制制订是是企业业的决决策机机构组组织各各方面面的力力量，，按照照一定定的程程序和和方法法，为为企业业选择择合适适的经经营战战略的的过程程。制制订战战略的的一般般程序序是：：（（1）识识别别和鉴鉴定企企业现现行的的战略略。在在企业业运营营的过过程中中，随随着外外部环环境的的变化化和企企业自自身的的发展展，企企业的的战略略也应应该作作相应应和调调整和和转换换。然然而，，要制制定新新的战战略，，首先先必须须识别别企业业的现现行战战略是是否已已经适适应于于形势势。因因此，，识别别和鉴鉴定企企业现现行的的战略略是制制定新新战略略的前前提。。只有有确认认现行行战略略已经经不适适用时时，才才有必必要制制定新新的战战略。。同时时，也也只有有在认认清现现行战战略缺缺陷的的基础础上，，才能能制订订出较较为适适宜的的新战战略方方案。。1.2战战略的的形成成（2））分分析企企业外外部环环境。。调查查、分分析和和预测测企业业的外外部环环境是是企业业战略略制订订的基基础。。通过过环境境分析析，战战略制制订人人员应应该认认清企企业所所面临临的主主要机机会和和威胁胁，觉觉察现现有和和潜在在竞争争对手手的图图谋和和未来来的行行动方方向，，了解解未来来一段段时期期社会会、政政治、、经济济、军军事、、文化化等的的动向向，以以及企企业由由此而而面临临的机机遇和和挑战战。（（3）测测定定和评评估企企业自自身素素质。。企业业可以以通过过内部部分析析来测测定和和评估估企业业的各各项素素质，，摸清清企业业自身身的状状况，，明确确自身身的优优势与与劣势势。（（4）准准备备战略略方案案。根根据企企业的的发展展要求求和经经营的的目标标，依依据企企业所所面临临的机机遇和和机会会，企企业列列出所所有可可能达达到的的经营营目标标的战战略方方案。。（（5））评评价和和比较较战略略方案案。企企业根根据股股东、、管理理人员员以及及其他他利益益相关关团体体的价价值观观和期期望目目标，，确定定战略略方案案的评评价标标准，，并依依照标标准对对各项项备选选方案案加以以评价价和比比较。。1.2战战略的的形成成（6））确确定战战略方方案。。在评评价和和比较较方案案的基基础上上，企企业选选择一一个最最满意意的战战略方方案作作为正正式的的战略略方案案。有有时，，为了了增强强企业业的战战略的的适应应性，，企业业往往往还选选择一一个或或多个个方案案作为为后备备的战战略方方案。。1.2战战略的的形成成企业战战略制制定出出来之之后，，企业业必须须将战战略构构想、、计划划转变变成行行动。。在转转化的的过程程中，，企业业要注注意三三个相相互联联系的的重要要阶段段：（1））战略略操作作化。。企业业利用用年度度目标标、部部门战战略与与沟通通等手手段，，是战战略最最大限限度的的变成成可以以具体体操作作的业业务。。（2））战略略制度度化。。企业业通过过组织织结构构、资资源配配置等等方式式，使使战略略真正正进入入企业业的日日常生生产经经营活活动之之中。。（3））战略略评估估与控控制。。战略略是在在变化化的环环境中中实施施的，，企业业只有有加强强对执执行过过程的的评价价与控控制，，才能能适应应环境境的变变化，，完成成战略略任务务。这这一阶阶段的的任务务，主主要是是建立立控制制系统统、监监控效效益和和评估估偏差差、协协调与与反馈馈等三三方面面的内内容。。1.3战战略的的评定定和选选择1．战战略选选择矩矩阵战略选选择矩矩阵是是一种种知道道企业业进行行战略略管理理的模模型。。企业业应结结合自自身的的优劣劣势和和内外外部资资源的的运用用状况况，选选择合合适的的战略略。该该战略略矩阵阵如下下图：：1.3战战略的的评定定和选选择1.3战战略的的评定定和选选择在象限限Ⅰ中中，企企业会会认为为自己己当前前的生生产经经营业业务的的增长长机会会有限限或风风险太太大，，可以以采用用纵向向整合合战略略来减减少原原材料料或顾顾客渠渠道方方面的的不确确定性性所带带来的的风险险。企企业也也可以以采用用联合合型多多种经经营战战略，，既能能投资资获利利，又又不用用转移移对原原有经经营业业务的的注意意力。。1.3战战略的的评定定和选选择在象限限Ⅱ中中，企企业常常采用用较为为保守守的克克服劣劣势的的办法法。在在保持持基本本使命命不变变的情情况下下，企企业在在内部部将一一种经经营业业务转转向另另一种种经营营业务务，加加强有有竞争争优势势的经经营业业务的的发展展。企企业可可以采采用压压缩战战略，，精简简现有有业务务。实实际上上，压压缩也也是起起着一一种转转变战战略的的作用用，即即从提提高工工作效效率，，消除除浪费费中获获得新新的优优势。。如果果某种种业务务已经经是成成功的的重大大障碍碍，或或者克克服劣劣势所所费巨巨大，，或者者成本本效益益太低低，就就必须须考虑虑采取取分离离战略略，把把这种种业务务分离离出去去，同同时获获得补补偿。。当经经营业业务已已经徒徒然耗耗费组组织资资源，，有导导致破破产的的危险险时，，就可可以考考虑清清算战战略。。1.3战战略的的评定定和选选择在象限限Ⅲ中中，企企业如如果认认为能能利用用这四四种战战略，，建立立获利利能力力并希希望从从内部部增强强竞争争优势势，，，就可可以进进行选选择。。集中中既市市场渗渗透，，全力力倾注注于现现有的的产品品和市市场，，力求求通过过再投投入资资源，，增强强优势势以巩巩固自自己的的地位位。市市场开开发和和产品品开发发都是是要扩扩展业业务，，前者者适用用预先先有产产品拥拥有新新顾客客群的的情况况，后后者适适用于于现有有顾客客对企企业现现有产产品的的相关关产品品感兴兴趣的的情况况。产产品开开发也也适用用于拥拥有专专门技技术或或其他他竞争争优势势的条条件。。1.3战战略略的的评评定定和和选选择择在象象限限ⅣⅣ中中，，企企业业通通过过积积极极扩扩大大要要业业务务范范围围来来增增强强竞竞争争优优势势，，会会需需要要选选用用一一种种注注重重外外部部的的战战略略。。横横向向整整合合可可以以使使企企业业迅迅速速增增加加产产出出能能力力。。同同心心型型多多种种经经营营业业务务与与新新业业务务密密切切相相关关，，可可以以使使企企业业平平稳稳而而协协调调的的发发展展。。合合资资经经营营也也是是从从外外部部增增加加资资源源能能力力的的战战略略，，可可以以使使企企业业将将优优势势拓拓展展到到原原来来不不敢敢独独自自进进入入的的竞竞争争领领域域。。合合作作者者的的生生产产、、技技术术、、资资金金或或营营销销能能力力可可以以大大大大减减少少金金融融投投资资，，并并增增加加企企业业获获利利的的可可能能性性。。1.3战战略略的的评评定定和和选选择择2．．影影响响战战略略选选择择的的因因素素分分析析公司司战战略略态态势势的的选选择择会会对对企企业业的的未未来来产产生生重重大大的的影影响响，，因因而而这这一一决决策策必必须须时时非非常常慎慎重重的的。。在在实实际际工工作作中中，，企企业业管管理理者者往往往往在在经经过过对对各各项项可可能能的的战战略略态态势势进进行行全全面面评评价价以以后后，，发发现现好好几几种种方方案案都都是是可可以以选选择择的的，，在在这这种种情情况况下下，，会会有有一一些些因因素素会会对对最最后后决决策策产产生生影影响响，，这这些些因因素素在在不不同同的的企企业业和和不不同同的的环环境境中中起起到到的的影影响响作作用用是是不不同同的的，，但但了了解解这这些些因因素素对对企企业业管管理理者者制制定定合合适适的的战战略略方方案案来来说说时时非非常常必必要要的的。。总总的的来来说说，，企企业业的的影影响响因因素素有有：：1.3战战略的评定定和选择（1）企企业过去的的战略。对对大多数企企业来说，，过去的战战略常常被被当成战略略选择过程程的起点，，这样，一一个很自然然的结果是是，进入考考虑范围的的战略数量量会受到企企业过去战战略的限制制。由于企企业管理这这是过去战战略的制定定者和执行行者，因此此，他们常常常不倾向向于改动这这些既定战战略，这就就要求企业业在必要时时撤换某些些管理人员员，以削弱弱失败的目目前战略对对企业未来来战略的影影响。1.3战战略的评定定和选择（2）管管理者对风风险的态度度。企业管管理者对风风险的态度度影响着企企业战略态态势的选择择。风险承承担者一般般采取一种种进攻性的的战略，以以便在被迫迫对环境的的变化做出出反应之前前做出主动动的反应。。风险回避避者一般采采取一种防防御性战略略，只有环环境迫使他他们做出反反应使他们们才不得不不这样做。。风险回避避者相对来来说更注重重过去的战战略，而风风险承担者者则有着更更为广泛的的选择。1.3战战略的评定定和选择（3）企企业对外部部环境的依依赖性。企企业总是生生存在一个个受到股东东、竞争者者、客户、、政府、行行业协会和和社会的影影响之中。。企业对这这些环境力力量中的一一个或多个个因素的依依赖程度也也影响着企企业战略管管理的过程程。对环境境的较高的的依赖程度度通常会减减少企业在在其战略选选择过程中中的灵活性性。此外，，当企业对对外部环境境的依赖性性特别大时时，企业还还会不得不不邀请外部部环境中的的代表参加加战略态势势的选择。。1.3战战略的评定定和选择（4）企企业文化和和内部权势势关系。任任何企业都都存在着或或强或弱的的文化。企企业文化和和战略态势势的选择是是一个动态态并衡，相相互影响的的过程。企企业在选择择战略态势势时不可避避免的要受受到企业文文化的影响响。企业未未来战略的的选择只有有充分考虑虑到与目前前的企业文文化和未来来预期的企企业文化相相互包容和和相互促进进的情况下下才能被成成功的实施施。另一方方面，企业业中总存在在着一些非非正式的组组织。由于于种种原因因，某些组组织成员会会支持某些些战略，反反对另一些些战略。这这些成员的的看法有时时甚至能够够影响战略略的选择，，因此在现现实的企业业中，战略略态势的决决策或多或或少的都会会打上这些些力量的烙烙印。1.3战战略的评评定和选择择（5）时时期性。时时期性指允允许进行战战略态势决决策前的时时间限制。。时间限制制的压力不不仅减少了了能够考虑虑的战略方方案的数量量，而且也也限制了可可以用于评评价的方案案的信息和和数量。有有研究表明明，在时间间的压力下下，人们倾倾向于把否否定的因素素看得比肯肯定的因素素更重要，，因而往往往做出更加加具有防御御性的策略略。时期性性的第二点点包括战略略规划取得得长短，即即战略的时时期着眼点点。战略规规划期长，，则外界环环境的预测测相对复杂杂，因而在在作战略选选择时的不不确定性因因素更多，，这会使战战略方案的的决策的复复杂性大大大增加。1.3战战略的评评定和选择择（6）竞竞争者的反反应。在战战略态势的的选择中，，还必须分分析和预计计竞争对手手对本企业业不同战略略方案的反反应，企业业必须对竞竞争对手的的反击能力力做出恰当当的估计。。在寡头垄垄断的市场场结构中，，或者市场场上存在着着一个极为为强大的竞竞争者时，，竞争者反反应对战略略选择的影影响更为重重要。1.3战战略的评定定和选择3．战略群群模型分波士顿矩阵阵是战略选选择的一种种分析方法法，其具体体内容可以以参见“波波士顿矩阵阵（战略管管理/企业业内部分析析/市场营营销分析））。战略群群模型是在在对波士顿顿矩阵进行行修正的基基础上得出出的又一种种企业战略略态势选择择方法。与与波士顿矩矩阵相似，，战略群模模型也将业业务单位划划分为四种种类型，既既竞争地位位和市场发发展组成的的四个象限限。主要内内容见下图图：1.3战略略的评定和和选择1.3战战略的评定定和选择象限2中的的业务与明明星业务相相似。首先先选择的战战略应当是是集中发展展目前的产产品和业务务，因为目目前企业的的战略实施施状况是令令人满意的的。但是，，如果企业业拥有超过过集中型增增长所需要要的资源时时，就可以以考虑使用用纵向一体体化战略，，因为这有有助于更好好的接近用用户和供应应商，从而而保护企业业的市场份份额和利润润。当然，，企业也可可以考虑使使用同心多多元化战略略，但这对对企业资源源的要求要要大得多。。1.3战略略的评定和选选择象限1中的业业务与问题业业务类似，这这种业务要求求战略管理者者进行仔细的的分析，找出出在迅速发展展的市场上竞竞争地位较弱弱的原因，并并确定是否有有能力实现过过去既定的战战略目标。如如果认定企业业还具备尚未未充分体现的的潜力和竞争争优势的实力力的话，企业业仍旧可以集集中生产线有有的产品和服服务，或者用用横向一体化化来增强企业业的实力。相相反，若分析析的结果是在在战略期内企企业无法获得得更多的竞争争优势和实现现既定的战略略目标的话，，那么企业可可以考虑放弃弃和清算战略略。1.3战略略的评定和选选择象限1中的业业务与问题业业务类似，这这种业务要求求战略管理者者进行仔细的的分析，找出出在迅速发展展的市场上竞竞争地位较弱弱的原因，并并确定是否有有能力实现过过去既定的战战略目标。如如果认定企业业还具备尚未未充分体现的的潜力和竞争争优势的实力力的话，企业业仍旧可以集集中生产线有有的产品和服服务，或者用用横向一体化化来增强企业业的实力。相相反，若分析析的结果是在在战略期内企企业无法获得得更多的竞争争优势和实现现既定的战略略目标的话，，那么企业可可以考虑放弃弃和清算战略略。1.3战略略的评定和选选择象限4中的业业务类似于狗狗的业务。对对于这类业务务，如果企业业管理者经过过分析确认这这种缓慢的市市场发展和相相对弱的竞争争地位将继续续下去的话，，那么企业就就应当实施抽抽资转向战略略或干脆采用用放弃和清算算战略，以尽尽可能的收回回被其占用的的资源。但如如果这类业务务的转向和清清算战略较为为困难的话（（例如受沉没没成本和资产产专用性的影影响），企业业也可以考虑虑进行一定的的多样化经营营，力图从相相关何不相关关的业务领域域中获取发展展机会。1.3战略略的评定和选选择象限3中的业业务相当于奶奶牛业务。这这些业务具有有现金流入大大，内部发展展对资源的要要求相对小的的特点。所以以，对他们既既可以采取各各种多元化战战略，也可以以采用联合投投资的战略，，以实现进入入更又发展前前途的业务领领域的目标。。1.3战略略的评定和选选择4.战略选选择的误区分分析在实际的战略略管理中，战战略管理者往往往容易犯一一些共同的毛毛病，造成战战略态势的失失误选择。这这些战略态势势的选择的误误区有其背后后所存在的客客观原因，这这要求战略管管理者在决策策时要十分注注意。1.3战略略的评定和选选择(1)

盲目目追随他人。。这是指企业在在没有仔细分分析企业特有有的内外环境境条件和自身身资源的情况况下，盲目的的追随市场领领导者或目前前流行的战略略态势，从而而造成失误。。

盲目追随随他人往往发发生在市场前前景较为乐观观，经济较为为景气的时期期。此时，诱诱人的外部环环境会使大多多数企业采取取增长型战略略。但是，结结果常常是导导致一哄而上上，最后造成成供大于求。。而其中一些些实力强大，，竞争优势明明显的企业将将最终获得市市场扩张的好好处。真正遭遭受损失的就就是那些盲目目跟风，采用用增长型战略略的中小企业业。1.3战略略的评定和选选择(2)

过分分分散投资领领域。在有些战略管管理者的战略略观念中，认认定投资于多多个行业和业业务领域会降降低经营风险险，还能显示示企业的实力力，这其实是是一种非常荒荒谬的看法，，并不是投资资领域越分散散就越能体现现企业的实力力。事实上，，多元化会使使得企业资源源分散和管理理经验变得欠欠缺。这些都都将使企业的的经营实力受受到影响。1.3战略略的评定和选选择(3)

排斥斥紧缩型战略略。一般来说，排排斥紧缩型战战略是因为实实行紧缩就意意味着管理人人员的失败，，而大多数人人则不愿看到到自己的失败败。而另一类类管理人员却却是因为缺乏乏全局观念而而排斥紧缩型型战略，他们们一方面没有有认识到许多多成本具有沉沉没性，一旦旦投入进去就就无法弥补，，而不如及早早退出或清算算，另一方面面，他们没有有认识到企业业在有更好的的业务机遇时时，完全可以以将其他不良良运作的业务务资源转移过过来，从而实实现企业资源源的最优配置置。1.3战略略的评定和选选择(4)

战略略规划与执行行的非系统性性。这里是指战略略规划在时间间上的连续性性，与未来的的环境的适应应性方面不够够系统，例如如，战略制定定出来实施的的时间不长，，就遇上主要要管理人员的的调整，由此此造成战略态态势的重新选选择，使企业业战略没有连连续执行的效效率，变得失失去长期的总总体效益。克服这一缺点点的方法是努努力培养一种种尊重战略制制定，科学客客观的执行企企业战略的企企业文化。只只有这样，才才能使企业战战略发挥其应应有的指导企企业长期，全全局经营业务务的作用。1.3战略略的评定和选选择影响战略选择择的领域企业的生产经经营活动可以以分为三种类类型：社会方方面的管理，，涉及到企业业在社会和政政治环境中的的合法性和生生存能力；经经营方面的管管理，涉及企企业的盈利潜潜力；竞争方方面的管理，，涉及到企业业如何把潜在在利益转化为为实际的盈利利。这三个方方面的管理活活动，决定了了影响企业战战略选择的三三个领域。1.3战略略的评定和选选择1.社社会领域域。该领领域包括括企业的的社会责责任以及及它在社社会中的的合法性性。企业业的环境境是由顾顾客、供供应者、、股票持持有者、、管理人人员、政政府、公公众利益益团体等等各种利利益团体体组成。。其中，，每一个个群体都都向企业业提出各各自合法法的要求求，并对对企业提提供不同同程度的的支持。。企业战战略的变变化会是是上述各各方的利利益受到到影响。。企业在在选择战战略时，，必须让让各个利利益群体体认为企企业的活活动具有有社会的的合法性性，同时时该战略略符合他他们的要要求。各各个利益益群体对对企业应应该怎样样活动，，以及企企业在经经济上、、社会心心理等方方面应该该提供什什么样的的利益，，都抱有有各自的的期望。。如股东东期望增增加他们们的股份份和股息息；员工工期望提提高他们们的工资资和津贴贴；管理理人员希希望得到到晋升，，奖金和和实现个个人满足足感等。。因此，，企业需需要通过过选择合合适的战战略，认认真协调调与解决决各利益益群体相相互矛盾盾的利益益期望。。1.3战战略的的评定和和选择2.经经营领域域。企业业要根据据企业的的目标，，选择适适合自身身条件的的生产经经营领域域，并制制订相应应的战略略，促使使自己的的产品和和市场得得到发展展。3.竞竞争领域域。企业业为了获获得竞争争优势，，需要关关心产品品生命周周期、技技术变革革和发展展，以及及实际存存在的和和潜在的的竞争者者，选择择适当的的竞争领领域，制制订出各各种防御御战略、、保护战战略和攻攻击战略略。明确企业业这三类类管理活活动，不不仅使企企业可以以从这三三个领域域来制定定战略，，还有利利于企业业正确的的确定是是否应该该及时变变更自己己的战略略。1.3战战略的的评定和和选择6．战略略评价的的方法关于如何何评价战战略的论论述很多多，下面面我们介介绍三种种有代表表性的战战略评价价方法：：（1）伊伊丹敬敬之的优优秀战略略评价标标准。日日本战略略学家伊伊丹敬之之认为，，优秀的的战略是是一种适适应战略略，它要要求战略略适应外外部环境境因素，，包括技技术、竞竞争和顾顾客等；；同时，，企业战战略也要要适应企企业的内内部资源源，如企企业的资资产、人人才等；；第三，，企业的的战略也也要适应应企业的的组织结结构。企企业家在在制订优优秀的战战略时应应该权衡衡7各方方面的战战略思想想。1.3战战略的的评定和和选择1)战战略要实实行差别别化，要要和竞争争对手的的战略有有所不同同。2)战战略要集集中。企企业资源源分配要要集中，，要确保保战略目目标的实实现。3)制制订战略略要把握握好时机机。企业业应该选选择适当当的时机机推出自自己的战战略，时时机要由由自己积积极创造造。4)战战略要能能利用波波及效果果。企业业利用自自己得以以有成果果，发动动更大的的优势，，扩大影影响，以以便增强强企业的的信心。。这一定定点实质质上是强强调企业业要利用用自己的的核心能能力。1.3战战略的的评定和和选择5)

企业战战略要能够激激发员工的士士气。6)

战略要要有不平衡性性。企业不能能长期的稳定定，要有一定定的不平衡，，造成一定的的紧迫感，即即战略要有避避嫌时更高的的要求。7)

战略要要能巧妙组合合。企业战略略应该能把企企业的各种要要素巧妙的组组合起来，使使各要素产生生协同效果。。1.3战略略的评定和选选择（2）美国的的斯坦纳&麦麦纳提出嘹评评价战略时应应该考虑的6个要素。1)

战略要要有环境的适适应性。企业业所选的战略略必须和外部部环境及其发发展趋势相适适应。2)

战略要要有目标的一一致性。企业业所选的战略略必须能保证证企业战略目目标的实现。。3)

竞争的的优势性。企企业所选的战战略方案必须须能够充分发发挥企业的优优势，保证企企业在竞争中中取得优势地地位。1.3战略略的评定和选选择4)

预期的的收益性。企企业要选择能能够获取最大大的利润的战战略方案。需需要注意的是是，这里所说说的战略利润润是长期利润润而不是短期期利润。其指指标很简单，，用投资利润润率来评价。。投资利润率率=与其利润润/预期投资资总额。5)

资源的的配套性。企企业战略的实实现必须有一一系列战略资资源作保证，，这些资源不不仅要具备，，而且要配套套，暂时不具具备而经过努努力能够具备备的资源也是是可取的。1.3战略略的评定和选选择6)

战略的的风险性。未未来具有不确确定性，战略略具有风险性性，在决策时时要适当对待待风险。一方方面，在态度度上要有敢于于承担风险的的勇气；另一一方面，在手手段上，要事事先科学的预预测风险，并并制订出应变变的对策，尽尽量避免孤注注一掷。1.3战略略的评定和选选择（3）努梅特特战略评价四四标准。英国国战略学家理理查德·努梅梅特（RichardRumelt）提出了了可用于战略略评价的四条条标准：一致致、协调、优优越和可行。。协调（consonance）与优优越（advantage）主要用用于对公司的的外部评估，，一致（consistency））与可行（feasibility）则主要用用于内部评估估。具体如下下：1.3战略略的评定和选选择1）一致性。。一个战略方方案中不应出出现不一致的的目标和政策策。鲁梅特提提出如下帮助助确定组织内内部问题是否否由战略间的的不一致所引引起的三条准准则：A.尽管更换换了人员，管管理问题仍持持续不断，以以及如果这一一问题像是因因事而发生而而不是因人而而发生的，那那么便可能存存在战略的不不一致。1.3战略略的评定和选选择B.如果一个个组织部门的的成功意味着着或被理解为为意味着另一一个部门的失失败，那么战战略间可能存存在不一致。。C.如果政策策问题不断地地被上交到最最高领导层来来解决，可可能存在战略略上的不一致致。1.3战略略的评定和选选择2）协调性。。协调指在评评价时既要考考察单个趋势势，又要考查查组合趋势。。在战略制定定中将企业内内部因素与外外部因素相匹匹配的困难之之一在于绝大大多数变化趋趋势者都是与与其他多种趋趋势相互作用用的结果，对对此必须综合合考察。1.3战略略的评定和选选择3）可行性。。一个好的经经营战略必须须做到既不过过度耗费可利利用资源，也也不造成无法法解决的派生生问题。对战战略的最终的的和主要的检检验标准是其其可行性。即即依靠自身的的物力、人力力、及财力资资源能否实施施这一战略。。企业的财力力资源是最容容易定量考察察的，通常也也是确定采用用何种战略的的第一制约因因素。人员及及组织能力是是对于战略选选择在实际上上更严格，但但定量性却差差一些的制约约因素，因此此，在评价战战略时，很重重要的一点是是要考察企业业在以往是否否已经展示了了实行既定战战略所需要的的能力、技术术及人才。1.3战略略的评定和选选择4）优越性。。经营战略必必须能够在特特定的业务领领域使企业创创造和保持竞竞争优势。竞竞争优势通通常来自如下下三方面的优优越性：A.资源；B.技能；C.位置。良好好位置的主要要特征是，它它使企业从某某种经营策略略中获得优势势，而不处于于该位置的企企业则不能类类似地受益于于同样的策略略。因此，在在评价某种战战略时，企业业应当考察与与之相联系的的位置优势特特性。2.1战略略计划系统的的制订1.战略计计划系统的制制定过程企业要有成效效的决定战略略计划系统，，它必须以一一种强有力的的组织方式去去做。企业在在决定战略计计划系统时，，必须设计相相应的流程以以便审核企业业中各部门之之间，以及他他们的活动和和计划之间的的相互关联，，相互影响和和相互依存性性。一般来讲，由由于每个企业业的历史发展展、决策习惯惯、领导人的的思维模式等等方面的不同同，导致其在在制订战略计计划系统时的的方式方法也也不同。每个个企业都会根根据自己的实实际情况去确确定战略计划划系统的科学学制订程序。。结合国内外外不同公司，，不同理论派派别对这一问问题的实践与与研究，这里里给出两种企企业战略计划划系统的制定定过程。2.1战略略计划系统的的制订（1）

层层层制定过程。。即先由总公公司的最高层层制订总的战战略与目标，，然后层层分分解，层层保保证，最后将将一个总目标标分解为一个个个具体易达达到的子目标标，这种形势势类似于目标标管理模式，，但由于其涉涉及的是企业业总体战略的的设计，因此此与目标管理理还不尽相同同。还必须明明确的一点时时，一旦企业业战略计划系系统被最终确确定之后，就就必须有一整整套具体的程程序来指导职职工的日常行行动作为匹配配，只有这样样，才会使企企业的战略被被落到实处。。2.1战略略计划系统的的制订（2）

战略略职能区分型型的制定过程程。即企业根根据战略计划划系统的实质质内容（也就就是具体的职职能）来按项项制订企业战战略的整个过过程。这个过过程包括两大大部分：战略略制定过程和和具体规划实实施过程。实实际上，这两两者是一个不不可分割的整整体，两者互互相补充，互互相呼应。战战略制定过程程是具体规划划的前提，而而具体规划则则是战略制定定过程的后续续工作及补充充。

以上两两种战略计划划系统的制定定过程对于每每个企业来说说均是一种参参考。2.1战略略计划系统的的制订但不论采取何何种方式，都都应该考虑以以下的几个问问题：（1）

要求求广泛涉及企企业环境的变变化，必须考考虑到一系列列的连锁效应应及派生的社社会效果。例例如长期投资资，尽管其投投资回报率相相当高，但如如果此项目对对自然环境造造成持续不良良的影响，他他会对企业形形象造成极大大的损害，得得不偿失。（2）

战略略计划必须将将其注意力超超越可直接控控制的界限，，包括制约着着企业经营活活动的诸多要要素。为了不不只是在表面面上考虑这一一点，要求企企业自觉的考考虑与绝大多多数日常工作作无多大关系系的环境的影影响。因此，，战略计划系系统的内容将将是错综复杂杂的。2.1