技术创新管理第2讲课件

第2讲创新管理与战略分析创新的风险与收益创新合作与战略联盟技术战略管理与典型的创新战略创新战略分析工具之一：产品生命周期创新战略分析工具之二：罗氏九方格法创新战略分析工具之三：技术路径图方法创新管理工具之一：产品平台与产品族方法创新管理工具之二：创新源与领先用户方法第2讲创新管理与战略分析创新的风险与收益1技术创新的风险（1）创新的不确定性(uncertainty)

（1）市场不确定性 -潜在需求信息的不完全性 -市场拉动型创新面临的市场不确定性大大低于技术推动型创新 （2）技术不确定性

-产品原型与工程化/规模生产之间的差距 -新技术与现行技术系统之间的不兼容性 -制造成本问题S·P·Blake（1978） （1）大约40%的R&D项目在技术上未能最终完成； （2）在技术上成功的R&D项目，其中约45%无法成功商业化，主要原因是其市场收益无法保证； （3）在进行商业化的R&D项目中，约有60%在经济上是无法获利的。

技术创新的风险（1）创新的不确定性(uncertainty2技术创新的风险（2）GregA.Stevens&JamesBurley

3000rawideas(unwritten) =300ideassubmitted =125smallprojects =9significantdevelopments =4majordevelopments =1.7launches =1success技术创新的风险（2）GregA.Stevens&Ja3技术创新的收益及其特征创新收益的来源 （1）costreduction （2）value-added （3）value-creation进入市场时间与收益之间的关系技术创新过程中存在的“外部性”（externality）-大量研究表明，许多创新存在着社会收益率水平高于私人收益率水平的现象。创新者的困境（innovator’sdilemma&double-edgedsword）技术创新的收益及其特征创新收益的来源4创新收益的“溢出效应”（1）LukeGeorghiou对the84Queen’sAwardwinners的后继研究发现：“成为创新者并不足以在市场中获胜”。

“Successinthemarketcamenotfromjustbeinganinnovator,butfrombeingthefirmthatproduceda‘trajectory’ofimprovementsandpredicteda“corridor’ofcharacteristicsthatuserswoulddemand”.作为工业创新活动最为有效的推动力，尽管创新活动能给创新者带来经济收益（或潜在的经济收益），但创新者并不总能充分享有创新带来的收益，甚至在某些极端情况下，创新者几乎就未能享有创新收益，即所谓的“创新收益溢出效应”。创新收益的“溢出效应”（1）LukeGeorghiou对t5创新收益的“溢出效应”（2）Teece(1986)提出了三个基本概念来对创新利润分享现象进行解释：（1）独占性机制（appropriabilityregime）：独占性机制指除企业和市场结构以外的这样一些环境因素，它们决定了创新者获取创新收益的能力。其中最为重要的因素是创新自身的技术特性和产权法律保护机制的有效性。（2）辅助资产（complementaryassets）：辅助性资产则包括市场营销、分销渠道、生产制造、售后服务、辅助性技术等因素，它与包含在创新中的核心技术决窍一起，使得创新的成功商业化成为可能，进而使创新者能尽可能地享有其创新收益。（3）主导设计（dominantdesign）：Utterback(1994)把主导设计界定为“赢得市场的认可并且是竞争者与创新者都采用的设计范式”。创新收益的“溢出效应”（2）Teece(1986)提出了三个6Torvalds：Linux之父

革命开始。1991年时，Torvalds正是个在赫尔新基大学攻读资讯科学系的21岁大学生。在班上他曾用过Minix，亦即一种与Unix相似，在PC上执行的作业系统。他很确定自己能写出更好的东西，在狂热的几个月内就制作出了Linux(结合了他的名字以及Unix)。他在网路上免费发表出来，并且宣称宣布任何想帮助他发展的程式设计师都能得到其原始程式码。这也是件好事：Linux在早期时相当原始，但是由於网路上数千位义务程式设计师的帮忙，它蜕变成为一个成熟齐全的作业系统。Torvalds在1992年将Linux版权开放，意味著任何人都可以复制、使用、变更或甚至销售Linux软体。

开放资源成为一种运动。预计现今Linux至少在7到8百万台电脑上执行，数千位程式设计师都在改良此作业系统本身，并且致力发展其应用程式。仅仅是1998年出货的伺服器作业系统百分比，就从6.8%跳到17.2%--远超过WindowsNT、NetWare以及其他伺服器市场中的Unix系列作业系统的成长。事实上，微软已将Linux视为对WindowsNT的主要威胁了。 Linux的成功，也使得开放原始程式码运动增加了不少推动力。在1998年时，网景就宣布它将为下一个发表的通讯家(Communicator)原始程式码，提供免费执照。SunMicrosystems最近也发表了它的Java2科技原始程式码。LinuxTorvalds不是世界上第一个公布其原始程式码的程式设计师，但他的计划却是有史以来最成功的。这证明了开放来源的概念是正确的--也是个好典范，让我们知晓分享的力量。Torvalds：Linux之父

革命开7产业标准竞争（1）在新经济（NewEconomy）下，产业标准竞争的规模和影响程度与日俱增：移动通信领域以爱立信为代表的W-CDMA与以高通公司为代表的cdma2000在第三代移动通信标准上展开了白热化的竞争。我国影碟机行业1998年爆发SVCD与CVD标准之争，其最终结果是导致1998年11月1日由国家信息产业部正式发布《超级VCD系统技术规范》，成为我国第一个拥有知识产权的数字视听产品技术标准。产业标准竞争影响着未来的产业技术发展方向以及产业结构的变动。我国影碟机产业：超级VCD从1998年6月到1999年2月，在影碟机产业(包括DVD、LD、VCD和超级VCD)内的产品比例从3.0%上升至71.1%，竞争者数量也从原来参与VCD生产的数百家锐减至20余家。大部分的创新租金实际上是由发达国家所获得。在VCD的1000多件国际专利当中，我国企业申请的只有60多件，仅占6.3%；而居于前3位的是索尼、三星和飞利浦公司。这使得我国影碟机产业在发展过程中由于缺乏核心技术专利，创新收益中有很大一部分事实上被国外公司所获取。产业标准竞争（1）在新经济（NewEconomy）下，产业8产业标准竞争（2）W·布莱恩·阿瑟(1992)：“技术采用的递增收益”(1)干中学：一种技术被采用得越多，人们对它的了解也就越多，所以它越被开发和改进的机会也就越多；(2)网络延伸性：一种技术为处于同一用户网络的其他相关技术的采用提供更多的采用机会；(3)生产中的规模经济；(4)信息的递增收益；(5)技术的相互关联性：一种技术变得被更为广泛地采用时，许多其他子技术和产品就成为它的基础构成部分，在这个意义上而言，流行技术更具有竞争优势。产业标准竞争（2）W·布莱恩·阿瑟(1992)：“技术采用9产业标准竞争（3）产业标准的形成模式(1)政府技术标准制定部门（以及一些国际性标准组织）“法定标准”与“事实标准”（2）企业特定能力及相关资产IBM所确立的PC产业标准。在一些情况下，由企业设定的“事实标准”甚至会取代政府部门制定的“法定标准”，SUN公司所推出的Java技术标准在与政府委员会标准之间的竞争中最终得到了产业的认同和确立。（3）企业的竞争策略（4）用户的选择过程产业标准竞争（3）产业标准的形成模式10产业标准竞争（4）产业标准的途径依赖性和标准锁定“最好的标准是沉淀性的标准”许多被确立为产业标准的技术及技术系统，在技术效率上并非最优的。QWERTY键盘排列与Dvorak键盘排列超级VCD技术标准产业标准的锁定（1）技术效率上的优势而被锁定为产业主导设计。（2）“干中学”(learningbydoing)、“用中学”(learningbyusing)和“研究开发中学习”(learningbyR&D)积累了大量的技术知识和经验，从而导致在技术采纳行为上出现明显的途径依赖性。（3）由于沉没成本或者说沉没投资所产生的途径依赖性产业标准竞争（4）产业标准的途径依赖性和标准锁定11产业标准竞争（5）技术系统特性对产业标准形成的影响一些技术是属于不同产业所共通的。因此，一些技术标准一旦在某个产业内得到确立，它将借助于技术的产业渗透性，逐步成为另一产业的主导设计，并最终上升为产业技术标准。处于同一技术系统内的两类相互依存技术（或者称“伴行技术”）。技术的交互作用：自1988年开始，英特尔积极与重要的软件公司合作，希望基于互惠原则，让软件公司也能尽早熟悉英特尔构架的特性，以充分发挥每一代新电脑的性能（P196）。这是因为我从过去的经验充分体会到如果缺乏操作系统与应用软件的配合，个人电脑市场也很难迅速成长。处于技术系统内的单一技术。由于技术系统内的各个技术之间存在着相互依存性，它使得技术之间的竞争经常演化成技术系统之间的竞争，尤其是当两个技术系统之间不具有兼容性时。产业标准竞争（5）技术系统特性对产业标准形成的影响12PDA：JeffHawkins&DonnaDubinsky

1996年时，矽谷内行人认为，手提电脑是赔钱货，不过是给超级电脑狂玩的复杂玩具罢了。然後几乎在一夜之间，每个人都炫耀起他们的掌上型电脑。18个月内，消费者争先恐後地抢购了超过一百万台，而微软也赶上脚步，完成了一个可以在手提电脑上执行的操作系统。PalmComputing的创办人JeffHawkins与DonnaDubinsky则是开启这个庞大市场的人。 早期的挫败。当Hawkins在1992年创办Palm公司时，就已经为第一台手提电脑设计了手写辨识系统，亦即AST的GridPad。他与哈佛M.B.A.出身、80年代工作於苹果电脑的Dubinsky，一起看见了市场的前景，於是在Newton出品两个月後，Palm公司的第一台PDA就问世了。但这台标价美金700元的Zoomer又慢又小，而且充斥著一大堆无用的功能，几乎是一上市就又销声匿迹了。 与此同时，评论家们也正忙著大肆抨击Newton的缺点。在其他的问题之中，他们最抱怨的便是训练手写辨识系统要花太多的时间。因此Hawkins开始著手研究一个更简便的系统，称为Graffiti。要使用Graffiti，使用者必须先学一个新字母-例如A要写成倒V状，但一旦学会了以後，就能轻松快速的输入资料。Graffiti也不需要像手写辨识系统那样大的记忆容量。有了Graffiti开路，Hawkins将致力於将他的下个PDA产品变得更简单，且小得能放进上衣的口袋中。 最後，数据机巨人U.S.Robotics终於同意收购该公司。Pilot在1996年四月首度问世，然後经过几个月萧条的销售情形之，销售突然激增。当微软决定也想来分一杯Pilot市场的羹时，便积极的认可新版的WindowsCE，於是一个全新的附属产业就诞生了。PDA：JeffHawkins&DonnaDubinsk13产业标准竞争（6）产业标准竞争的风险与收益风险（risk）英特尔技术总裁虞有澄：“高科技产业的管理阶层，经常小看创新全新构架的困难度与复杂性。ZILOG公司的失败在很大程度上就是出于这方面的原因。在高科技产业中，‘想害一个人，就让他去创造市场新标准’。”沉没成本(sunkcost)能力陷阱（capabilitytrap）收益（return）“制定标准就是制定游戏规则。尤其是在信息业，成为第一或成为最好都还远远不够。要制定一个标准让他人去遵循，否则的话，你将成为过眼烟云”。控制了产业标准，实际上在很大程度上就掌握了产业发展的节奏与方向，这使得后发者在竞争中处于一种动态性的不利地位。[案例]英特尔公司在微处理芯片产业的竞争中就无情地运用了它所控制的产业技术构架。它总是率先推出一些在技术性能上具有较大优势的新型微处理芯片，以淘汰原有的芯片，并且在竞争对手有能力大量推出能与之竞争的芯片时，把芯片价格大幅度削减，从而使竞争者始终处于一种动态比较劣势。产业标准竞争（6）产业标准竞争的风险与收益14创新合作的选择因素技术的复杂性与系统性制造业：尽管拥有良好的实验室和创新资源，但仍与大学及研究机构合作飞机制造业：与供应商和客户合作，而非大学产权因素竞争前技术（pre-competitivetechnology）创新合作的选择因素技术的复杂性与系统性15APPLE公司案例1996年12月，SteveJobs重返APPLE公司，成为CEOGilAmerlio的特别顾问。当时APPLE公司濒临绝境：sales与marketshare直线下降；部门之间失控；大量优秀人才流失。数月之后，在原DUPONT公司CEOEdgarWoolard推动下，Amelio下台，Jobs临危受命，组建新董事会（6人）：其中包括Intuit公司CEOBillCampbell和Oracle公司CEOLarryEllison。1997年9月，Jobs出任临时CEO。改革绩效：接手时公司亏损10亿美圆，1年后赢利3.09亿美圆售价1299美圆的iMac成为市场热门产品改革措施：（1）收回Macintosh兼容机的生产和销售授权（2）突出重点产品：公司一度有15个产品分类。现在决定停止生产打印机和NewtonPDA，并且将公司重新定位在四大产品分上：针对专业和一般用户的台式机和便携式Macintosh。（3）压缩库存规模：Jobs聘用Compaq公司的TimCook；1998年9月25日，成品及零部件库存从1997年12月的4亿美圆减少至7800美圆。（4）战略合作：1997年8月，Jobs与Microsoft达成协议，由微软公司向其注资1.5亿美圆；并且Microsoft承诺将为APPLE提供Mac版软件。APPLE公司案例1996年12月，SteveJobs重返16案例诺基亚公司

诺基亚（苏州）电信有限公司于2000年1月12日正式开业。该工厂是诺基亚在中国的第7家合资企业，其中远期目标是成为亚洲最大的移动通信基站设备供应商。至此，诺基亚在全球的4个基站工厂中，有2个设在了中国。其全球8个手机工厂中也有2个设在中国。诺基亚在中国还建有一家独资企业、一家全球性研发中心和20多个代表处，雇员超过3500多人。目前，中国已成为诺基亚在全球的第二大市场，诺基亚在华投资已达13亿美元。 目前，在国内手机市场上虽然唱主角的依然是诺基亚等国外公司，但国产手机正“逆流而上”，他们能否在技术上有所突破，最终与国外公司形成竞争关系？韦圣伯强调，诺基亚与中国的关系，更多是携手并进的合作而非其他。韦圣伯表示，诺基亚也认识到移动电话的发展正由简单的语音向数据和新的增值服务扩展，从GSM向第三代无线通信标准迈进，愿和中国携手，共同探索、建设。1999年9月，诺基亚同电信传输研究院建立了合作伙伴关系，共同开发第三代移动通信WCDMA技术，并在北京开始试运行一个WCDMA现场实验系统。诺基亚还和中国教育科研网（CERNET）达成合作开发下一代互联网技术的协议，将共同建立下一代互联网研究实验室，并着手在全国范围内建立下一代互联网实验网络，这个网络将是世界上最先进的IPv6网络。从1999年10月开始，诺基亚还与一些中国著名的互联网网站和内容提供商开始洽谈，共同开发WAP手机的中文无线互联网服务。案例诺基亚公司 诺基亚（苏州）电信有限公司于2000年17企业产品创新活动的组合观MeyerandUtterback(1990)

孤立地考虑新产品开发活动会产生两个较大的问题： （1）技术和营销努力的重复性浪费； （2）产品技术开发缺乏长期一致性和重点。Henderson(1994) 美国和欧洲制药业企业

（1）通过对单位项目的平均专利数的分析发现，随着项目组合中项目数的增加，将有助于项目产出效率的提高。 （2）不过上述关系达到一个最高值后，项目产出效率反而随项目数的增加而下降。 （3）当企业研究项目之间在技术上存在较强相关性时，则单位项目专利产出数量要普遍高于较弱技术相关项目组或是非相关的项目组。企业产品创新活动的组合观MeyerandUtterbac18工艺技术对企业的重要意义 回顾这段历史，我想我们成功的关键，在于我们的研究工作就在生产部门内进行。由于使用的设备完全相同，因此要将研究成果转移到生产线上，显得格外容易。此外，我们与生产部同仁密切配合，所以新的批量生产工艺中许多细节或难题，都能逐一化解。后来英特尔一直非常重视工艺技术，在生产部门也设有研发人员。由于半导体公司一向以批量生产能力分胜负，我想这也是英特尔所以能长保领先的原因之一（P46）。

虞有澄，《我看英特尔——华裔副总裁的现身说法》，北京：三联书店，1996年。工艺技术对企业的重要意义19产品族与产品平台（1）产品族与产品平台方法:技术型企业（technology-basedfirms）中重要的新产品开发管理工具。产品族（Productfamily）Aproductfamilyisdefinedasasetofproductsthatsharecommontechnologyandaddressarelatedsetofmarketapplications(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).“产品族”表示共享一个产品平台、但又具有满足不同顾客群体需要的产品特征和功能的产品集合(MeyerandUtterback,1993）;M.UzumeriandS.Sanderson(1995):Wedefineamodeltobeaproductdesignthatdifferssufficientlyfromotherdesignsthatthemanufacturerassignsitadistinctivecommercialdesignation.Similarly,aproductfamilyisasetofmodelsthatagivenmanufacturermakesandconsiderstoberelated.产品族与产品平台（1）产品族与产品平台方法:技术型企业（t20产品族与产品平台（2）产品平台(productplatform/platformarchitecture)产品平台（productplatform）：被定义成“产品族的技术基础”aproductplatformisthephysicalimplementationofatechnicaldesignthatservesasthebasearchitectureforaseriesofderivativeproducts。Theplatformalsoembracesthemanufacturingtechnologiesandprocessesemployedinproduction(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997)。“产品平台”指一系列产品所共有的产品设计和产品构件(MeyerandUtterback,1993)；产品平台（productplatform）：asetofsubsystemsandinterfaces(betweensubsystemsandtheexternalenvironment)thatformacommonstructurefromwhichastreamofderivativeproductscanbeefficientlydevelopedandproduced(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Platformarchitecturesforsoftwarefirmsarealsoabusinessmodel,allowingforrapiddevelopmentofmarketshareandrevenue(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998).产品族与产品平台（2）产品平台(productplatf21产品族与产品平台（3）产品族与产品平台概念的应用该概念不仅被运用于传统的产品，而且也被运用于软件产品(MeyerandLopez,1995)以及信息产品（MeyerandZack,1996）。那些生产无形产品（如软件和基于计算机的信息服务）的公司也可以运用产品族、产品平台和衍生产品的概念(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Well-designedplatformforsoftwareproductscanprovidesubstantialR&Dproductivitybenefitsfordevelopmentorganization.Platformarchitecturecanallowasoftwarecompanytobecomeaconduitforotherindividualsorcompaniesbuildingmodulesbasedonthatarchitecture,i.e.,becomethestandardorbasisoflarge-scaleinnovation.产品族与产品平台（3）产品族与产品平台概念的应用22产品族与产品平台（4）产品平台的变动类型Platformextension: (1)particularsubsystemswithintheexistingplatformdesignaresubstantiallychangedandenhanced,and/or (2)newsubsystemsareaddedtothedesignwithoutdisturbingtheprimarysubsystemsandinterfacesintheexistingdesign.Platformrenewal: theproductdesignisrearchitectedtoincorporatemajornewsubsystemsandnewsubsysteminterfaces.产品平台开发小组产品平台开发小组的构成： (1)centralR&D为主; (2)specificsubsystemsdevelopmentgroups; (3)leadusers; (4)seniorexecutives’sponsorship。产品族与产品平台（4）产品平台的变动类型23产品族与产品平台（5）产品族/产品平台的测度指标效率(platformefficiency)thedegreetowhichaplatformallowseconomicalgenerationofderivativeproducts,whichequaltotheratioofR&DcostforderivativeproducttoR&Dcostsforplatformversion(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997);产品平台的效率可以用从基础平台产生出产品所需要的成本和时间来测度(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。有效性(platformeffectiveness)thedegreetowhichtheproductsbasedonaproductplatformproducerevenueforthefirmrelativetothecostofdevelopingthoseproducts(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).产品族生命周期采用model(orproductfamily)variety和rateofmodel(orproductfamily)replacementchange来描述产品族生命周期曲线[M.UzumeriandS.Sanderson,1995]。模型变化度被定义成在给定时点上产品族中所具有的模型数量；模型变动率则定义为模型生命周期的倒数，量纲为(modelsperyear)。产品族与产品平台（5）产品族/产品平台的测度指标24创新的功能源创新的功能源（functionalsources）

创新类型

用户

制造商

供应商

其他 NA(n)

总数(n) 科学仪器 77% 23% 0% 0% 17 111 半导体与印刷板工艺 67% 21% 0 12% 6 49 拉制成型工艺 90% 10% 0 0 0 10 牵引式铲车及相关创新 6% 94% 0 0 0 16 工程塑料 10% 90% 0 0 0 5 塑料填加剂 8% 92% 0 0 4 16 工业气利用 42% 17% 33% 8% 0 12 热塑料利用 43% 14% 36% 7% 0 14 线路终端设备 11% 33% 56% 0 2 20 NOTE：NA案例不进入表中的百分比计算。科学仪器的创新源分布（《SourcesofInnovation》中译本第16页）

重大改进性创新

用户（百分比） 制造商

NA

总计 气体色谱分析仪 9（82%） 2 0 11 核磁共振光谱仪 11（79%） 3 0 14 紫外线分光光度仪 5（100%） 0 0 5 透射电子显微镜 11（79%） 3 0 14

总和 36（81%） 8 0 44创新的功能源创新的功能源（functionalsource25创新的功能源前提条件潜在的创新者必定不能轻易地转换其职能角色；潜在创新者可以从创新中直接获益而无须通过将创新转让给他人而获益。引起创新源变化的根本原因在很大程度上是潜在创新者对创新利润的预期(expectedinnovationrent)。竞争对手之间非正式诀窍交易作为一种有用的机制，创新者可以用它去和竞争对手分享（或避免分享）创新成本和利润。管理意义通过理解创新的预期利润是如何分配的，我们可以预测创新的可能源；通过改变预期利润的分布，我们有可能改变创新源。创新的功能源前提条件26领先用户方法

(leadusermethod)“前范式阶段”(preparadigmaticphase)：创新者必须很小心地使其基本设计保持一定的柔性，直至有足够的证据表明这种基本设计将成立未来的产业标准。因此企业需要很好地使技术发展与市场需求整合在一起，尤其是那些将充分影响主导设计形成的用户需求。一些分析关键用户需求及其发展趋势的方法就充分表现出它们的价值。领先用户(leaduser) （1）他们对技术产品的需求一般会成为整个行业的需求，但他们的需求比普通用户提前数月甚至是数年； （2）他们期待能满足自身的这些瓶颈需要，以获取潜在的巨大利益。领先用户的价值

通过分析来自领先用户的需求和问题解决的信息，可有效地提高企业新产品开发效率，尤其在一些技术发展变化迅速的工业领域。领先用户方法的步骤 STEP1：针对具体的产品/市场细分，找出领先用户的特征；这可以通过研究用户追求产品性能的趋势来判定； STEP2：找出若干能满足上述条件的领先用户； STEP3：将这些领先用户召集，与本企业的工程技术人员和市场营销人员共同讨论产品开发方向与解决问题的技术方法； STEP4：检验这些新设想是否也被其他典型用户所认同。 资料来源：EricvonHippel著，柳卸林等译，《技术创新的源泉》，科学技术文献出版社，1997年。领先用户方法

(leadusermethod)“前范式27缩短产品开发周期的方法ThreeConceptsR&DcycletimeNewProductDevelopmentCycleLeadTime“fuzzyfrontend”oftheR&Dcycle:definedas“theperiodbeforespecificcustomerandbusinessrequirementsarefullydefinedandorbeforespecifictechnicalsolutionsareavailable”.MechanicsandImpactDiagnosticMatrix(RobertE.Burkart,IRI)LeadUsermethodNPDcycletimeconcurrentengineeringcross-functionalteamworkearlyinvolvementmechanism缩短产品开发周期的方法ThreeConcepts28技术战略管理技术战略的重要推动因素（drivenforce）使R&D符合市场需要（大约85%）缩短新产品进入市场的时间（大约75%）在有限资源下管理R&D（大约70%）：R&D投入强度技术战略与企业经营战略之间的整合Peteraf(1994)~LDCs技术战略与经营战略的联结人物CEO（70%公司）R&D副总裁（约60%）高层技术主管（CTO）财务主管（1/3日本公司）典型的技术战略TechnologicalleaderstrategySecondmoverstrategyCreativeimitationstrategyNichemarketstrategy技术战略管理技术战略的重要推动因素（drivenforce29网络时代的经济游戏

90年代以来信息技术的革命，特别是互联网的出现与广泛地商业化应用，使人们注意的焦点从“货币财富”转向“信息财富”。如果说工业时代是依靠占有来获取资源，那么信息时代则凭借放弃来支配资源。美国经济学者勒维斯在1997年写作出版的《非摩擦经济——网络时代的经济模式》则把这种新经济模式概括为非摩擦经济(Friction－FreeEconomy)。按照非摩擦经济的理论原则，在信息时代的商业竞争中，你必须考虑遵循以下的法则： 1、跑马圈地：在广义上的IT产业中，以软件开发商和互联网服务提供商为主，甚至包括硬件制造商，最初研发和生产过程离不开高“固定成本”，而制造/复制环节则具有极低的“边际成本”。市场最先接受的产品，其后的占有率会更多。 2、不断创新：在众多搭便车们无情的侵蚀之下，最先开拓市场的先驱们甚至还来不及享受“首吃螃蟹”的滋味。 3、扩大规模：规模法则在传统工业中，降低平均生产成本通常降低单位生产成本。在IT产品中，单位生产成本可以忽略不计。在信息市场中，减少平均成本的关键在于增加销量，通过反复使用和销售来增加销量，减少平均成本。所以只有以规模主导成本，才能从根本上把握定价与价格趋势。 4、个性化服务：“了解顾客”的经营之道在信息时代与在工业时代一样重要。有所不同的是，互联网所提供的相互沟通能力大大增加了研究顾客的机会，还使你更容易地为价格进行个性化。网络时代的经济游戏 90年代以来信息技术的革命，特别是互联30技术领先者战略

(technologicalpioneeringstrategy)JackWelch（1989）,ChairmanandCEOofGeneralElectricTosucceedintoday'sglobalarena,acompanymust"combinefinancialstrengthandtechnologicalleadershipwithanorganizationalfocusonspeed,agility,andsimplicity."

资料来源：N.TichyandR.Charan,"Speed,Simplicity,Self-Confidence:AninterviewwithJackWelch"HarvardBusinessReview,67(5),1989,pp.112-120.MajorCharacteristicsofTechnologicalPioneering:(1)technologicalpioneeringembodiesthedevelopmentandsuccessfulcommercializationoftechnology. [CASE]Xerox:graphicuser-interfacesoftwaretechnology:Microsoft(2)technologicalpioneeringiscloselyrelatedtoradicalshiftsinatechnologyspurredbymajorscientificadvances.(3)technologicalpioneeringandmarketleadershiparedistinctactivities;successinoneisnotaguarantteeforachievingtheother. [CASE]IBMasystemintegratorinPCindustry:APPLE技术领先者战略

(technologicalpioneer31技术领先者战略

(technologicalpioneeringstrategy)AntecedentsandOutcomesofTechnologicalPioneering资料来源：ShakerA.Zahra,SarahNash,andDeborahJ.Bickford,Creatingacompetitiveadvantagefromtechnologicalpioneering,IEEEEMR,Spring1994,pp.76-85技术领先者战略

(technologicalpioneer32R&DExpendituresoftheTopTenElectricalEngineeringCompanies,1997/98

Company

R&Dexpenditureinpercentofsales Siemens 7.7% IBM 6.2% Hitachi 6.1% Matrushita 6.1% HP 7.2% Ericsson 15.0% Fujitsu 7.8% NEC 7.8% Toshiba 5.9% Sony 4.7% NOTE:ThedatadonotincludeexternalR&Dordersandpublicfunding. Source:SiemensAG,ZUSW(11.98).R&DExpendituresoftheTopTe33技术领先者战略

(technologicalpioneeringstrategy)SucceedingwithTechnologicalPioneeringturningtechnologicalpioneeringintomarketleadership1.acquireamarketleadershippositionredefiningtheindustry’sboundariesandrulesofcompetitionisanimportantmeansofbuildingmarketleadership.Establishingthetechnologyastheindustrystandardpositionsthepioneerformarketleadership.Protectingintellectualrightsisimportantforachievingmarketleadership.Achievingandusingeconomiesofscalecanleadtomarketleadership.Buildingcustomerloyaltyisamilestoneinachievingmarketleadership.

2.OvercomingincumbentinertiaAdoptinganorientationofcontinuousinnovationprotectsthepioneer.Developingclosertiestothemarketprotectthepioneer’sposition.Environmentalscanningandtechnologicalforecastingreduceincumbentinertia.3.ManagingthedualityoftechnologicalpioneeringBalancingthetechnologyportfolio:emergingandexistingtechnologiesDevelopingorganizationalcapabilities.Managingtheadministrativecontext:supportiveandinnovativeorganization4.SpeeduptechnologicaldevelopmentandcommercializationUsesimultaneousengineeringdesigns.Enhancecross-functionalcollaborations.5.Linkingpioneeringactivitiestocompetitivestrategy技术领先者战略

(technologicalpioneer34技术路径图方法（1）

(TechnologyMapping)技术路径图方法 一种在美国Motorola公司首次应用的战略性产品规划方法目标

（1）为企业获取与维持竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具； （2）鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势； （3）为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径； （4）在战略制订者-战略实施者（包括高层管理者、技术人员、普通员工） 之间达成认同（strategicvision）类型

（1）新技术路径图（emergingtechnologyroadmap） （2）产品技术路径图（producttechnologyroadmap）技术路径图方法（1）

(TechnologyMappin35技术路径图方法（2）

(TechnologyMapping)步骤 （1）mappingoftechnology将所涉及的技术领域进行分解将各个技术领域内工程化研究及应用的状况按时序用图示的方法表示 （2）将工程化产品（系统）分解成系统模块 （3）确定系统设计时必须考虑的关键技术参数 （4）确定个技术参数之间的关联性，并对其未来发展趋势进行预测 （5）评价产业竞争力量：销售额增长情况、潜在市场需求分析（市场容量）、市场竞争者分析 （6）评价技术应用的多样性与可扩展性：现有应用领域、潜在应用领域、商业化成本与价格 （7）技术战略的选择：市场在产品生命周期中的发展阶段用户对产品的了解程度竞争的焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务）技术开发-能力构建-产品商业化的时机选择与时间安排技术路径图方法（2）

(TechnologyMappin36运用路径图，联结战略与技术

——LucentTechnologies的技术战略规划方法浙江大学管理学院2000年9月运用路径图，联结战略与技术

——Luce37朗讯公司（LucentTechnologies）11位NobelPrize获得者；BellLabs拥有24,000多员工，其中博士2000多名，约占10%；R&D预算约为销售额的11%（其中1%投入研究），在全球17个国家设立有R&D机构；BellLabs拥有明确的使命，即通讯创新。 在与通讯相关的广泛领域内，包括接入网、宽带通讯、数据网络、微电子技术、多媒体、光电子、软件、无线通讯等方面进行研究和产品开发，以及参与国际标准的制订。朗讯公司（LucentTechnologies）11位No38技术只是提供解决方案，决定最终的产品形式还是顾客，因此，要密切结合经营价值链与技术价值链：

经营价值链原材料研究设计工程化装配营销分销服务技术价值链

战略目标战略要素投资平台成套产品能力技能确定技术设备层次、技术技术源FocusofCustomers

企业能够影响但没有必要控制经营价值链活动的结果FocusofFirms

企业既能够选择也能够控制技术价值链活动的结果技术只是提供解决方案，决定最终的产品形式还是顾客，因此，要密39MATI战略模型

战略信息流技术价值链经营价值链结构绩效文化·使命·能力·市场细分·控制·影响·优先序·源泉·过程·活动·联系·共享价值观·连续性·融合·高标准定位·奖励MATI战略模型战略信息流技术价值链经营价值链结构绩效文化40Lucent战略过程

产品技术路径图战略差距关键成功因素能力价值链暂时优势执行经验曲线原因R&D创新效率竞争方式评估竞争定位顾客需求前景分析市场细分战略意图所希望的未来定位战略均衡绩效vs增长驱动力量顾客需求规则变化市场机会竞争战略差异化/质量定价及时性全球化竞争空间产品战略产品品种平台扩展/发展产品路径图技术战略知识产权寻源生命周期全球化技术路径图Lucent战略过程产品技术路径图战略差距关键成功因素能力41

战略意图(StrategicIntention)

产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略战略愿景与领先意识战略意图学会“超出历史问题的界限”。训练与委托下一代经理创建愿景，投资建立核心能力并发展需 要的未来能力。避免结构化的解决方案以及其他刚性限制，在企业的核心层尤 其要这样。战略意图(StrategicIntention)42战略均衡

产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略均衡对增长的投资与对股东即时回报的投资战略均衡:在绩效与增长之间形成一个新的平衡理解与控制共享价值观的形成和变迁。注意运用财务信息以及智力资本的创造与价值。要意识到基于资本的经营方式所存在的局限性；意识到追求单位成本最小化的盲目性。识别与追踪产业中新的财富创造源泉。战略均衡产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战43

驱动力量

产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略全球竞争规则已经改变，顾客需求和期望要实时地重新确定，它们是企业优势飞逝而去的原因。注重顾客价值：发现与维持战略性的、可盈利的、忠诚的顾客倾听顾客的声音(voiceofcustomers)。理解产业边界与竞争规则的变迁，及其促成的市场机会。提前理解和把握战略顾客群刚刚浮现的需求。构建顾客资本的价值。把能力与顾客需求相匹配。运用战略联盟与经济网络抵消企业经营与技术价值链的不足之处。驱动力量产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞44对经营环境的响应

理解能力分析当前与未来环境选择可实现的机会评估技术部门、BLGs与战略部门确定未来定位挑战与选择执行与监督计划战略主导管理团队设计项目与目标设置执行项目监督、控制与修正执行战略部门、职能BLGs与核心部门对经营环境的响应理解能力分析当前与未来环境选择可实现的机会45

竞争战略

产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略如果企业只是做其他企业都在做的事情，那么，它所能获得的最佳结果只可能是产业平均竞争优势。竞争定位：从质量、全球化、品牌、差异性、及时性和定价等方面为顾客创造附加价值。学习如何创造和获取知识。学习如何学习。要先发制人。对经营价值链与技术价值链进行管理，而不只是数字游戏。竞争战略产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞46

产品战略

产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略把对顾客和市场需求的理解转化为创新性的产品和系统，它们具有最高的可感知价值（perceivedvalue）。产品定位：集中关注网络与过程从层次结构向网络结构转变，既强调过程，也强调产品团队成员之间的关系。认识与管理产品/产品族的生命周期以及它们所支持的顾客。运用财务信息帮助改进过程。应用产品路径图拓展与发展产品族组合。产品战略产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞47

技术战略

产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略在恰当的时机加速新技术的引入，创造出市场不连续性（跃迁点），并努力开发相关的市场机会技术定位：根据时间、生命周期阶段、产品与工艺技术的知识产权状况来开拓与保护市场空间。在有利可图的情形下实行许可证协议。技术战略产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞48技术创新管理第2讲课件49思考（1）Lucent技术战略规划方法有何特点和优点？（2）Lucent的技术路径图方法在实施过程中有那些需要注意的地方？（3）我国企业应用Lucent方法时应作那些调整和改进？思考（1）Lucent技术战略规划方法有何特点和优点？50罗氏九方格矩阵方法（1）

Howtoenteranewbusiness两个问题 （1）如何选择新的目标产品市场/事业领域？、 （2）如何选择进入策略（entrystrategy）？风险-收益新度（newness）与熟悉度（familiarity）技术新度与市场新度技术熟悉度与市场熟悉度九种策略第一组：internaldevelopmentmergeandacquisition第二组franchiseinternalventuringjoint-ventureoralliance第三组venturing(windowmechanism)educating,training,andrecruit企业参与程度罗氏九方格矩阵方法（1）

Howtoenterane51罗氏九方格矩阵方法（2）

Howtoenteranewbusinessbase newbutfamiliarnewandunfamiliarNewandunfamiliarnewbutfamiliarbase市场特征技术特征罗氏九方格矩阵方法（2）

Howtoenterane52High-TechAcquisitions（1）TheFocusspecificproductsmarketsharetechnologicalcapabilitytiedtoskilledpeopleTheProcedureunderstandingyourcapabilityneedsbyusingtechnologyroadmapmethodidentifyingthecapabilitygapdeterminethestrategyinthespecifiedtimehorizonBusinessDevelopmentOfficeconstantlylookfornewopportunitiesforthecompanyandnewwaysofcreatingandpenetratingmarketseachmemberistechnologicalknowledgeable,usuallywithexperienceinoneofthebusinessunitallworkcloselywithgeneralmanagerstounderstandcapabilityneedstalkingtocustomers,suppliers,industryanalysts,investmentbankers,venturecapitalists,innovativeengineers,andentrepreneurstolookforemergingandestablishedtechnologiesHigh-TechAcquisitions（1）TheF53High-TechAcquisitions（2）TheThreeStagesofanHigh-TechAcquisitionCorporateManagementhigh-levelstrategyanddirectionBusinessDevelopment BusinessUnit1.scanmarketdevelopments 1.constructproductandandavailabletechnology technologyroadmap2.identifypotentialtargets 2.definecapabilityrequirements3.buffer,makematches, 3.workwithcounterpartsandmonitorprocess inacquiredcompanies资料来源：SaikatChaudhuriandBehnamTabrizi,“CapturingtherealvalueinHigh-TechAcquisitions”,HBR,HBR,September-October1999.High-TechAcquisitions（2）TheT54CASE:Baan’sAcquisition

Inearly1998,whentheDutchvendorofERPsoftwarewaslayingoutitsproductroadmap,itsawthattheERPmarketwaslikelytoconsolidateinthenextfewyears.Managersrealizedthatonlythosecompetitorsofferingacompletesupplychainpackage,fromdemandplanningtomanufacturingschedulingtodistributionmanagement,wouldsucceed.TheyalsosawthatBaan’ssoftwaresuitewasmissingakeyelement:alogisticsapplication. Inconjunctionwiththeirengineers,Baan’smanagersoutlinedindetailthelogisticscompetencethattheyneeded.Agoodproduct-alogisticsprogrambasedontheMicrosoftplatformthatcouldbeeasilyintegratedwithBaan’sexistingsuiteofapplications-wasonlythefirstrequirement.Moreimportantwasademonstratedexpertiseinoptimizationtechnologyanditsapplicationintransportationplanning,routeselection,anddeliveryscheduling-expertisethatwasessentialforfuturedevelopmentofthiscomplexandhighlycustomizedproduct.Giventhedevelopmentprocessandthetimeconstraintsofthemarket,Baan’smanagersrealizedthattheyneededthecapabilitywithinayear. WhileBaan’sengineersassessedthepotentialforbuildingthecapabilityin-house,itsbusinessdevelopmentpeoplediscoveredalogisticscompetencethatcouldbeacquired.TheU.S.CompanyCapsLogisticswasaleadingvendoroftransportationplanningandschedulingsoftwareinthelogisticsindustry.Bytheendoftheyear,BaanacquiredCapsLogistics,andithasnowleveragedthenewcapabilitytobecomethefirstintheindustrytoprovidethecompletesuiteofsupplychainplanningsoftware.CASE:Baan’sAcquisition Ine55RulesforHigh-TechAcquisitionYoushouldbeverycarefulinselectingthetargetthatreallyownsthecapabilityorcompetencerequiredBesidescheckingatargetforcapabilities,itshouldalsomakesurethatthekeypeoplewouldbecomfortableattheacquiringcompany.Thebestcapabilitiesareuselessiftheywalkawayfromthepurchase.stockoptionissueinhightechacquisitionhostiletakeoversalmostneversucceedinhightechbecausethatthekeypeopleareautomaticallyalienatedfromtheacquirer.Inordertocapturetherealvalueofhigh-techacquisition,sometimesthateventheacquirerandthetargethavetofulfillaorganizationrestructuringandculturalchange.NorthernTelecom

(CEOJohnRoth)-BayNetworks(CEODaveHouse) ==>NortelNetworksRulesforHigh-TechAcquisitio56CASE:AMD-NexGen

Aftermanyyearsofsellingreverse-engineeredIntelclones,AdvancedMicroDevices(AMD)hadinvestedheavilyintheself-developedK5chiptocompeteagainstIntel’sPentium.WhenK5proveddisappointing,AMDrealizeditneededanewdesignapproachforsubsequentgenerationsofmicroprocessors.AMDundertookextensiveduediligencetoensurethatthetargethadtherightcapability. AMD’smanagersandinternaltechnicalstaffassessNexGen’stechnologicalcompetenceanddesignconcept.Theyweresoonexitedbythegiftedengineeringteamanditspromisingnewmethodologyforchipdesign,bothofwhichcouldbeemployedformakingsuccessiveproductgenerations.AMDalsoascertainedthatthedevelopedchipconceptcouldbesupportedbyitsexistingmarketingcapabilities.Finally,AMDfoundthatthecompaniessharedanengineering-team-dominatedenvironment,witharelativelyopenculturethatencouragedinteraction.AndNexGenpassionatelysharedAMD’svisionofbeatingIntel. ApartfromensuringthatAMDwasgettingthecapabilityitneeded,thisin-depthinvestigationconvincedthepeopleatNexGenthatjoiningAMDwasagoodidea.NexGenwasayoungcompanystrugglingwithcashflow,anditspeopleappreciatedtheopportunitytorampupthedevelopmentoftheirideasandbringthemtofruition.TheiragreementpavedthewayforasmoothintegrationandleadtothesuccessfulredesignandlaunchoftheK6microprocessor.EarlyreportsontheK7chip,whichisbasedonanewarchitecture,suggestthatitactuallyoutperformsIntel’sforthcomingKatmaichip.CASE:AMD-NexGen Aftermanyy57GettheRightMixof

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