成本管理陈汉文主编

第五章

预算第一节预算概述第二节预算的编制第三节责任会计引言通过本章的学习，你应该能够：1.理解预算、全面预算和预算管理的内涵，明确三者之间的联系与区别。2.了解预算的功能，理解战略、经营计划与预算的关系。3.理解预算体系的构成，理解预算管理的循环。4.掌握预算编制方法种类及其原理，明确三大类预算编制方法优缺点。5.能够运用预算编制表格及其原理，指导企业预算编制工作。6.理解责任中心定义和特点，掌握责任中心类型及其业绩评价。7.了解内部转移价格的定义及其确定方法。引例：20世纪福克斯公司的“泰坦尼克号”超载了吗？

近年来最大的灾难影片《泰坦尼克号》终于在1998年面世了。《泰坦尼克号》一经上映便引起轰动。然而，在《泰坦尼克号》上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨额制作成本。因为，按照以往的经验，电影制作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。这是由于电影行业不像其他行业那样考虑预算和盈利吗？为了按照预算执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？按照梅卡尼克，20世纪福克斯公司董事局主席的说法，制作《泰坦尼克号》使他们在预算管理方面学到了很多。“制作《泰坦尼克号》使我们得到了一些经验和教训……我们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。按预算来制作电影就是一个计划执行的过程，我们在这一点上有很多收获。”梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的成本控制。他指出：“你开始把这当成真正的商业活动……我们都知道《泰坦尼克号》的预算有些松。事先就知道我们的目标是有一定帮助的。”本章主要内容预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来目标的价值量反映，同时也是企业控制成本和费用的一种有效手段。好的预算有利于企业收入的提升，成本费用的降低，利润的实现，从而有助于企业股东价值最大化目标的实现。本章首先介绍了预算、全面预算和预算管理的内涵，阐述了预算在企业中的地位与作用、预算体系的构成和预算管理的循环，其次说明了预算的编制方法与流程，最后探讨了责任会计的相关问题，包括责任中心的定义、类型及其业绩评价、内部转移价格的定义及其确定方法。第一节预算概述一、预算、全面预算与预算管理的内涵二、预算的功能三、预算体系的构成四、预算管理的循环一、预算、全面预算与预算管理的内涵（一）预算的内涵预算（budget）通常是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。你得到的是你所期望得到的东西。得到超过你期望的东西，如果可能的话，也是极少发生的。

HaroldS.Geneen，ITT的缔造者和前CEO

（二）全面预算的内涵全面预算就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。经营预算是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划，如销售预算、采购预算、生产预算等。资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资和筹资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、银行借款预算等。财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内容。（三）预算管理的内涵预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个方面。预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，具有全面控制的约束力，不局限于事前控制和事后控制，也不局限于财务部门。它告诉我们，要将公司视为一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营活动。预算算管管理理立立足足于于公公司司治治理理机机制制，，它它不不仅仅是是一一种种管管理理制制度度和和控控制制手手段段，，更更是是一一种种管管理理理理念念。。它它告告诉诉我我们们，，要要实实现现股股东东价价值值最最大大化化目目标标，，就就需需要要先先制制定定“游戏戏规规则则”；使使各各部部门门明明确确自自身身在在公公司司股股东东价价值值创创造造活活动动中中的的目目标标，，就就需需要要以以是是否否增增加加股股东东价价值值作作为为进进行行经经营营决决策策和和财财务务决决策策的的标标准准。。二、、预预算算的的功功能能（一一））确确立立目目标标预算算是是企企业业战战略略目目标标进进一一步步的的分分解解与与细细化化，，是是企企业业预预算算责责任任的的逐逐层层分分担担与与落落实实，，也也是是公公司司内内部部各各部部门门实实现现其其预预算算目目标标的的具具体体行行动动方方案案与与措措施施。。这这样样，，就就可可以以使使各各个个部部门门从从价价值值上上了了解解本本部部门门的的经经济济活活动动与与企企业业整整体体目目标标之之间间的的关关系系。。比如如一一个个企企业业在在利利润润目目标标确确定定的的前前提提下下，，可可以以测测算算出出需需要要降降低低的的成成本本目目标标，，进进而而可可以以测测算算出出材材料料成成本本降降低低的的目目标标，，假假设设是是在在上上年年实实际际结结果果的的基基础础上上需需要要下下降降10%，此此时时可可以以通通过过会会议议讨讨论论的的形形式式将将这这10%材料料成成本本下下降降的的任任务务再再分分解解落落实实到到生生产产部部门门、、技技术术部部门门和和采采购购部部门门，，如如图图5-1所示示：：图5-1材料料成成本本降降低低目目标标的的分分解解与与落落实实（二二））整整合合资资源源一个个企企业业的的资资源源有有限限是是客客观观存存在在的的现现实实，，因因此此在在实实现现企企业业战战略略目目标标的的过过程程中中，，长长期期目目标标与与短短期期目目标标之之间间、、整整体体目目标标和和部部门门目目标标之之间间、、企企业业内内部部不不同同部部门门之之间间不不可可避避免免地地存存在在冲冲突突，，企企业业需需要要站站在在整整体体的的角角度度和和战战略略的的高高度度，，利利用用一一种种工工具具围围绕绕既既定定目目标标有有效效地地整整合合资资金金、、技技术术、、物物质质、、市市场场渠渠道道等等各各种种资资源源。。实践践证证明明，，预预算算就就是是这这样样一一种种工工具具。。通通过过预预算算，，可可以以把把企企业业各各方方面面的的工工作作纳纳入入统统一一计计划划，，促促使使内内部部各各部部门门的的预预算算相相互互协协调调，，环环环环紧紧扣扣，，达达到到平平衡衡，，在在保保证证企企业业整整体体目目标标的的前前提提下下，，组组织织各各自自的的业业务务活活动动。。图5-2预算算与与资资源源整整合合（三三））控控制制业业务务控制制是是预预算算最最基基本本的的功功能能，，预预算算的的控控制制作作用用贯贯穿穿于于整整个个经经营营活活动动过过程程中中。。预预算算编编制制是是一一种种事事前前控控制制，，预预算算执执行行是是一一种种事事中中控控制制，，预预算算分分析析与与考考评评是是一一种种事事后后控控制制。。尤尤其其是是通通过过预预算算执执行行结结果果反反馈馈以以及及与与预预算算目目标标的的差差异异分分析析，，有有助助于于发发现现经经营营和和管管理理的的薄薄弱弱环环节节并并纠纠正正不不利利差差异异，，从从而而改改进进工工作作，，实实现现目目标标。。如果果属属于于预预算算内内项项目目，，且且符符合合预预算算目目标标要要求求，，则则费费用用可可以以报报销销，，资资金金可可以以拨拨付付，，会会计计核核算算可可以以进进行行；；如如果果属属于于超超预预算算或或预预算算外外，，则则需需要要重重新新进进行行审审批批（（如如图图5-3所示示））。。这这样样就就对对经经营营活活动动起起到到了了有有效效的的控控制制作作用用，，使使企企业业股股东东价价值值最最大大化化目目标标的的实实现现具具有有了了保保障障。。图5-3预算算与与费费用用控控制制（四四））评评价价业业绩绩以价价值值创创造造为为导导向向，，以以财财务务预预算算为为中中心心，，逐逐层层分分解解形形成成的的企企业业预预算算控控制制指指标标和和控控制制标标准准体体系系也也是是评评价价各各部部门门工工作作成成绩绩的的基基本本尺尺度度。。实实质质上上，，预预算算系系统统具具有有““抑抑恶恶扬扬善善””的的功功能能，，即即抑抑制制偏偏离离企企业业创创造造股股东东价价值值目目标标的的““恶恶””行行，，褒褒扬扬为为实实现现企企业业创创造造股股东东价价值值目目标标而而努努力力的的““善善””为为。。各各项项预预算算控控制制指指标标和和预预算算控控制制标标准准为为企企业业提提供供了了评评价价各各部部门门及及其其员员工工实实际际经经营营业业绩绩的的客客观观依依据据。。定期期或或不不定定期期检检查查考考评评各各部部门门所所承承担担的的经经济济责责任任和和工工作作任任务务的的完完成成情情况况，，并并将将预预算算执执行行的的实实际际结结果果与与预预先先设设置置的的预预算算目目标标进进行行比比较较，，确确保保企企业业整整体体目目标标的的实实现现，，是是企企业业管管理理的的核核心心。。当当然然，，需需要要注注意意的的是是，，应应该该将将预预算算执执行行者者的的业业绩绩评评价价结结果果与与其其薪薪酬酬奖奖励励相相挂挂钩钩，，否否则则对对其其而而言言预预算算的的执执行行既既无无动动力力，，也也无无压压力力，，其其结结果果是是流流于于形形式式。。三、、预预算算体体系系的的构构成成一个个企企业业的的全全面面预预算算体体系系从从内内容容上上看看可可以以按按多多种种划划分分标标准准进进行行不不同同的的分分类类，，主主要要包包括括以以下下类类型型：：（一一））从从预预算算层层级级角角度度区区分分从预预算算层层级级角角度度看看，，包包括括企企业业集集团团预预算算、、子子公公司司或或事事业业部部预预算算、、部部门门预预算算和和项项目目预预算算等等。。企企业业预预算算的的层层级级是是与与企企业业的的组组织织层层级级相相对对应应的的。。在在一一个个企企业业集集团团中中，，战战略略目目标标往往往往是是自自上上而而下下逐逐层层进进行行分分解解细细化化，，包包括括企企业业集集团团目目标标、、子子公公司司或或事事业业部部目目标标、、部部门门目目标标和和项项目目目目标标；；而而预预算算也也往往往往是是由由下下往往上上逐逐层层进进行行汇汇总总编编制制的的，，先先编编制制项项目目预预算算、、部部门门预预算算，，而而后后形形成成子子公公司司或或事事业业部部预预算算，，在在此此基基础础上上形形成成企企业业集集团团整整体体预预算算。。（二二））从从预预算算内内容容角角度度区区分分从预预算算内内容容角角度度看看，，包包括括经经营营预预算算、、资资本本预预算算和和财财务务预预算算等等。。经营营预预算算也称称为为业业务务预预算算，，是是反反映映与与企企业业日日常常业业务务直直接接相相关关的的基基本本生生产产经经营营活活动动内内容容的的预预算算，，具具体体包包括括销销售售预预算算、、采采购购预预算算和和生生产产预预算算等等，，同同时时包包括括管管理理费费用用预预算算。。资本预预算也叫做做特种种决策策预算算，主主要涉涉及投投资和和筹资资的预预算，，是指指企业业不经经常发发生的的、一一次性性业务务的预预算，，如企企业固固定资资产的的购置置、扩扩建、、改建建、更更新等等，同同时还还包括括与此此相关关的资资金筹筹措预预算。。财务预预算是从价价值方方面总总括地地反映映经营营期决决策预预算与与业务务预算算的结结果，，是指指与财财务状状况、、经营营成果果和企企业现现金收收支有有关的的各项项预算算，因因此也也叫做做总预预算，，主要要是指指预计计资产产负债债表、、预计计利润润表和和现金金收支支预算算等。。（三））从预预算责责任角角度区区分从企业业预算算责任任角度度区分分，可可将预预算区区分为为投资资中心心预算算、利利润中中心预预算、、成本本中心心预算算和费费用中中心预预算。。成本中中心只只需对对其发发生的的成本本或费费用负负责，，因此此主要要围绕绕所需需承担担的成成本或或费用用降低低目标标而编编制成成本预预算或或费用用预算算，比比如生生产车车间除除了编编制生生产预预算以以外，，还需需要编编制成成本预预算；；利润中中心不不仅需需要对对其产产生的的收入入负责责，更更需要要对其其承担担的利利润目目标负负责，，因此此不仅仅需要要编制制经营营预算算，而而且还还需要要编制制利润润预算算；投资中中心不不仅需需要对对所实实现的的利润润目标标和所所运用用的资资产效效率负负责，，而且且还需需要考考虑所所投入入的资资本及及其投投资回回报效效益。。因此不不仅需需要编编制经经营预预算，，还需需要编编制资资本预预算，，当然然财务务预算算的编编制也也是顺顺理成成章的的事情情。（四））从预预算时时间角角度区区分从预算算时间间角度度区分分，预预算可可分为为期间间预算算和项项目预预算。。期间预预算是以一一定时时期内内的生生产经经营活活动为为规划划对象象的预预算，，以涉涉及的的时期期长短短为标标准，，又可可以分分为长长期、、中期期和短短期预预算项目预预算是针对对特定定问题题的未未来活活动预预算，，它是是不受受层级级、不不受时时间限限制的的预算算，例例如可可否实实行合合并的的预算算、新新产品品开发发预算算等。。四、预预算管管理的的循环环预算管管理包包括预预算目目标确确定、、预算算编制制、预预算控控制（（包括括预算算执行行和预预算分分析））、预预算考考评（（包括括预算算评价价和预预算激激励））等环环节，，从而而构成成了一一个完完整的的循环环，如如图5-4所示。。图5-4预算控控制系系统（一））预算算目标标确定定战略计计划是是管理理控制制系统统的起起点，，预算算目标标是预预算控控制的的起点点。因因此，，预算算目标标确定定是预预算控控制系系统起起点，，预算算目标标是预预算编编制的的基本本依据据。按照企企业的的组织织结构构层次次，预预算目目标可可以分分为预预算总总目标标与各各层级级责任任预算算目标标，在在整个个预算算体系系中，，企业业预算算总目目标居居于最最高统统驭地地位，，它以以企业业战略略目标标为出出发点点，是是企业业战略略规划划的具具体体体现。。企业业在不不同时时期的的战略略取向向不同同，具具体的的战略略规划划也不不相同同，因因此，，预算算目标标亦不不相同同。（二））预算算编制制预算编编制是是企业业预算算总目目标的的具体体落实实以及及将其其分解解为责责任目目标并并下达达给预预算执执行者者的过过程，，或者者说是是预算算控制制标准准的确确定过过程。。预算算编制制是预预算管管理循循环的的一个个重要要环节节，预预算编编制质质量的的高低低直接接影响响预算算执行行结果果，也也影响响对预预算执执行者者的业业绩评评价。。预算编编制的的过程程是一一个参参与、、协调调的过过程。。预算算编制制过程程的参参与，，即允允许预预算执执行者者对预预算编编制发发表意意见，，而不不是将将预算算强加加给执执行者者们，，这样样一方方面能能够大大大降降低管管理者者与预预算执执行者者之间间的信信息不不对称称，另另一方方面使使预算算执行行者产产生责责任感感并激激发其其创造造性。。（三））预算算控制制预算控控制是是指预预算执执行过过程的的控制制与预预算执执行结结果的的报告告分析析。预预算执执行即即预算算的具具体实实施，，它是是预算算目标标能否否实现现的关关键，，因此此它在在预算算管理理循环环中处处于核核心环环节。。预算的的有效效执行行离不不开预预算协协调、、预算算调整整、预预算监监控以以及仲仲裁，，它们们是预预算执执行过过程中中必不不可少少的环环节，，是预预算有有效运运行的的必要要保证证。（四））预算算考评评预算考考评包包括预预算评评价和和预算算激励励两个个方面面。预算评评价是对企企业内内部各各级责责任部部门或或责任任中心心预算算执行行结果果进行行评价价，是是管理理者对对预算算执行行者实实行的的一种种有效效的激激励和和约束束形式式。预算管管理循环的的有效效运行行离不不开激激励：：预算算的编编制和和控制制需要要激励励制度度提供供动力力和压压力，，预算算评价价作用用的发发挥取取决于于预算算执行行结果果与执执行者者的激激励相相挂钩钩，本本次循循环激激励效效果会会影响响下一一循环环预算算目标标的确确定。。中国企企业通通常存存在的的预算算问题题及其其解决决中国企企业通通常存存在的的预算算问题题表现现在以以下方方面：：1．预算算的意意识。。认为为预算算与公公司战战略的的关系系不大大，缺缺乏明明确手手段对对公司司战略略目标标和战战略规规划进进行细细化；；认为为预算算仅仅仅是财财务部部门的的事情情，是是为了了控制制别的的部门门费用用的发发生；；认为为由于于市场场因素素变化化无常常因此此预算算编制制可能能流于于形式式。2．预算算的组组织。。缺乏乏专门门的预预算管管理组组织，，或职职责界界定不不清。。财务务部门门包揽揽了所所有的的预算算编制制工作作，业业务部部门和和其他他职能能参与与配合合较少少。预预算部部门与与业务务、职职能部部门间间协作作不畅畅，相相互扯扯皮。。3．预算算的目目标。。预算算目标标的制制定以以主观观经验验判断断为主主，缺缺乏科科学的的定量量分析析；预预算目目标的的制定定与公公司战战略目目标不不一致致，缺缺乏上上下级级的沟沟通协协调。。4．预算算的编编制。。预算算的编编制没没有以以预算算控制制指标标和预预算控控制标标准作作为依依据，，完全全是靠靠“拍脑袋袋”出来的的，导导致项项目与与项目目、表表与表表之间间缺乏乏逻辑辑性；；缺乏乏足够够的系系统支支持，，预算算编制制完全全手工工操作作，工工作量量大且且效率率不高高。5．预算算的控控制。。没有有建立立相应应的预预算反反馈制制度，，重编编制轻轻执行行；没没有以以预算算作为为依据据，支支出审审批时时不能能区分分预算算内和和预算算外不不同情情况，，财务务部门门无法法起到到有效效的监监督作作用；；分析析预算算执行行情况况，仅仅做差差异分分析，，而没没有因因素分分析，，难以以明确确预算算差异异产生生的原原因；；预算算随意意调整整或不不做任任何调调整。。6.预算的的考评评。缺缺乏有有效的的评价价、考考核和和激励励措施施。没没有将将预算算考评评纳入入经营营管理理者的的考核核体系系，使使预算算失去去硬约约束。。中国企业业要有效效解决以以上问题题，成功功实施预预算管理理，关键键取决于于以下方方面：1．高层持持续重视视与参与与；2．预算模模型符合合企业实实际情况况；3．基础数数据相对对准确和和完整；；4．先进科科学的信信息系统统的支持持；5．全员的的参与和和认同；；6．预算考考评结果果与经营营管理者者薪酬相相挂钩。第二节预预算的的编制一、预算算的编制制程序二、预算算的编制制方法三、预算算的编制制原理一、预算算的编制制程序预算编制制的程序序事实上上就是预预算体系系的形成成。预算算编制程程序视企企业不同同情况、、不同预预算模式式分为自自上而下下、自下下而上和和上下结结合三种种类型，，如表5-1所示：组织类型产品单一型企业集团集权型企业资本控股型企业集团分权型企业产业经营型企业集团集权与分权相结合企业管理控制模式战略规划型财务控制型战略控制型预算编制程序自上而下式自下而上式上下结合式优点防止本位主义，有利于实现整体目标有利于发挥部门的主观能动性既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性缺点不利于部门主观能动性的发挥可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性，同时降低预算编制的效率（一）自自上而下下式预算算编制程程序自上而下下式预算编制制程序是是一种最最传统的的预算管管理程序序，其预预算由企企业总部部按照战战略管理理需要，，结合企企业外部部环境和和内部条条件而提提出，并并向各分分部或子子公司下下达执行行。这种方式与战战略规划型的的母子控制模模式相对应，，属于集中型型预算模式，，比较适用于于集权制企业业。预算不是一场场数字游戏，，而是围绕战战略目标的设设立而进行思思考的过程——彼得·德鲁克（二）自下而而上式预算编编制程序自下而上式预算编制程序序强调预算来来自于各分部部或子公司的的预测，各分分部或子公司司才是预算编编制的真正主主体，企业总总部对预算只只具有最终审审批权。自下而上式更更多地适用于于资本型的控控股集团，也也即财务控制制型的母子管管理关系，属属于分散型预预算模式，更更多地适用于于分权制企业业。自下而上式特特点是：预算算来自于下级级，总部只设设定目标，只只监督目标的的执行结果，，而不过多地地介入过程的控制制。（三）上下结结合式预算编编制程序顾名思义，上上下结合式博博采上述两式式之长，在预预算编制过程程中，经历了了自上而下和和自下而上的的往复。上下下结合式预算算编制程序与与战略控制型型母子管理关关系相对应，，它是现代企企业预算管理理最为可取的的一种方式。。一方面是因为为通过上下结结合达到预算算意识的沟通通和总部预算算目标的完全全执行；另一一方面是通过过上下结合避避免单纯自上上而下和自下下而上的各种种不足。二、预算的编编制方法预算编制可以以采用多种方方法，不同类类型的预算编编制方法各有有利弊，企业业可以根据实实际情况和实实际需要加以以选择，如表表5-2所示。划分依据编制方法优点缺点按其业务量基础的数量特征不同固定预算容易操作，工作量小第一，过于机械呆板；第二，可比性差。弹性预算第一，预算范围宽；第一，很难正确划分变动成本和固定成本；第二，可比性强。第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。划分依据编制方法优点缺点按其出发点的特征不同增量预算容易理解，便于操作第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。第三，不利于企业未来的发展。零基预算（1）不受现有费用项目限制；带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。（2）能够调动各方面降低费用的积极性；（3）有助于企业未来发展。划分依据编制方法优点缺点按其预算期的时间特征不同定期预算使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。第一、盲目性；第二、滞后性；第三、间断性。滚动预算（1）透明度高；预算工作量较大（2）及时性强；（3）连续性、完整性和稳定性突出。（一）固定预预算方法与弹弹性预算方法法根据预算编制制所依据的业业务量的数量量特征，可分分为固定预算算方法和弹性性预算方法两两大类。固定预算也叫静态预算算，是根据预预算期内正常常的、可实现现的某一业务务量（如生产产量、销售量量）水平作为为唯一基础来来编制预算的的方法。它是是不考虑预算算期内生产经经营活动可能能发生的变化化而编制的预预算，是最基基本的预算编编制方法。A公司营业利润润预算（固定定预算）单单位位：元项目单位预算固定预算销售量（件）80000销售收入46.00368000变动成本32.802224000其中：变动制造费用31.502520000变动销售费用0.9072000变动管理费用0.4032000边际贡献13.201056000固定成本735000735000其中：固定制造费用388500388500固定销售及管理费用346500346500营业利润321000弹性预算又称变动预算算或滑动预算算，是指在编编制预算时，，考虑到计划划期间业务量量可能发生的的变化，以业业务量、成本本和利润之间间的逻辑关系系，按照多个个业务量水平平为基础，编编制能够适应应多种情况预预算的一种方方法。这种方方法正是针对对固定预算的的主要不足而而设计的，其其预算编制的的依据不是某某一固定的业业务量，而是是一个可预见见的业务量范范围，因此而而使预算具有有伸缩弹性，，增强了预算算的适用性。。编制弹性预算算的步骤：（1）选择和确定定某项经营活活动的计量单单位；（2）预测和确定定可能达到的的某项经营活活动的业务量量，可定在正正常生产能力力的70%~120%之间，或以历历史最高业务务量和最低业业务量为其上上下限；（3）根据成本性性态和业务量量之间的依存存关系，将企企业成本费用用划分为变动动成本和固定定成本，并逐逐项确定其与与业务量之间间的关系；（4）计算各种业业务量水平下下的预测数据据，并用一定定的方式表示示，形成某一一项经营活动动的弹性预算算。A公司营业利润润预算（弹性性预算）单单位：元项目单位预算弹性预算销售量（件）700080009000销售收入46.00322000368000414000变动成本32.80229600262400295200其中：变动制造费用31.50220500252000283500变动销售费用0.90630072008100变动管理费用0.40280032003600边际贡献13.2092400105600118800固定成本73500735007350073500其中：固定制造费用38850388503885038850固定销售及管理费用34650346503465034650营业利润189003210045300(二)增量预算方法法与零基预算算方法成本费用预算算根据预算编编制的出发点点特征不同，，可分为增量量预算方法和和零基预算方方法两大类。。增量预算方法法是以基期成本本费用水平为为基础，结合合预算期业务务量水平及有有关降低成本本的措施，通通过调整有关关原有费用项项目而编制预预算的方法。。增量预算的基基本原理如图图5－5所示：零基预算方法是指对任任何一个预算算期、任何一一种预算费用用项目的开支支都不是从原原有的基础出出发，即根本本不考虑基期期的费用开支支水平，而是是一切以零为为起点，从零零开始考虑各各费用项目的的必要性和合合理性，从而而确定预算收收支，编制预预算。零基预预算的基本原原理如图5－6所示：零基预算方法法打破了传统统的预算编制制观念，不再再以历史资料料为基础进行行调整，而是是一切以零为为基础，以各各项成本费用用是否必要和和合理为出发发点。（三）定期预预算方法与滚滚动预算方法法预算编制方法法根据预算编编制的出发点点特征不同，，可分为定期期预算方法和和滚动预算方方法两大类。。定期预算方法法是在编制预算算时以不变的的会计期间（（如日历年度度）作为预算算期的一种编编制预算的方方法。滚动预算方法法也称为连续预预算或永续预预算，是在编编制预算时，，将预算期与与会计年度脱脱离开，随着着预算的执行行不断延伸补补充预算，逐逐期向后滚动动，使预算期期永远保持为为一个固定期期间的一种预预算编制方法法。滚动预算算按其预算编编制和滚动的的时间单位不不同可分为逐逐月滚动、逐逐季滚动和混混合滚动三种种方式。下面以爱立信信公司为例简简单介绍下定定期预算和滚滚动预算在企企业中的运用用：多年来，，爱立信都一一直在运用传传统的定期预预算编制方法法，即从5月份开始做计计划，8月份形成初步步方案，10月或11月份形成正式式方案，12月份将正式方方案提交董事事会。到了20世纪90年代初期，公公司高级管理理人员开始意意识到这种传传统预算方法法已经不能适适应快速发展展的电讯市场场了，解决问问题的办法就就是打破预算算和预测的年年度周期，爱爱立信改革的的第一步就是是进行“滚动预算”，主要是针对对特定的市场场，如移动电电话市场，预预测各项财务务指标。爱立信采用的的是混合滚动动方式，即预预算期头三个个月逐月编制制详细预算，，其余月份分分别按季度编编制粗略预算算，如图5－7所示。这种滚滚动方法使公公司获得了更更多的灵活性性，而且由于于数字经常更更新，使生产产与计划管理理流程有了更更大的互动性性，也使员工工有了较多的的参与性，而而以前一年只只有一次。三、预算的编编制原理与全面预算内内容相对应，，全面预算的的编制表格需需要按经营预预算、资本预预算和财务预预算三大类型型进行相应设设计。具体而言，与与经营预算内内容相对应，，经营预算的的编制表格需需要按销售预预算、采购预预算、生产预预算和其他预预算进行相应应设计；与资资本预算内容容相对应，资资本预算的编编制表格需要要按投资预算算和筹资预算算进行相应设设计。财务预预算是在经营营预算和资本本预算的基础础上编制而成成的。它们之之间的联系如如图5－8：（一）经营预预算表格1.销售收入预算算销售收入预算算是指为规划划一定预算期期内因组织销销售活动而引引起的预计销销售收入而编编制的一种日日常业务预算算。2.销售回款预算算销售回款预算算是指为规划划一定预算期期内因组织销销售活动而引引起的预计销销售收入现金金回款而编制制的一种日常常业务预算。。爱普公司销售售收入预算单单位：万万元项目控制比率控制标准第1季度第2季度第3季度第4季度全年销售单价（元/件）甲产品260260260280265乙产品160160160150157.5销售量（万件）甲产品160200240200800乙产品100160200240700销售收入甲产品某产品销售百分比41600520006240056000212000乙产品16000256003200036000110250合计销售净利率57600776009440092000322250某种产品的销销售百分比、、销售净利率率作为销售收入预算的的控制指标，，如果不能达达到公司规定的控制指指标，就需要要重新编制销销售收入预算。爱普公司销售售回款预算单单位：万万元项目控制比率控制标准第1季度第2季度第3季度第4季度全年应收账款期初余额5200023040310403776052000本期销售收入57600776009440092000321600本期销售回款86560696008768092960336800应收账款期末余额2304031040377603680036800假设销售收入入本期收现率率为60%，期初应收账账款本期回款款率为100%。3.销售费用预算算销售费用预算算是指为规划划一定预算期期内因组织销销售活动而引引起的预计销销售费用而编编制的一种日日常业务预算算。4.生产量预算生产量预算是是指为规划一一定预算期内内预计生产量量水平而编制制的一种日常常业务预算。。5.直接材料预算算直接材料预算算是指为规划划一定预算期期因组织生产产活动预计发发生的直接材材料需要量而而编制的一种种日常业务预预算。爱普公司销售售费用预算单单位：万元元费用明细控制比率控制标准第1季度第2季度第3季度第4季度全年产品自销费用运杂费10001600180019006300包装费500900100010003400保险费6006006006002400商检费4008001000110033000小计250039004400460045100产品促销费用广告费3003003003001200展览费200200200220820租赁费200200200200800三包费用100100100100400网点促销费用150150150150600小计9509509509703820销售部门人员经费工资1400015000150001600060000职工福利费14001500150016006000差旅费1200100080010004000办公费5005005005002000折旧费20002000200020008000销售佣金38060075011402870小计1948020600205502224082870合计发生额22930254502590027810131790付现额1834420360207202224881672爱普公司生产产量预算单单位位：万元某种产品预计计生产量=预计销售量+预计期末存货货量-预计期初存货货量产品品种项目控制比率控制标准第1季度第2季度第3季度第4季度全年甲产品预计销售量160200240200800加：预计期末存货量2024202424减：期初存货量1620242016预计生产量164204236204808乙产品预计销售量100160200240700加：预计期末存货量1620242626减：期初存货量1016202410预计生产量106164204242716爱普公司直接接材料预算单单位：万万元产品品种项目材料品种控制比率控制标准第1季度第2季度第3季度第4季度全年甲产品材料单耗（千克/件）A材料66686.5B材料44444预计生产量1641642042364预计生产需要量（万千克）A材料9841224141616325256B材料6568169448163232平均采购单价（元/千克）A材料4444B材料5555直接材料成本A材料393648965664652821024B材料328040804720408016160合计72168976103841060837184乙产品材料单耗（千克/件）A材料10101099.75B材料44444预计生产量106106164204242预计生产需要量（万千克）A材料10601640204021786918B材料4246568169682864平均采购单价（元/千克）A材料4444B材料5555直接材料成本A材料424065608160871227672B材料212032804080484014320合计636098401224013552419926.直接人工预算算直接材料预算算是指为规划划一定预算期期因组织生产产活动预计发发生的人工成成本水平而编编制的一种日日常业务预算算。7.制造费用预算算制造费用是指指为规划一定定预算期除直直接材料和直直接人工预算算以外预计发发生的其他生生产费用水平平而编制的一一种日常业务务预算。当以以变动成本法法为基础编制制制造费用预预算时，可按按变动性制造造费用和固定定性制造费用用两部门内容容分别编制。。8.产品成本预算算产品成本预算算是指为规划划一定预算期期内生产成本本和销售成本本等内容而编编制的一种日日常业务预算算。爱普公司直接接人工预算单单位：：万元产品品种项目控制比率控制标准第1季度第2季度第3季度第4季度全年全公司单位工时工资率88810甲产品单位产品工时定额（小时/件）6665.6预计生产量（万件）164204236204808直接人工工时总数（万小时）984122414161142.44766.4单位工时工资率4445预计直接工资393648965664571220208其他直接费用551685.4793799.72829.1直接人工成本合计44875581.464576511.723037.1单位工时直接人工成本4.564.564.565.704.83乙产品单位产品工时定额（小时/件）1010109.2预计生产量（万件）106164204242716直接人工工时总数（万小时）1060164020402226.46966.4单位工时工资率4445预计直接工资4240656081601113230092其他直接费用593.6918.41142.41558.54212.9直接人工成本合计4833.67478.49302.412690.534304.9单位工时直接人工成本4.564.564.565.704.92合计直接工资总额817611456138241684450300其他直接费用合计1144.61603.81935.42358.27042直接人工成本合计9320.613059.815759.419202.257342预计福利费现金支出915.712831548.31886.65633.6直接人工成本现金支出合计10236.314342.817307.721088.862975.69.材料采购预算算材料采购预算算是指为规划划一定预算期期内因组织材材料采购活动动预计发生的的采购数量和和采购成本等等内容而编制制的一种日常常业务预算。。10.管理费用预算算管理费用预算算是指为规划划一定预算期期内因管理企企业预计发生生的各项费用用水平而编制制的一种日常常业务预算。。（二）资本预预算表格1.投资预算投资预算是与与项目投资决决策密切相关关的特种决策策预算2.银行借款预算算银行借款预算算是反映预算算期公司通过过银行筹措资资金的特种决决策预算。3.财务费用预算算财务费用是指指反映预算期期银行借款预预算是反映企企业通过银行行渠道获得贷贷款资金的筹筹资决策预算算。（三）财务预预算表格1.现金收支预算算现金收支预算算亦称现金预预算，它是以以经营预算和和资本预算为为基础所编制制的反映现金金收支情况的的预算2.预计利润表预计利润表用用于综合反映映企业整个预预算期间所取取得的经营成成果。预计利利润表是财务务预算中的一一个重要环节节，也是编制制预计资产负负债表的基础础。构成预计利润润表的收支项项目主要来自自两个方面：：一是企业生生产经营管理理活动的收支支；二是企业业财务活动的的收支。除了了这两个主要要的方面以外外，还要包括括一些营业外外的收支。3.预计资产负债债表预计资产负债债表用于总括括反映企业未未来预算期期期末财务状况况，是为企业业在预算期末末预计的财务务状况而编制制的预算。企企业管理当局局可以据此了了解企业未来来期间的财务务状况，以便便采取有效措措施，防止企企业不良财务务状况的出现现。预计资产负债债表是在预算算期初资产负负债表的基础础上，根据经经营预算、资资本预算和现现金收支预算算的有关结果果，对有关项项目进行调整整后编制而成成的。预计资资产负债表的的内容、格式式与实际的资资产负债表相相同，预计资资产负债表是是根据预算期期的经营预算算和资本预算算编制的，当当然也需要参参考预计利润润表和现金收收支预算。第三节责责任会计计一、责任中心心及其主要特特点二、内部转移移价格你评价什么，，你就得到什什么。——罗伯特·S·卡普兰一、责任中心心及其主要特特点责任中心就是承担一定定经济责任，，并享有一定定权利和利益益的企业内部部（责任）单单位。按权责范围及及业务活动的的特点不同，，责任中心可可以划分为成成本中心、利利润中心和投投资中心。（一）成本中中心成本中心（costcenter）是对成本和费费用承担责任任的责任中心心，它不会形形成可以用货货币计量的收收入，因而不不需要对收入入、利润或投投资负责。成本中心一般般包括负责产产品生产、劳劳务提供部门门以及给与一一定费用指标标的管理部门门，如企业中中的生产车间间、行政管理理部门等。按按照成本中心心控制对象的的特点，可将将成本中心分分为技术性成成本中心和酌酌量性成本中中心。前者又又称标准成本本中心，是指指把生产实物物产品而发生生的各种技术术性成本作为为控制对象的的成本中心。。后者又叫费费用中心，是是指把为组织织生产经营而而发生的酌量量性成本或经经营费用作为为控制对象的的成本中心。。成本中心相对对于其他责任任中心有其自自身的特点，，主要表现在在：1.成本中心只考考评成本费用用。成本中心心一般不具备备经营权和销销售权，其经经济活动的结结果不会形成成可以用货币币计量的收入入，有的成本本中心可能有有少量的收入入，但整体上上讲，其产出出与投入之间间不存在紧密密的对应关系系，因而，这这些收入不作作为主要的考考核内容，也也不必计算这这些货币收入入。概括地讲讲，成本中心心只以货币形形式计量投入入，不以货币币形式计量产产出。2.成本中心只对对可控成本承承担责任。成成本费用依其其责任主体是是否可控制分分为可控成本本与不可控成成本。凡是责责任中心能够够控制其发生生及其数量的的成本称为可可控成本；凡凡是责任中心心不能控制其其发生及其数数量的成本称称为不可控成成本。具体来说，可可控成本必须须同时具备以以下四个条件件：一是可以以预计。即成成本中心能够够事先知道将将发生哪些成成本以及在何何时发生；二二是可以计量量。即成本中中心能够对发发生的成本进进行计量；三三是可以施加加影响。即成成本中心能够够通过自身的的行为来控制制成本的发生生的时间和金金额；四是可可以落实责任任。即成本中中心能够将有有关成本的控控制责任分解解落实，并进进行考核评价价。凡不能同同时具备上述述四个条件的的成本通常为为不可控成本本。3.成本中心只对对责任成本进进行考评。属属于某成本中中心的各项可可控成本之和和即构成该成成本中心的责责任成本。从从考评的角度度看，成本中中心工作成绩绩的好坏，应应以可控成本本作为主要依依据，不可控控成本核算只只有参考意义义。在确定责责任中心的成成本责任时，，应尽可能使使责任中心发发生的成本为为可控成本。。成本中心的考考评指标主要要采用相对指指标和比较指指标，包括成成本（费用））变动额和变变动率两个指指标，其计算算公式是：（二）利润中中心利润中心（profitcenter）是指对利润负负责的责任中中心。利润中中心被同时赋赋予生产和销销售职能，其其自主权也得得以显著增加加，该中心的的管理人员能能够决定生产产什么、如何何生产、成本本的高低、价价格的高低、、销售的办法法等。由于利润是收收入与成本费费用之间的差差额，因此利利润中心既要要对成本负责责，又要对收收入负责。与与成本中心相相比，利润中中心往往具有有较大的权力力与责任，通通常处于企业业内部的较高高层次，如分分公司、分厂厂、分店等。。当然，利润润中心没有权权力决定该中中心资产投资资的水平。利润中心有两两种形式：1.自然利润中心心。这种利润润中心虽然是是企业内部的的一个责任单单位，但它既既可向企业内内部其他单位位提供产品或或劳务，又可可像一个独立立经营的企业业那样，直接接向企业外界界市场销售产产品或提供劳劳务。2.人为利润中心心。这种利润润中心仅对本本企业内部各各单位提供产产品或劳务，，不直接对外外销售，取得得的是企业““内部销售收收入”。成为为人为利润中中心的条件，，一是能够为为其他责任中中心提供产品品或劳务，二二是能够为该该中心的产品品或劳务确定定合理的内部部转移价格。。（三）投资资中心投资中心（（investmentcenter）是指既对成成本、收入入和利润负负责，又对对投资效果果负责的责责任中心。。投资中心心必定同时时也是利润润中心。它与利润中中心的区别别主要有两两点：一是是权力不同同，利润中中心没有投投资决策权权，它只是是在企业投投资形成后后进行具体体的经营；；而投资中中心则不仅仅在产品生生产和销售售商享有较较大的自主主权，而且且能够相对对独立地运运用所掌握握的资产，，有权处置置固定资产产，改变现现有的生产产能力。二二是考核办办法不同，，考核利润润中心业绩绩时，只考考虑绝对指指标，即不不联系投资资多少或占占用资产的的多少，不不进行投入入产出的比比较；相反反，考核投投资中心业业绩时，必必须将所获获的利润与与所占用的的资产进行行比较。根据投资中中心生产经经营活动的的特点，通通常以投资资利润率和和剩余收益益作为评价价和考核投投资中心经经营成果的的主要指标标。1.投资利润率率。投资利润率率（returnoninvestment,ROI）是指经营利利润与经营营资产之比比，其基本本公式如下下：投资利润率率的优点在在于：一是是能反映投投资中心的的综合获利利能力，提提高投资利利润率应该该通过扩大大销售收入入、降低成成本费用、、加速资产产周转、减减少资产投投入等途径径；二是具具有横向可可比性，因因为剔除了了因投资额额不同而导导致的利润润差异的不不可比因素素；三是投投资利润率率可以作为为评价投资资方案的依依据，有利利于资源的的优化配置置；四是促促使投资中中心提高资资产效率，，减少不合合理资产占占用现象。。投资利润率率最大的缺缺点在于会会导致投资资中心产生生本位主义义，就是只只顾本身利利益而放弃弃对整个企企业有利的的投资机会会。2.剩余收益。。剩余收益（（residualincome）是一个绝对对指标，是是指投资中中心获得的的利润和扣扣减其规定定的投资收收益后的余余额。其计计算公式如如下：以“剩余收收益”作为为评价和考考核经营成成果的尺度度，与投资资利润率相相比有两个个明显的优优点：（1）可以从绝绝对额的角角度进行分分析，消除除利用投资资利润率进进行业绩评评价所带来来的错误信信号。投资资利润率可可能会掩盖盖某些投资资中心的实实际业绩，，并使人们们忽视对业业绩进行绝绝对金额的的评价。（2）避免了投投资中心狭狭隘的本位位主义倾向向，使部门门目标和企企业整体目目标趋于一一致。剩余余收益指标标避免了投投资中心单单纯追