成本管理体系介绍2

策划先行专业精细管理闭环

成本管理体系介绍2022/12/16仅供内部学习使用标杆企业成本管理体系建设简介序号行业标杆说明1规模标杆－万科1999年，万科开始引入目标成本管理办法，开始从成本核算转向成本控制2000年，与金蝶软件合作，开发了基于目标成本管理的地产成本管理系统软2001年，于全国80个项目正式运行成本管理系统软件2利润标杆－中海自1998年以来，与明源软件一直保持着合作关系，陆续推行了CRM、POM、ERP信息管理软件3品质标杆－绿城2010年，与赛普咨询公司合作，梳理、整合了成本管理体系2010年，在赛普整合的成本管理体系基础上，与用友软件合作，开发了成本控制系统软件4后起之秀－龙湖2006年，开始与明源软件合作，推行项目运营管理系统ERP软件2007年，开始正式使用ERP中的成本管理模块标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科1、成本管理模式：目标成本管理

成本的计划管理目标成本形成成本的过程管理动态成本控制

目标成本形成

动态成本控制结算分析项目决策规划设计扩初设计施工图设计招投标阶段竣工阶段实施阶段

实施过程：标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科管理原则：目标成本：是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。基本概念：管理工具：体现目标成本的先进性目标成本的严肃性(纳入绩效考核)动态成本反映系统平台成本指标数据库1、成本管理模式：目标成本管理

标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科3、成本管理工具：信息系统目标成本形成目标成本测算表动态成本控制成本管理软件结算分析成本数据库软件2、成本管理方法：责任成本管理

责任成本体系：通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科4、成本管理的相关制度《新项目发展可行性评审体系》《规划设计工作流程与评审制度》《万科集团目标成本实施细则》《万科集团工程招标管理办法》《万科集团材料采购管理办法》《万科工程合同管理办法》《万科设计变更、现场签证管理办法》《万科工程预结算管理办法》《工程结算复核实施细则》《万科销售宣传管理办法》标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科5、成本管理目标规模经济优势——集团材料采购、战略供应商管理成本管理优势——信息分享与专业协作创新技术优势——方案优化与标准化住宅标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科6、成本管理具体措施：体系总图

目标成本

动态成本估算管理预算管理各产品目标成本合同管理合同执行非合同性成本资金计划待发生成本各产品动态成本各产品目标与动态成本对比分摊接口管理数据库导入/导出引出EXCEL等数据格式非合同性成本引入付款引入生成付款凭证分摊控制调整系统管理财务拆分自动对帐标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科6、成本管理具体措施：设置统一成本科目土地成本开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费园区管网工程费园林环境建设费配套设施费开发间接费主体造价园区造价楼面地价费用及资金成本标杆企业成本管理体系建设介绍

——万科6、成本管理具体措施：目标成本目标成本录入目标成本修订各类产品目标成本归属分摊分摊归属确定后，除规划条件变化或政策变化等，不得随意修订。目标成本在各产品业态中的分摊公式为：各产品的目标成本=目标成本录入时的指定分摊+（本科目总目标成本-∑录入时指定分摊）×比例标杆企业成本本管理体系建建设介绍——万科6、成本管理具具体措施：动态成本（组组成）签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本本+待发生成本标杆企业成本本管理体系建建设介绍——万科6、成本管理具具体措施：动态成本（产产品业态分摊摊）项目动态成本本合同性成本非合同性成本本各类产品动态态成本拆分指定分摊引入录入分摊各产品的动态态成本=∑已发生指定分分摊+∑待发生指定分分摊+（本科目总总成本-∑已发生指定定分摊-∑待发生指定定分摊）×比例待发生成本本指定分摊调整标杆企业成成本管理体体系建设介介绍——中海1、成本管理体体系文件标杆企业成成本管理体体系建设介介绍——中海2、成本管理体体系文件配配套使用表表单成本管理体体系介绍项目实施阶阶段的成本本管理中端后端前端动态成本管管理成本后评估估成本数据库库与知识库库项目成本管管理目标成本管管理基础管理责任成本成本科目设计成本管管理体系构建思思路：聚焦焦目标成本本管理及设设计管理，，加强动态态成本监控控，完善成成本评估与与知识积累累预警与强控控合同控制价价与商务清清标合约规划产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划成本管理体体系介绍土地版目标标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）投资估算版版目标成本本基准版目标标成本施工图版目目标成本限额设计多方案比选选产品经济性性评审合同控制价价商务清标变更签证、、材料核价价、进度款款支付管理理动态成本记记录与月报成本预警与与强控成本结算管管理成本后评估估成本数据库库责任成本管管理项目合约规规划统一成本科科目标准合约规规划PDCDA成本知识库库D成本管理体体系介绍——成本科目：控制科目：：成本管理与与控制的科科目，进行行成本数据据的归集、、统计与监监控。控制制科目用于于制定目标标成本，并并在项目过过程中实时时归集动态态成本，对对比目标成成本，实现现成本目标标控制。测算科目：：目标成本测测算及竣工工结算核算算时，于控控制科目下下细分的测测算（核算算）对象科科目。测算算科目的目目的在于精精细化测算算目标成本本，并在项项目结算时时核算成本本数据，以以统计相关关数据以利利于后续项项目成本测测算控制科目测算科目示例成本管理体体系介绍——目标成本多版目标成成本的编制制，不断提提高精细化化程度目标成本分分解至合同同目标成本（（投资估算算）目标成本（（基准版））目标成本（（施工图版版）结算成本测测算统一成本科科目成本信息库库项目合约规规划动态成本管管理基于合同开开展动态成成本管理提供测算数数据参照测算基础初步设计图图、规划指指标及建造造标准测算依据责任成本目标成本分分解至责任任主体施工图测算依据成本管理体体系介绍——目标成本开展各阶段段目标成本本对比，形形成差异解解决方案示例成本管理体体系介绍——限额设计（（目标成本本扩展供应应）基于目标成成本，开展展造价指标标限额设计计，根据成成熟度确定定限额指标标目标成本参照指标限额设计指指标设计任务书书/设计合同设计图纸成本测算对对比成本部设计部设计院+成本管理体体系介绍——限额设计（（目标成本本扩展供应应）不断统计积积累技术指指标，形成成标准，不不同项目数数据与集团团标准对标标以确定其其合理性项目限技术指标成本对标表一、经济性技术限额指标序号指标产品品类产品特征抗震等级集团参考指标实际测算值差异差异说明1标准层钢筋含量

(Kg/㎡)

2地下室钢筋含量(Kg/㎡)

3标准层混凝土含量（m3/m2）

示例成本管理体体系介绍——合约规划对常规房地产项目目工程内容容按照WBS方式进行分分解，形成成基准合同同范围成本管理体体系介绍——合约规划将工程内容容进行组合合，形成合合同结构及及范围合同-2合同-N示例成本管理体体系介绍——合约规划各项目依据据标准合约约规划编制制项目合约约规划示例成本管理体体系介绍——合约规划目标成本分分解至合同同，形成招招标采购及及合同签订订时的控制制性目标示例成本管理体体系介绍——合约规划基于目标成成本形成材材料核价控控制价示例成本管理体体系介绍——合约规划建立材料设设备价格信信息库，为为后续材料料设备成本本管理提供供依据示例成本管理体体系介绍——合同边界（（合约规划划的扩展应应用）根据国标工工程项目清清单，将完整的工程程项目，无无一遗漏地地分解到各各个合同范范围内示例成本管理体体系介绍——合同边界（（合约规划划的扩展应应用）细化管理边边界和实体体边界管理边界实体边界成本管理体体系介绍——动态成本动态跟踪已已发生成本本和待发生生成本，对对成本变更更等及时作作出反应成本管理体体系介绍——动态成本基于目标成成本，建立立动态控制制体系目标成本动态成本记记录预警及强控控分解项目合约规规划合同变更现场签证动态成本月月报集团统计分分析无效成本管管理合同签订结算成本测算合同录入原因分析变动超额集团标准合合约规划成本管理体体系介绍——动态成本从三个维度度对动态成成本进行分分析及汇报报成本管理体体系介绍——动态成本以动态月报报表的形式式分析动态态成本变化化的原因及及差异示例成本管理体体系介绍——动态成本动态成本预预警强控机机制1234成本管理体体系介绍——动态成本建立无效成成本分析处处理机制，，形成月报报示例成本管理体体系介绍——成本后评估估开展竣工成成本测算，，按照全科科目测算，，留存成本本数据，分分析数据、、总结经验验项目成本统统计设计变更、、签证管理理工程成本管管理结算成本分分析目标成本差差异率分析析成本统计分分析动态成本管管理限额设计及及成本对标标设计成本管管理设计成本优优化招标采购成成本管理采购成本管管理案例总结经验及案例例新工具、方方法应用无效成本成本后评估估内容：成本管理体体系介绍——成本信息库库建立成本信信息库，积积累成本信信息，为项项目应用提提供支持目标成本目标成本库库成本信息库库目标成本测测算结算成本材料设备信