管理者的能力第三讲

第三讲管理者的能力课程回顾愿力助力能力结果目标执行力执行力的三大关键问题8月28日已讲授灵：信仰、信念、价值观脸：对舆论或他人看法的重视体：习惯性，视之为理所当然脑：对利弊得失的理性分析心：对他人的喜欢、爱戴与认同人身上的五个行为按钮愿力助力能力结果目标执行力执行力的三大关键问题能力浙江新界泵业股份

咨询式内训课程·第三讲企业成长研究中心管理者的能力管理者的能力特征组织内部协同与管理者的能力预见性地解决问题发现问题的能力预定目标现实状况问题评价目标合理性客观评价现实状况对偏差的敏感性实事求是而非主观臆断两种思维能力评价性思维管理者一般都具备评价性思维

某石油公司的董事长，聘用了一位职业经理人来帮他管理位于郊区的一个油田。在这位董事长看来，这位职业经理人确实是一名优秀的管理人才，对油田的管理很内行。可每次董事长去察看油田时，总会发现一些浪费与不合理的地方，而这些浪费与不合理直接影响到了产油的成本，使得油田利润降低了很多。董事长深信这位职业经理人的才干，但对他在管理方面的实际表现，总是觉得不够满意。这位董事长在运用评价性思维组织内部协同与管理者的能力想办法的能力目标方案对策目的目标方法灵活性任务常规性任务创造第三方案方案一方案二权衡利弊，选择其中最合适的方案第三方案两种思维能力评价性思维建设性思维当管理者缺乏建设性思维时···

听了董事长的指责，职业经理人带有抵触的情绪回答道：“因为那是你的油田，油田的一切都和你的切身利益有关，所以你很容易看出许多问题来。”

于是，董事长就找到职业经理人训话，他对职业经理人说道：“我只是在油田呆了一个小时的时间，就发现了许多浪费之处，如果能把这些浪费之处加以消除的话，油田的利润势必大大提高。你是油田的总负责人，你应该把这些浪费的地方有效地控制住。”这位董事长缺乏建设性思维建设性思维创造了第三方案

职业经理人的回答令董事长心头一震，以至于连续好几天都在想着这句话。后来，董事长终于悟出了其中的道理，光指责是没有用的。他于是就跟职业经理人商量：“从今天开始，我不再以薪水的形式支付给你酬劳，而是付给你油田总利润的某个百分比，油田管理得越有效率，总利润当然会越高，那你的收入自然也是跟着水涨船高。”职业经理人欣然接受了董事长的这一分配方案。

从那一天开始，这个油田的管理完全改观，不但浪费不见了，而且效率也提升了许多，过去董事长所发现那些管理上的盲点，很快被职业经理人一项一项地改善了。这位董事长运用了建设性思维

作为管理者，重在其思维能力，不仅要有评价性思维的能力，更要有建设性思维的能力。组织内部协同与管理者的能力分权状态下的执行行动能力：基层人员的职业化职业化：“规定动作”与“自选动作”的有机结合基层的行动能力谋定而后动的做事方法心理素质与自我管理自我超越知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。

——老子《道德经》要有自己的职业定位人贵在自知之明Y=X（1+i）——复利计算公式n长期博弈与奉献敬业自我超越知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。

——老子《道德经》自我超越如何突破自我设限？突破思维上的自我设限突破行为上的固步自封

自我超越（突破思维设限、克服天生惰性）是你自己的事，别人很难帮你。3自己所无法控制的管理者的心态1自己可以直接控制的2自己可以间接控制的行为主体是自己故要提高我自己的自我管理能力行为主体是下属故要提高我自己的管理能力无行为主体故要接受我自己的无能为力“反求诸己”的积极心态君子求诸己，小人求诸人。孔子行有不得，反求诸己。“反求诸己”的积极心态孟子管理者的思维方式评价性思维下属没达到预定的目标消极的心态是下属工作不努力习惯性思维批评他评价性思维下属没达到预定的目标积极的心态我对他负有2/3的责任，要帮他达成目标建设性思维找到能真正帮助他的具体解决办法管理者的思维方式管理者的思维方式评价性思维下属没达到预定目标积极的心态我要帮他达成目标建设性思维找到相应的解决方案下属没有积极性我要调动他的积极性提高激励的艺术下属能力不足我要指导/提高他的能力用人/指导/工作分析下属不善于沟通我要协调他的工作关系协调/沟通/流程化“君子求诸己”，我才是一切问题的根源。不管遇到什么问题，不找借口而找突破口。压力管理1工作任务太重2人际关系太紧张3对组织价值观不认同职业素养与自我管理强化服从意识李嘉诚说：在高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳唯唯诺诺的员工。虽然显得死板，但强化了人的规则意识。因此在制度化阶段特别强调机械式服从。韦尔奇强硬地说：组织中凡是不执行路线的管理者，无论私交与能力如何，要毫不留情地坚决铲除。奴才式服从机械式服从忠诚式服从社会责任心国家责任心工作责任心强化责任意识家庭责任心个人责任心爱丁堡苏格兰寡妇基金的例子

要提高自己的职业素养，必先拥有好的意识：规则意识、质量意识、服从意识、责任意识···抓住自己的工作重点管理者的日常工作管理性工作专业性工作不同层级管理者的日常工作管理性工作专业性工作中层管理者管理性工作专业性工作基层管理者管理性工作专业性工作高层管理者抓住自己的工作重点学会授权才是高效管理的关键时间是必要资源。杰克·韦尔奇将3/4时间用在挑选、评估、激励团队上紧急不紧急重要不重要

重要又紧急

紧急不重要

不紧急不重要

重要不紧急授权的艺术可以放心地让孩子自主行事幼儿成年孩子父母孩子如果把孩子培养成人了，父母也就省事了在鼓励孩子的同时护着孩子父母和孩子的关系01005050100020807525授权的艺术下达指令型授权管理者发号施令下属奉命行事充分信任型授权管理者充分信任下属自主行事笨蛋员工合金钢员工管理者下属管理者和下属是分工与合作关系行为的主体全力以赴地去完成目标管理者要想省事，最好的办法就是将下属打造成“合金钢”管理者完全集权靠权力控制员工的行为过程管理者完全放权靠定力预期员工的行为结果管理是服务根据下属特点提供背后支持激励/指导/协调

作为管理者，最根本的工作是设法将下属打造成“合金钢”。能力提升与用人之道选聘人的责任与标准选聘人的标准是什么？选聘人的标准：核心价值观、综合素质选聘人是谁的责任？【诸葛亮识人“七观法”】问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。蒙哥马利模型选拔干部时对于能力的要求智慧不智慧勤快不勤快

智慧又勤快

智慧不勤快

不勤快不智慧

勤快不智慧思维能力行为能力不同管理层级对于能力的要求思维能力行为能力蒙哥马利模型选拔干部时对于能力的要求智慧不智慧勤快不勤快

智慧又勤快

智慧不勤快

不勤快不智慧

勤快不智慧思维能力行为能力中层高层基层淘汰把合适的人用到合适的岗位上能力与岗位目标任务之间的匹配人格特质与岗位性质之间的匹配优秀的员工是淘汰后剩下来的淘汰人的标准认同价值观不认同价值观有本事没本事

“砍朽木”并非易事

核心员工

岗位调整

边际员工（朽木）

淘汰为什么要淘汰劣者？

把合适的人用到合适的位置上，以充分展现其才能和禀赋。能力提升与上司指导指导风格既不可是“冷酷型”的，也不可是“热心肠型”的领导者的指导力指导的艺术设置“问题情景”；出于以指导为目的指导力与领导者的素质有强烈的角色意识；对下属有正面的预期作业的要求合适的标题标题不可太大，如《论企业发展战略》、《管理的重要性》等，也不可与课程同名，如《抓住管理的关键》、《激励的组合拳》、《管理者的能力》等，篇幅在1000字左右。写作的身份定位必须以自己现任职位的口气来写。比