制造现场问题分析与改善

讲师简介

王德友先生

研究领域：

*企业5S活动专案辅导

*生产主管管理技能提升训练*企业一线员工职业化素质训练

1制造现场问题分析与改善主讲：王德友2006-10-282

分享课程大纲现场问题改善的基本理念现场问题改善的基本要领现场问题改善的案例分析3

课程目标1、建立正确的问题分析与改善理念。2、提升主管问题分析与改善的能力。3、降低品质不良，提升生产的效率。4

单元一现场问题分析与改善的基本理念5市场的变化对企业生产要求国际化的竞争多种少量的订货方式企业生产产品单价低，市场需求价廉物美的产品品质要求提高与售后服务的加强交期缩短6

企业生产管理的目标Q——品质（Quality）C——成本(Cost)D——交期(Delivery)P——效率（Production)S——安全(Safety)M——士气（Morale)7生产管理的位置转换过程CONTROLINPUTOUTPUT8

请您思考我们的工作现场存在哪些问题？9

工作现场常见的不良现象*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*设备故障频繁，安全事故时有发生。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象；

*转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下。*各工序之间不平衡，出现大量等待时间。*人员过多走动，有许多没有增值的动作。*物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。*工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。……10

请您思考制造现场存在哪些浪费？11

制造现场的八大浪费NO.制造现场浪费简要说明1过多制造的浪费在不必要的时候制造不必要的产品2库存的浪费成品、半成品、原材料的库存过多3搬运的浪费搬运物料的方法或搬运工具不恰当4制造不良的浪费制造不良品以及随后的返修、检测5加工的浪费与产品价值的不相关的加工与作业6动作的浪费步行、取放、找寻7等待的浪费人、机器、部件在不必要时发生的各种等待8管理的浪费管理失误及事后管理12没有改善，就不是管理。没有改善，就没有进步。13

问题改善的意识障碍每人在纸上写出当别人提建议或发表看法时你常说或常想说的三句话14

问题改善的意识障碍那种东西没有用！确实是这样，但我们厂里则不同。虽然是个很好的方案，但……成本已经无法再降低了。我们也一直这样努力着！不喜欢接受别人的建议而做。要降低成本，品质一定会随着降低。目前不是很理想吗？为何要改？这种方法不通！早在N年前我们就已经尝试过了。我们对这件事情最清楚了！……15

连点游戏带给我们的启示?16

建立V型思维问题机会抱怨牢骚王致和卖豆腐V17

敢于创新，舍弃作法上的固有观念动物园的改变请说出您从图中看出了什么？18

A、B、C、D，您先做谁？管理者主要的精力和时间应有重点地放在重要但不紧急的工作。*管理专家科维指出：紧急重要A防患于未然改进效率建立人际关系训练部属制定计划BDC繁琐的工作某些电话某些信件有趣的活动急迫的问题危机有期限压力的计划不速之客某些电话某些信件与报告某些会议19

小测试（限时3分钟）

带给我们启示?20

追求卓越，永无止境PACDPACDPACD21

现场改善的金科玉律问题发生时，要先去现场。检查现场（有关的物件）。应当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。成果标准化以防止再发生。22

问题改善的基本理念与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。敢于创新，能否定现状，舍弃作法上的固有观念。不要太过于追求完美，即使只有50分也就很好了。不要陷入“盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。从不花钱的、较容易的项目开始改善，循序渐进。要多问几次为什么，寻找根本原因，勿浅尝辄止。三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。转动“PACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。23现场问题分析与改善的基本要领

单元二24

案例研讨现场发现问题，如何处理？25

“三即三现”主义即刻前往问题现场即刻了解现场实情即刻处理现场问题26

如何发现问题——横向比较与应有状态比较与规格标准比较与过去实绩比较与其他部门比较与方针目标比较与客户要求比较横向比较27例:某厂一车间的日报表2月28日1800250032003250合计5908208001100晚班61079012001050中班60080012001100早班D2C2B2A2单位:个品种产量班次28例:某厂一车间的日报表2月29日1800240015003300合计6007904001050晚班6108105001150中班5908006001100早班D2C2B2A2单位:个品种产量班次29

如何发现问题——纵向挖掘为什么车间有一滩油？为什么机器漏油？为什么垫圈裂化了？为什么所购的垫圈为次品？为什么所购的垫圈价格低？采购员的绩效是依其与正常价的节余而定纵向挖掘30

如何发现问题——5W2H5W1H现状必要性改善目的（Why)干的目的有无必要性理由是否充分对象（What)干什么为什么要做个能否干别的地点（Where)在何处干为什么在此干有更好的地点吗？时间(When)在何时干为什么这时干有更好的时间吗？人员（Who)由谁干为什么由他干有更适合的人吗？方法（How)用什么方法干为什么这样干有更好的办法吗？花费（Howmuch)花费几何为什么要花费这些有更节省的办法吗？31

如何发现问题——4M1E4M1E现状改善M—人力（Manpower）人力配置人员表现是否需要调配？是否需要训练？M—机器（Machine）运行状态故障状态运行状态正常吗？为何出现故障呢？M—材料（Material）供应情况使用情况品质是否OK，供应是否及时，使用有无浪费？M—工作方法（Method）效率效能是否有效率？是否有效能？E—工作环境（Environment）舒适情况安全情况人们身体精神是否舒适？人、物品有安全保证吗？32

记录问题——3UMEMO什么是3UMEMO？

Unreasonableness(不合理）Unevenness（不均匀）Uselessness（无效）提案改善建议书3UMEMO（改善备忘录）33

3UMEMO巡视卡车间班组场所人员机器材料做法环境NO.34

3UMEMO的优先关注点人多的地方人员闲置的地方人机配合的地方不方便工作的地方半成品、成品多的地方准备工作时间长的地方距离远，搬运次数多的地方35

现场巡视现场巡视的思想障碍及不良表现：习惯性的形式主义，走马观花。有那么多基层干部在，没问题。在办公室没啥事，到现场溜溜。本职工作没做好，到处地瞎逛。36

现场巡视现场巡视的方法：上视巡视法下视巡视法蟑螂搜寻法背向注意法注意废弃物上班后巡视下班前巡视37

如何分析问题——脑力激荡法脑力激荡法是奥斯朋博士天1941年所倡导，它是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应以引导出创造性思考的方法。与其用个人想创意，还不如以集体方式来想有效果。因为互相激励，可创造出更多的创意。38

脑力激荡法的四大原则禁止对他人作任何评判欢迎提出奔放的创意尽量提出自己的创意可对他人的创意做补充或改善39

脑力激荡法十大禁忌理论上说得通，但实际上没办法！恐怕上级主管不接受！这事以前曾经有人提过了违反公司基本政策。没有价值吧！可能没有这么多的时间。会被人讥笑的。可能大家不会赞成的。我我已想过了，这件事没有多大把握。以以后再想想看，或以后再研究吧。40

问题改善的基本流程发现问题分析问题修订标准横向比较、纵向挖掘5W2H、4M1E、脑力激荡、QC手法IndustrialEngineering、PDCA、8DisciplineStepISO标准化管理改善问题41

问题改善的天龙八步（一）明确目标------问题到底是什么？（二）寻求方案------通过多方面思考，寻求不同的方案。（三）比较利弊------一一列出各种方案的利弊。（四）选择方案------通过比较，选择一种最适合的方案。（五）化为手段------确定方案的目标、明确程序。（六）付之实施------实施之前，再检查方案的正确性。（七）反馈调控------根据新的情况采取新的对策。（八）实现目标-------上述工作都已做好，目标就实现了。42

发挥团队的智慧(8DisciplineStep）成立工作团队敘述问题(?)执行并验证暂时对策执行并确认永久性改正行动选择并确认根本原因及忽略点的改正行动肯定团队及个人贡献D2D3D5D6D7D8D4D1定义并验证根本原因以及忽略点預防再发生43

企业内推动8D应注意事項1、光是在企业内推动8D是不够的,应考量將供应商.经销商

共同納入,建立共同解决问题之标准手法,才能事半功倍.2、企业必須先订出构成产品问题的基本条件.让全体相关部门人員充份了解什么样的问题才需要使用8D.否則会浪費人力、时间解决一些“不是问题的问题”.3、必須指定一个专责单位负责整个企业内8D之P-D-C-A.4、让全体員工深刻感觉到來自最高管理阶层推动之决心及必要的支援,包括人力、財力等.44

企业内推动8D应注意事項5、选择企业内之技术专才培训做为各单位之种子人員,其必

須对8D手法有深入之了解才能对8D報告內容做出評核,指

出谬误之处要求改进。6、每一位上过8D课程之工程师均应被要求针对问题解决时

要使用8D手法及提出书面报告.由LEADER/CHAMPION做指导,不断的练习、改正,使之成为日常工作之一部份。7、每一位上过8D课程人員,都应被要求尽速建立个人/部门之改变时间表(记录5M之改变),隨時记录并使成为习惯。45

企业内推动8D应注意事項8、将所有相关工程师/经理/主管名單单列出,由审核小组按产品问题种类做跨部门功能分組,先将各组的（CHAMPION/LEADER/MEMBER)名单订出,并据此运作。9、持续适时、适切的奖励.认同杰出的8D团队是維持8D活动，

保持活力的催化剂。10、最高管理阶层应明示:各主管除本身职务绩效外,其部属参与解决问题团队之表現亦为主管考核重要項目之一。46现场问题改善实战案例分析

单元三47

现场改善的六大对象M—人力（Manpower)M—机器（Machine)

M—材料（Material)M—工作方法（Method)M—管理制度ManagementE—工作环境Environment48

现场改善的基础——5S5S整理整顿清扫清洁素养49

为何要推行5S管理？*急等要用的东西一时找不到，心理特别烦躁。*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*每次找一件东西，都要翻箱倒柜找半天。*现场东西堆了许多，久而不用，弃之可惜。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*良品、不良品混杂，成品、半成品无法区分，私人物品随意摆放，总要花时间辨认、查找。……50

5S的基础作用TQMTPMISOIE企业营造整体氛围5S体现效果，增强信心为相关活动打下坚实的基础JIT5S是改善、提升现场环境管理水平的利器。51

现场主管如何推动5S明确认识推行的意义理解推行的指导思想掌握现场推行的要领不断地教育督导员工带领团队持续地改善52

现场5S实施要领——整理1.指定物品要与不要的判别标准。2.对工作场所实施全面检查，所有物品逐一判别，把要和不要的物品区分开。3.决定物品处理方式。4.每日自我检查。53

整理物品时的处理方式废弃处理变卖放于仓库放于仓库放在工作场所附近54

现场5S实施要领——整顿1.进一步落实整理工作2.定位——布置流程，确定放置场所。3.规定放置方法——易取易放、安全、先进先出。55

现场5S实施要领——清扫1.设立清扫责任区。2.周期性进行例行清扫。3.全面彻底地清扫。4.建立清扫标准，作业规范。56

建立清扫标准57

现场5S实施要领——清洁1.进一步落实前3S工作。2.标准化的制定。3.稽核。4.维护5S意识。5.高级主管带头巡视，带动重视。58

现场5S实施要领——素养1.持续推动前4S至习惯化。2.制定共同遵守的有关规定规则。3.制定员工工作礼仪守则。4.教育培训。5.推动各种精神提升活动。59

生产效率改善实现Layout最优化ECRS改善生产工序物料运输时间改善设备运行效率改善实现产品快速切换60

实现Layout最优化什么是Layout？

就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气的综合配置。

Layout主要研究是工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。61

实现Layout最优化为何需要改善现场布局？生产计划大大超出目前生产能力。因减产而需改变工序或减少设施。由于产品更新或者补充产品样式。因技术进步，旧的生产方式落后。因受到工厂整体布局变更的影响。生产线、车间内或工厂物流改善。62

实现Layout最优化Layout设计与改善的六大原则：1、统一原则——将各工序的4M要素有机结合起来并保持充分的平衡。2、最短距离原则——须遵循移动距离、移动时间最小化。3、人流、物流畅通原则——须使工序没有堵塞，人流、物流畅通无阻。4、充分利用立体空间原则——降低企业厂房投资成本。5、安全满意原则——确保作业人员既安全有轻松。6、灵活机动原则——尽可能做到适应变化，随机应变。63

实现Layout最优化Layout设计与改善的四种形态：类型外观畅通性面积利用整体效率“二”字型很好一般一般好“L”字型一般好好好“U”字型好很好很好很好“口”字型一般很好一般很好64

实现Layout最优化Layout设计与改善的要领：明确生产品种的数量。明确各产品的产量与人员数量。明确各产品的流程。明确生产作业时间、人员培训时间等。明确其他辅助设备设施。确保设备的保养与修理所需空间。充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。研究包装箱、盒子、夹具、搬运车的搬运方式与路线。65实现Layout最优化了解基本情况方案评估Layout调整生产辅助项目产品流程人员需求产量产品特性设计或改善目的确定生产方式基本Layout确定实施方案产品流程分析

D

P

C

ALayout设计与改善的主要步骤：66

生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题（生产效率）的改善67

生产瓶颈问题的改善生产瓶颈的表现：一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松；一些工序半成品堆积过多，而另却积压很少；个别工序在等待，而其他的工序则进展正常；个别生产线流动停止，在制品滞留时间过长；生产的整体进度缓慢，产品零部件不能配套；……68

生产瓶颈问题的改善出现生产瓶颈的原因：计划因素——缺乏可执行的生产计划及生产统计反馈；材料因素——个别工序或生产环节的材料供应不及时；品质因素——个别工序的产品品质不能保证导致返工；技术因素——工艺设计或图纸跟不上，或工艺不成熟；生产因素——个工序生产能力设计不均衡，协调不够；设备因素——个别工序的设备配备不足或出现了故障；人力因素——个别工序人员技能不足或熟练工人不够；……69

生产瓶颈问题的改善改善生产瓶颈的基本原则：编制可执行的生产计划，加强与相关部门职能人员联系；认真进行各操作工序研究，实现各工序生产能力的平衡；根据产品不同以及工艺不同，及时进行工序能力的调整；理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要；加强设备管理和工艺技术管理，消除它们对生产的影响；加强人力资源管理，实现人员的充分配置，训练多能工；……70

例：生产进度瓶颈工序进度瓶颈示意图：A工序B工序C工序E工序D工序F工序工序产能A时间B时间C时间E时间D时间进行过程瓶颈示意图：TTT3T71

例：生产进度瓶颈工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成先后关系：工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成平行关系：B工序A工序瓶颈工序影响后续进度B工序A工序D工序瓶颈工序影响整体工作的最终完成和配套72

例：生产进度瓶颈生产进度瓶颈的改善方案：首先寻找进度“瓶颈”所处的位置。确定该“瓶颈”对进度的影响程度。找出产生的因素，并逐个地分析。研究解决的办法、时间及责任人。实施与跟踪，评估改进后的效果。73

运用ECRS改善生产进度瓶颈

什么是ECRS？Eliminate——取消Combine——合并Rearrange——重排Simple——简化74

ECRS的简化原则NO.名称简化原则E取消不必要的工序、搬运、检验等。C合并工序间的产能不平衡，人浮于事和忙闲不均。R重排改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合。S简化采用最简单的方法和设备。75

如何减少物料运输时间

搬运作业需要遵循以下一些基本原则：机动性原则自动化原则避免等待和空搬原则缩短移动途径的原则76

如何减少物料运输时间

物料应放置于规定位置，以便随时取用，减少寻找麻烦。利用台车，动力输送机，箱盒及容器等，将物料尽量送至靠近工人。物料位于最大工作区域范围内，应尽量靠近工人工作场所。应尽量使用“自动落下”或“弹出”装置，使操作人不必用手处理完成工作。可能时，应将两件或两件以上之物料合拼在一起。物料应依最佳之动作次序排列。77

如何提高设备运行效率影响设备效率的七大损失：故障损失（最大损失）准备、调整损失刀具调换损失加速损失检查、停机损失速度损失（速度下降损失）废品修整损失78

提高设备运行效率五大对策1.具备基本条件2.严守使用条件3.加强日常保养4.快速修理异常5.改进设计缺点79

以机定产提高效率设备利用率的计算：设备利用率=每小时实际产量每小时理论产量×100%设备利用率=每班次（天）实际开机时数每班次（天）应该开机时数×100%80

实现产品快速切换切换时间定义：是指从上一个产品生产到下一个合格品生产出来并达到设计要求标准所需的时间。81

切换时间的构成切换时间调试时间停产时间准备时间装配时间清理时间调整时间试产时间82

传统切换时间长的原因对切换时间的认识有误：尽量大批量生产，减少切换次数来减少切换时间。要想切换产品，就得必须把设备或生产线停下来。83

传统切换时间长的原因对切换工作没有进行优化：没有制定合适的切换工作标准。工具、部件、材料等远离作业现场。工具、部件等摆放混乱，难于找到。有很多难于调整、设置的加工条件。84

实现快速切换的基本思路内部和外部的操作没有区分开初期优化内部操作和外部操作第三阶段将内部操作转化为外部操作第二阶段合理区分内部操作和外部操作第一阶段85

实现快速切换的实战技巧实际切换过程中，经常碰到的问题：在进行模具、夹具等装配时才发现部件或工具有缺陷。当部件安装好后才发现部件有缺陷。在安装过程中，需要更换或修理部件或工具。才发现夹具、工具或设备等不齐全或不能使用。在安装过程中，经常或偶尔寻找部件或工具。在安装过程中，经常有转身、起立等浪费、耗时的动作。86

实现