联想公司的渠道变革分析课件

联想1+1>2吗?联想集团的渠道变革分析​联想1+1>2吗?联想集团的渠道变革分析​1分析框架案例补充案例中所涉及概念原理案例问题个人总结​分析框架案例补充​2

案例补充见证辉煌25年—联想集团大事记

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案例补充见证辉煌25年—联想集团大事记​3联想的渠道变革历程1994—1997代理分销阶段1998—2001紧密分销阶段2002—2005整合分销阶段2005至今集成分销阶段2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式”近年渠道新趋势：上网开店​联想的渠道变革历程1994—1997代理分销阶段​41:1994—1997年代理分销阶段这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有：1.简单的交易关系，没有太多的信息共享2.对二级渠道基本没有太多管理3.渠道作用只是简单的铺货和回款4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解​1:1994—1997年代理分销阶段​52:1998—2001年紧密分销阶段此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院

​2:1998—2001年紧密分销阶段​63:2002—2005年整合分销阶段2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。戴尔宣传片整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。——联想集团渠道市场部总经理陈旭东​3:2002—2005年整合分销阶段​7整合分销整合分销实质：直销+分销“左右互搏”困境整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。

​整合分销​84:2005年至今集成分销阶段渠道变革背景联想并购业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合的渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。

​4:2005年至今集成分销阶段​9惠普与戴尔的反击之策惠普：恋人反目，终成死仇从亲密无间的“买惠普找联想，想都不用想”到刀兵相见的“连想，都不要想”！

​惠普与戴尔的反击之策​10戴尔“不要中间商”广告

“邮件门”事件戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，试图劝说的原客户采购戴尔的产品。

“我只是从未来的前景来看，并不是攻击竞争对手。大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全），但大家必须明白一点，人们为产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧。”

​戴尔​11联想的应对之策：集成分销联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。营销模式目标市场渠道模式客户营销大客户，比如政府，教育，金融，电信等行业客户客户经理直销客户经理+代理商产品营销零散采购的交易型客户，如家庭，中小企业等传统的渠道售为主通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等

​联想的应对之策：集成分销营销模式目标市场渠道模式客户营销12集成分销“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。——联想中国刘军具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。​集成分销​132006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。

客户类型营销模式个人、家庭和(小企业)客户区域分销和零售渠道分销体系(中型企业)和中小型政(府)教(育)客户着重建设商用行销渠道体系大型企业和大客户单纯的渠道销售，寻找具有关系销售能力的伙伴全球大客户成立专门销售部门，建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系​2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”客户类型14近年渠道新趋势：上网开店销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。

​近年渠道新趋势：上网开店​15案例所涉及的概念原理渠道分销直销​案例所涉及的概念原理渠道​16渠道（)4p中的一个p，良好的渠道网络是营销策划及实施的有力保障；是商品销售路线，是商品的流通路线；是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。分类市场营销渠道分销渠道

​渠道（)​17功能

攻城略地渠道是“桥头堡”提供咨询渠道是“千里眼”承担风险渠道是用户的“保姆”

资源共享渠道是创业的伙伴促销推广众人划桨开大船购买库存渠道是“蓄水池”用户的保姆经营风险被渠道分解了​功能攻城略地渠道是“桥头堡”提供咨询渠道是“千里眼”承担风18分销如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销。分销渠道的分类依据渠道层次分：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等；依据渠道宽度分：密集分销、选择分销、独家分销​分销​19直销营销方式的一种创新：凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。起源于中国清末明初分类传统型：狭义直销（）新兴型：直复营销（）​直销​20直销狭义直销：产品生产商、制造商、进口商通过直销商（兼消费者）以面对面的方式将产品销售给消费者。单层次直销（）代表：菜市场、理发店等多层次直销（）代表：雅芳、玫琳凯、安利等雅芳直销招募广告注：同传销区分直复营销：也叫做直销营销，指产品生产商、制造商、进口商通过媒体（邮寄、电视购物频道、因特网）将产品或者咨询传递给消费者。代表：戴尔

​直销​21案例讨论题一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别和联系。区别：销售渠道的不同。传统的分销渠道是：生产厂家～总代理～省代理～市代理～批发商～商店～消费者。直销的销售渠道是：生产厂家～直销商～消费者。

​案例讨论题一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别22对比参量直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可以非常广而深产品展示无有大量终端展示产品零散客户依靠品牌忠诚度高的客户能够进行充分人员推销客户开发只能依靠本公司力量能够充分利用经销商的客户关系广告非常依赖平面广告广告内容和形式更加灵活了解客户需求非常好比较好库存非常小比较大售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供，非常方便技术支持覆盖面小全面支持​对比参量直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可23戴尔直销与联想分销的利弊渠道本质上只有两种模式。一种就是戴尔的直销模式，另一种就是联想分销，整个体系的重点是在中间渠道上。联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，在某种意义上，联想和戴尔的竞争就是两种渠道模式的竞争。结合本案例，我们将重点关注戴尔与联想营销渠道的优劣势，进而加深理解直销模式与分销模式的区别。​戴尔直销与联想分销的利弊​24戴尔直销模式的优劣势优势摒弃中间渠道，实现价格优势；零库存；快速反应，按需生产；电子商务的便利。劣势信用风险问题；售后服务问题；产品支持方面的成本问题。

​戴尔直销模式的优劣势​25联想分销模式的优劣势优势市场拓展速度快；销售网点多，便于消费者体验与购买。劣势经销商间竞相压价产生成本；同经销商沟通成本高；在信息交互和客户服务等方面缺乏效率。​联想分销模式的优劣势​26直销与分销的关系二者可以共存，但难以兼顾。“左右互博”的难题：这是一个很多人都梦想然而几乎不可能实现的神话。对联想而言，它的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，直销与传统渠道绝不是水火不容的，处理好这两者的关系、减少内耗对联想来说至关重要。

​直销与分销的关系​27二、联想在设计自己的渠道改革过程中，主要考虑了哪些因素？一般而言，影响渠道设计的主要因素有：顾客特性产品特性中间商特性竞争特性企业特性环境特性​二、联想在设计自己的渠道改革过程中，主要考虑了哪些因素？​28联想渠道改革的考虑因素联想的每一次渠道改革都有相当大的针对性，主要考虑了如下两方面的因素：一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场规模发展及需求变化的情况下做出的调整。另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自是以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。​联想渠道改革的考虑因素​29三、联想的渠道改革具有哪些先进的方面？又会带来什么隐患？虽然存在诸多质疑，但联想渠道不断改革还是有很多可圈可点之处。联想关于渠道管理的理念，特别是对于分销商职能的定义，不断地推陈出新，以致于让人有目不暇接之感；而每一次渠道新理论的推出，显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。实际上，每一次变化总是意味着一次渠道调整，而每一次调整，都是对市场变化的及时反应与改进。​三、联想的渠道改革具有哪些先进的方面？又会带来什么隐患？​30渠道改革的先进之处：首先，向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。其次，集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。其三，集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。其四，以客户指导对分销商进行重新划分能最大地挖掘客户价值。​渠道改革的先进之处：​31隐患：鱼与熊掌不可兼得的问题正如前文所言，集成分销的理想是美好的，但现实是残酷的。风险在于，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。一方面，联想和中间商间存在利益冲突；另一方面是市场信息共享的问题。​隐患：鱼与熊掌不可兼得的问题​32个人总结联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验。毕竟，最终检验模式优劣的，是市场，而不是模式本身。销售渠道多元化大势所趋，联想在向直销进军的同时，不应轻易放弃分销模式。联想的渠道变革精神值得称赞。作为中国人，我们应该为拥有联想这样具有战略发展眼光的企业而感到自豪。尽管惠普讲过：“连想，都不要想！”不过联想完全可以通过自身努力，做到“连想都不要想，快来买联想！”​个人总结联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验33

谢谢观赏!​​34通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。12月-2202:1202:12:38人只有为自己同时代人的完善，为他们的幸福而工作，他才能达到自身的完善。每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。02:12:3802:1212月-22论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的四周充满真正而高贵的财富—身体与心灵的财富。人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。对产品质量来说，不是100分就是0分。成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，一般是现实主义的。他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们的能力。管理就是决策。02:1202:12:3812月-22经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。再实践。2022/12/162:12:38世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。2022/12/162:1202:12:38预防是解决危机的最好方法。我们不一定知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远。不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。沟通再沟通。16十二月2022多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。我所做的，就是创办一家由我管理业务并把我们的钱放在一起的合伙人企业。我将保证你们有5%的回报，并在此后我将抽取所有利润的50%。请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。2022年12月16日在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝项，无人能比。沟通是管理的浓缩。12月-2202:12:3802:12员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。人类被赋予了一种工作，那就是精神的成长。企业发展需要的是机会，而机会对于有眼光的领导人来说，一次也就够了。12月-2212月-22发展和维护他们的家;至于女子呢?则是努力维护家庭的秩序，家庭的安适和家庭的可爱。犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。管理是一种严肃的爱。12月-2202:1212月-22选择?选择这个词对我来说太奢侈了。没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。一个人被工作弄得神魂颠倒直至生命的最后一息，这的确是幸运。从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。02:1212月-2202:12:38自觉心是进步之母，自贱心是堕落之源，故自觉心不可无，自贱心不可有。16-12月-2212月-2212月-22切实执行你的梦想，以便发挥它的价值，不管梦想有多好，除非真正身体力行，否则，永远没有收获。一个有坚强心志的人，财产可以被人掠夺，勇气却不会被人剥夺的。时间和结构。02:1212月-2212月-22南怀瑾说：“心中不应该被蓬茅堵住，而应海阔天空，空旷得纤尘不染。道家讲‘清虚’，佛家讲空，空到极点，清虚到极点，这时候的智慧自然高远，反应也就灵敏。”02:1202:12:3812月-2202:12你不能衡量它，就不能管理它。拖延将不断滋养恐惧。2022/12/162:12:3802:1202:12:38想法)，而是你是不是愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它一直证明它是对的。2022/12/162:12:3812月-22谢谢各位！通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。谢谢各位！35联想1+1>2吗?联想集团的渠道变革分析​联想1+1>2吗?联想集团的渠道变革分析​36分析框架案例补充案例中所涉及概念原理案例问题个人总结​分析框架案例补充​37

案例补充见证辉煌25年—联想集团大事记

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案例补充见证辉煌25年—联想集团大事记​38联想的渠道变革历程1994—1997代理分销阶段1998—2001紧密分销阶段2002—2005整合分销阶段2005至今集成分销阶段2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式”近年渠道新趋势：上网开店​联想的渠道变革历程1994—1997代理分销阶段​391:1994—1997年代理分销阶段这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有：1.简单的交易关系，没有太多的信息共享2.对二级渠道基本没有太多管理3.渠道作用只是简单的铺货和回款4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解​1:1994—1997年代理分销阶段​402:1998—2001年紧密分销阶段此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院

​2:1998—2001年紧密分销阶段​413:2002—2005年整合分销阶段2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。戴尔宣传片整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。——联想集团渠道市场部总经理陈旭东​3:2002—2005年整合分销阶段​42整合分销整合分销实质：直销+分销“左右互搏”困境整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。

​整合分销​434:2005年至今集成分销阶段渠道变革背景联想并购业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合的渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。

​4:2005年至今集成分销阶段​44惠普与戴尔的反击之策惠普：恋人反目，终成死仇从亲密无间的“买惠普找联想，想都不用想”到刀兵相见的“连想，都不要想”！

​惠普与戴尔的反击之策​45戴尔“不要中间商”广告

“邮件门”事件戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，试图劝说的原客户采购戴尔的产品。

“我只是从未来的前景来看，并不是攻击竞争对手。大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全），但大家必须明白一点，人们为产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧。”

​戴尔​46联想的应对之策：集成分销联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。营销模式目标市场渠道模式客户营销大客户，比如政府，教育，金融，电信等行业客户客户经理直销客户经理+代理商产品营销零散采购的交易型客户，如家庭，中小企业等传统的渠道售为主通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等

​联想的应对之策：集成分销营销模式目标市场渠道模式客户营销47集成分销“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。——联想中国刘军具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。​集成分销​482006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。

客户类型营销模式个人、家庭和(小企业)客户区域分销和零售渠道分销体系(中型企业)和中小型政(府)教(育)客户着重建设商用行销渠道体系大型企业和大客户单纯的渠道销售，寻找具有关系销售能力的伙伴全球大客户成立专门销售部门，建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系​2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”客户类型49近年渠道新趋势：上网开店销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。

​近年渠道新趋势：上网开店​50案例所涉及的概念原理渠道分销直销​案例所涉及的概念原理渠道​51渠道（)4p中的一个p，良好的渠道网络是营销策划及实施的有力保障；是商品销售路线，是商品的流通路线；是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。分类市场营销渠道分销渠道

​渠道（)​52功能

攻城略地渠道是“桥头堡”提供咨询渠道是“千里眼”承担风险渠道是用户的“保姆”

资源共享渠道是创业的伙伴促销推广众人划桨开大船购买库存渠道是“蓄水池”用户的保姆经营风险被渠道分解了​功能攻城略地渠道是“桥头堡”提供咨询渠道是“千里眼”承担风53分销如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销。分销渠道的分类依据渠道层次分：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等；依据渠道宽度分：密集分销、选择分销、独家分销​分销​54直销营销方式的一种创新：凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。起源于中国清末明初分类传统型：狭义直销（）新兴型：直复营销（）​直销​55直销狭义直销：产品生产商、制造商、进口商通过直销商（兼消费者）以面对面的方式将产品销售给消费者。单层次直销（）代表：菜市场、理发店等多层次直销（）代表：雅芳、玫琳凯、安利等雅芳直销招募广告注：同传销区分直复营销：也叫做直销营销，指产品生产商、制造商、进口商通过媒体（邮寄、电视购物频道、因特网）将产品或者咨询传递给消费者。代表：戴尔

​直销​56案例讨论题一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别和联系。区别：销售渠道的不同。传统的分销渠道是：生产厂家～总代理～省代理～市代理～批发商～商店～消费者。直销的销售渠道是：生产厂家～直销商～消费者。

​案例讨论题一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别57对比参量直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可以非常广而深产品展示无有大量终端展示产品零散客户依靠品牌忠诚度高的客户能够进行充分人员推销客户开发只能依靠本公司力量能够充分利用经销商的客户关系广告非常依赖平面广告广告内容和形式更加灵活了解客户需求非常好比较好库存非常小比较大售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供，非常方便技术支持覆盖面小全面支持​对比参量直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可58戴尔直销与联想分销的利弊渠道本质上只有两种模式。一种就是戴尔的直销模式，另一种就是联想分销，整个体系的重点是在中间渠道上。联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，在某种意义上，联想和戴尔的竞争就是两种渠道模式的竞争。结合本案例，我们将重点关注戴尔与联想营销渠道的优劣势，进而加深理解直销模式与分销模式的区别。​戴尔直销与联想分销的利弊​59戴尔直销模式的优劣势优势摒弃中间渠道，实现价格优势；零库存；快速反应，按需生产；电子商务的便利。劣势信用风险问题；售后服务问题；产品支持方面的成本问题。

​戴尔直销模式的优劣势​60联想分销模式的优劣势优势市场拓展速度快；销售网点多，便于消费者体验与购买。劣势经销商间竞相压价产生成本；同经销商沟通成本高；在信息交互和客户服务等方面缺乏效率。​联想分销模式的优劣势​61直销与分销的关系二者可以共存，但难以兼顾。“左右互博”的难题：这是一个很多人都梦想然而几乎不可能实现的神话。对联想而言，它的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，直销与传统渠道绝不是水火不容的，处理好这两者的关系、减少内耗对联想来说至关重要。

​直销与分销的关系​62二、联想在设计自己的渠道改革过程中，主要考虑了哪些因素？一般而言，影响渠道设计的主要因素有：顾客特性产品特性中间商特性竞争特性企业特性环境特性​二、联想在设计自己的渠道改革过程中，主要考虑了哪些因素？​63联想渠道改革的考虑因素联想的每一次渠道改革都有相当大的针对性，主要考虑了如下两方面的因素：一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场规模发展及需求变化的情况下做出的调整。另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自是以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。​联想渠道改革的考虑因素​64三、联想的渠道改革具有哪些先进的方面？又会带来什么隐患？虽然存在诸多质疑，但联想渠道不断改革还是有很多可圈可点之处。联想关于渠道管理的理念，特别是对于分销商职能的定义，不断地推陈出新，以致于让人有目不暇接之感；而每一次渠道新理论的推出，显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。实际上，每一次变化总是意味着一次渠道调整，而每一次调整，都是对市场变化的及时反应与改进。​三、联想的渠道改革具有哪些先进的方面？又会带来什么隐患？​65渠道改革的先进之处：首先，向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。其次，集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。其三，集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。其四，以客户指导对分销商进行重新划分能最大地挖掘客户价值。​渠道改革的先进之处：​66隐患：鱼与熊掌不可兼得的问题正如前文所言，集成分销的理想是美好的，但现实是残酷的。风险在于，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。一方面，联想和中间商间存在利益冲突；另一方面是市场信息共享的问题。​隐患：鱼与熊掌不可兼得的问题​67个人总结联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验。毕竟，最终检验模式优劣的，是市场，而不是模式本身。销售渠道多元化大势所趋，联想在向直销进军的同时，不应轻易放弃分销模式。联想的渠道变革精神值得称赞。作为中国人，我们应该为拥有联想这样具有战略发展眼光的企业而感到自豪。尽管惠普讲过：“连想，都不要想！”不过联想完全可以通过自身努力，做到“连想都不要想，快来买联想！”​个人总结联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验68

谢谢观赏!​​69通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。12月-2202:1202