战略控制与实施概述

第十一章

战略控制与实施

企业的执行力靠的就是纪律。——中国台湾华建公司总裁卢正昕主讲人：秦远建教授本章内容第一节战略控制第二节企业组织结构与战略第三节企业流程再造第四节组织行为控制与战略执行力强化第五节企业战略审计通用公司组织变革的内在动因是什么？一些提示：1、组织文化和员工素质

2、决策层的变化

3、信息技术在管理中的应用和升级4、战略需求

5、企业自身成长的需要引导案例通用公司战略与组织结构变革第一节战略控制一、战略控制观念的演变二、战略实施控制的一般程序三、战略控制的方法一、战略控制观念的演变战略控制传统观点战略控制现代观念战略形成战略实施战略评价与控制反馈控制模式一般的经济论模式期望标准投入比较装置反馈转换系统产出前馈控制模式战略形成战略实施战略评价实施控制前提控制（环境跟踪）战略监视（环境视察）把重点放在通过企业运行实际效果的反馈来判定战略计划能否达到，并发现问题，采取行动，是一种典型的“反馈控制”预测未来可能发生的变化，变被动为主动，以使战略实施能按原来的轨道顺利进行。是一种以未来为指向的“前馈控制”第一节战略控制特征前提控制战略监视实施控制目的保持战略前提的有效性今早发现能影响战略方向的环境变化或变动检测行动影响战略的效果机制环境跟踪环境细察实施过程做法列出清单跟踪假定发展最新前提修订战略外部环境确定部门及变量连续监视、收集、分析环境数据内部环境强势与弱势分析与竞争者关键成功要素的比较建立标准确定中间目标定期收集控制数据评价与战略目标相关的结果战略控制要素的特征一、战略控制观念的演变第一节战略控制7系统障碍行为障碍行政障碍战略控制系统障碍——控制系统自身限制或战略实施时无法操纵整个系统各项业务运行效果对比困难内部信息量增加使对外快速反应能力降低战略目标与基础经营单位短期目标冲突行为障碍——经理人的行为限制清晰观点的表露错误判断业务前景与环境变化过于重视自尊或怕被证明是错的思维惯性，难以摆脱传统思维或行为方式行政障碍——组织内部各权力团伙与智能部门之间的冲突组织内部权力分配以及引起的冲突企业基层管理者不愿将不利的信息传递给上层管理者战略实施控制的障碍第一节战略控制(2)战略实施效果的衡量(1)

战略控制的标准设定(3)分析偏差原因与纠偏行动二、战略控制的一般程序第一节战略控制高层指标中层指标低层指标高层指标中层指标低层指标高层指标中层指标低层指标第二阶段的战略控制指标第一阶段的战略控制指标第三阶段的战略控制指标战略期望结果战略控制标准设定——战略控制指标的时间分解由于战略实施周期长的特点，战略计划中的分阶段目标就成为战略控制分阶段指标制定的基础。第一节战略控制战略期望结果区域1指标区域2指标区域m指标研究开发机构指标分阶段指标战略控制标准设定——战略控制指标的空间分解新发展项指标研发机构指标营销部门指标人事部门指标财务部门指标研发机构指标研发机构指标研发机构指标将企业战略期望结果进行区域分解或战略经营单位分解，分别监督、考核、评审战略实施状况。第一节战略控制战略控控制标标准设设定——控制指指标的的区间间界定定正误差负误差战略控制控制空间时间在不影影响企企业总总体战战略推推行的的前提提下，，战略略实施施的空空置指指标可可以取取为一一个区区间，，该区区间以以战略略计划划索描描述的的战略略目标标作为为中心心，允允许一一定比比例的的实施施误差差范围围。第一节节战战略控控制战略控控制实实施效效果的的衡量量评价主主体选选择高层次次战略略评价价：战战略家家集团团（内内部专专业或或外部部顾问问）低层次次战略略评价价：部部门负负责人人评价价审查查或各各部门门互检检评审点点的确确定评审点点，是是指企企业战战略实实施评评价的的评审审部位位，有有两层层含义义：何时进进行评评审？？什么层层次上上进行行评审审？评审点点的确确定由由企业业根据据需求求和控控制的的费用用预算算来决决定差别化化考核核企业各各战略略经营营单位位因所所处的的产业业环境境、经经营特特点、、规模模、战战略成成长速速度等等不同同，就就必须须设置置不同同的考考核指指标、、考核核重点点及相相应的的评价价重点点。衡量的的范围围根据战战略实实施控控制的的指标标体系系，衡衡量实实际经经济活活动成成果考察外外部性性效果果和外外界对对已取取得的的战略略成果果的反反应预测战战略推推进结结果，，外部部环境境变化化，决决定是是否进进行战战略调调整第一节节战战略控控制分析偏偏差原原因与与纠偏偏行动动纠偏方方式制定可可行的的对策策措施施来影影响和和改变变偏差差重新制定计计划，修改改目标来纠纠正偏差调整组织，，重新委派派人员或明明确工作职职责来纠正正偏差改换经理和和领导方法法，增加人人员和重新新训练下属属来纠正偏偏差偏差度量静态度量法法，根据事事先确定的的评审间隔隔期，在某某个评审点点，将实际际经济活动动的成果与与战略控制制标准进行行比较动态度量法法，在一个个评审周期期中，综合合分析实际际经济活动动的运行轨轨迹，并与与战略控制制标准的轨轨迹进行比比较偏差——当战略实施施效果与相相应的控制制指标不相相吻合，即即出现偏差差第一节战战略控制带补偿防干扰的镇定控制企业事先确定战略实施的期望标准，经过放干扰装置（事先确定一些防干扰方案）来引导企业资源投入，然后进入转换机制（被控对象）。在战略推进过程中，如果控制机构获得影响转换机制的信息，就立即将其输入防干扰装置，后者便开始工作尽可能是扰动带来的偏差为零防干扰装置置转换机制资源投入期望标准实际产出外部干扰信信号控制机构带补偿防干干扰的镇定定控制模式式三、战略控控制的方法法第一节战战略控制调节偏差的的反馈控制制调整装置转换机制资源投入期望标准产出控制机构期望标准与与实际结果果比较反馈外界干扰调节偏差的反馈控制战略实施过程中，通过调整装置（纠偏机构和人员）引导企业的资源投入，使其进入被控对象从而实现产出。然后，企业通过反馈系统将实际产出水平与期望标准进行比较，如果差异，则信息传输到控制机构，后者启动调整装置，按照事先设计的控制程序进行纠偏。第一节战战略控制紧盯目标的的随动控制制YX追捕曲线X4X3X2X1E1E2E3转换机制资源投入期望标准产出未来环境预测随动控制模模型紧盯目标的随动控制随动控制的特点是控制标准确定后，并不预先设计好控制程序，控制系统只是紧随“最优”目标，随机应变地决定自己的控制行为。战略家要利用得到的最新信息进行认真反复地预测，将计划目标与预测目标相比较，并采取措施修改假话目标而使新的预测结果成为计划目标第一节战战略控制第二节企企业组织结结构与战略略1.1组织结构的战略定义1.2战略前导性与组织结构滞后性

1.3组织结构与战略匹配

1.4组织结构模式的变动

1.5企业组织结构的优化设计

1.6组织结构的战略创新

1.7结构协调在战略实施中的作用企业组织结结构是实施施企业战略略的一项重重要工具，，一个好的的企业战略略需要通过过与其相适适应的的组组织结构去去完成，方方能起作用用。动态上，企企业结构也也会随企业业的发展过过程不断的的推演、创创新，从而而寻求最佳佳状态。战略与结构构的关系的的基本原则则是组织的的结构要服服从于组织织的战略，，即企业战战略决定着着结构类型型的变化。。——钱德勒（A.D.Chandler）第二节企企业组织结结构与战略略一、组织结结构的战略略含义战略的前导导性释义：企业业战略的变变化要快于于组织结构构的变化原因：企业业一旦意识识到内外部部环境变化化提供新的的机会与需需求，首先先在战略上上做出反应应，一次谋谋求经济效效益增长组织结构的的滞后性释义：组织织结构的变变化常常要要慢于战略略的改变原因：1）新旧结构构交替有一一定的时间间过程2）旧的组织织结构都有有一定的惯惯性（如管管理人员的的抵制）启示：正确确认识组织织结构滞后后性，开始始实施新战战略时既不不操之过急急，又要尽尽量缩短其其滞后时间间，使组织织结构尽快快变革二、战略的的前导性与与组织结构构的滞后性性第二节企企业组织结结构与战略略组织结构适适应战略发发展的标准准：产生共同愿愿景反映企业组组织的前进进趋势产生积极进进取并保持持紧张感的的精神张力力2.组织结构与与战略的匹匹配匹配原因组织结构在很大程度上决定了目标和政策的建立企业的组织结构决定了资源的配置三、组织结结构与战略略匹配第二节企企业组织结结构与战略略组织结构与与战略的匹匹配关系管理者的战战略选择规规范着组织织结构的形形式；只有使结构构与战略相相匹配，才才能成功地地实现企业业的目标。。与战略不不相适应的的组织结构构会成为限限制和阻碍碍战略发挥挥其应有作作用的瓶颈颈；组织结构会会影响对某某些特定战战略类型的的选择和偏偏爱；一个企业如如果在组织织结构上没没有重大的的改变，则则很少能在在实质上改改变当前的的战略。制定新战略略出现新的管管理问题组织绩效下下降建立新的组组织结构组织绩效得得以改进钱德勒的战战略-组织结构关关系图三、组织结结构与战略略匹配第二节企企业组织结结构与战略略组织结构变变化前提条条件※外部环境变变化当外部环境境发生变化化时，企业业必须适应应变化来构构筑组织结结构模式，，以更好地地生存和发发展※内部资源条条件变化一旦内部技技术素质、、管理者的的素质、管管理的技术术手段及资资源之间的的联系方式式发生变化化，组织结结构模式也也必然发生生变化※企业战略目目标变化工作目标改改变必然使使那些服务务于该目标标的组织发发生变动四、组织结结构模式变变动第二节企企业组织结结构与战略略组织结构模模式变动的的四种形式式组织结构的的整体变动动，改变原原来的层次次和部门；；调整和和改变变各部部门、、各层层次的的责任任和权权利；；改变管管理信信息的的流通通路线线；改变和和调整整各部部门、、各层层次管管理人人员的的比例例。四、组组织结结构模模式变变动第二节节企企业组组织结结构与与战略略任何模模式的的组织织结构构都必必须服服从于于企业业的总总体战战略根据企企业未未来业业务的的数量量和性性质来来安排排岗位位，再再根据据岗位位的特特点、、责任任、权权力和和工作作量来来定人人，秩秩序不不可颠颠倒领导者者的直直线下下属，，包括括直线线层次次下属属和职职能参参谋部部门下下属，，要有有一个个适度度的量量，才才有利利于实实施有有效控控制业务定定岗，，岗位位配人人有效的的控制制幅度度要求企企业未未来的的组织织结构构模式式必须须具有有一定定的弹弹性，，并尽尽可能能设计计一些些模式式应变变方案案，以以符合合未来来环境境与未未来内内部条条件与战略略、任任务、、目标标相一一致组织结结构应应有弹弹性责权利利相统统一工作责责任和和工作作权利利、利利益分分配应应同比比例变变化，，这是是定岗岗地则则是必必须考考虑的的组织结结构的的设计计原则则五、企企业组组织结结构的的优化化设计计第二节节企企业组组织结结构与与战略略组织结结构的的设计计程序序战略任务、目标和战略未来环境企业最高当局的观点目前体制分析设计原则组织结构模式组织管理体制的目标模式模式转换战略和计划规章制度管理方法模式比较优化组织结构战略分析组织结构战略设计组织结构战略选择组织结结构的的设计计一般般经历历三个个阶段段：战战略分分析、、战略略设计计和战战略选选择。。第二节节企企业组组织结结构与与战略略组织软软化的的趋势势组织软软化——通过电电脑化化信息息系统统技术术，在在企业业内外外部建建立广广泛的的联系系，同同时应应用市市场机机制来来糅合合一些些主要要职能能，以以求实实现更更为广广泛的的战略略目标标。要求组组织结结构小小型化化、简简单化化。组织成成员的的工作作任务务不做做严格格规定定说明明，工工程程程序不不明文文规定定，而而是通通过开开放机机制及及社会会心理理机制制来跳跳动人人的积积极性性。组织软软化可可以是是组织织成员员的活活动方方式由由刻板板正规规化向向灵活活多变变转化化。人人与人人之间间的等等级差差异较较少，，权力力由集集中走走向分分散，，沟通通显得得更要要重。。六、企企业组组织结结构的的战略略创新新第二节节企企业组组织结结构与与战略略革新积习支柱稳定支柱企业家精神支柱三根支支柱为为基础础的组组织结结构2.建立混混合型型组织织结构构混合型型组织织结构构——高度集集权与与高度度分权权相结结合的的组织织结构构。一方面面下放放权力力，另另一方方面将将战略略计划划和决决策机机制集集中于于公司司总部部。实现集集权与与分权权的良良好结结合的的组织织结构构标准准：组织稳稳定，，富有有效率率不断创创新的的企业业家精精神有适当当的方方式来来对付付重大大威胁胁，以以增强强企业业对外外在环环境的的灵活活应变变性第二节节企企业组组织结结构与与战略略网络型型组织织结构构包括两两层组组织：：管理控控制中中心。。集中了了战略略管理理、人人力资资源管管理和和财务务管理理等功功能。。柔性的的立体体网络络。以合同同管理理为基基础，，根据据需要要聘用用市场场上的的专门门公司司承担担某些些企业业职能能，以以优化化企业业资源源的使使用效效率。。整个组组织分分为技技术与与非技技术两两大部部门。。技术术部门门有研研发、、生产产、市市场销销售、、高技技术等等；而而非技技术部部门包包括战战略、、人力力资源源和财财务等等方面面。网络中中使技技术、、资金金、信信息三三流程程得以以分离离。网络组组织的的控制制是间间接控控制，，且保保持单单向的的责权权利，，一个个中心心只有有一个个经理理，通通过合合同管管理避避免了了多头头领导导。具有更更大的的灵活活性，，结点点是根根据市市场、、项目目的要要求而而结成成，具具有动动态的的特征征，使使高效效率得得以保保证。。有利于于经营营、协协调和和合作作，便便于调调动每每位管管理者者的积积极性性，而而且有有高附附加值值的保保证。。网络型型组织织结构构特点点第二节节企企业组组织结结构与与战略略管理控控制层层柔性网网络层层网络型型组织织结构构第二节节企企业组组织结结构与与战略略公司战战略业务B战略业务A战略业务C战略经营战战略营销战战略研发战战略会计战战略决策领领域决策领领域决策领领域决策领领域层次2业务层次1公司层次3部门层次4决策领领域战略层层次关关系1.纵向协协调——在机构构中不不同层层次之之间对对于战战略、、目标标、、行动动计划划与决决策的的协调调，当当低级级别的的决策策与高高级别别的决决策相相吻合合，纵纵向协协调就就实现现了七、机机构协协调在在战略略实施施中的的作用用第二节节企企业组组织结结构与与战略略战略/部门领域成本领先差异性：交货速度/产品灵活性经营战略严格执行控制产品和服务成本的原则，重点是效率、机器使用和劳动生产率减少系统的刻板和僵硬性，提高从一种产品快速转为另一种产品的能力，减少加工研制时间工艺的选择或艺术流水线或连续生产工艺分项工艺或分批次生产经营中的劳动力管理方法监督、控制、解决问题咨询、委托、建立工作团队位置靠近原材料靠近顾客实现纵纵向协协调：：成本本领先先与差差异性性七、机机构协协调在在战略略实施施中的的作用用第二节节企企业组组织结结构与与战略略制造战战略营销/销售战战略人力资资源战战略研发战战略会计战战略层次1公司通过跨跨部门门整合合的横横向协协调2.横向协协调——机构内内部战战略层层次较较低部部门的的工作作协调调。横横向协协调分分为跨跨部门门和部部门内内的协协调。。跨部门门的协协调：：要求求各部部门之之间决决策上上保持持一致致，即即在营营销、、经营营、人人力资资源和和其他他部门门的活活动和和决策策能彼彼此互互补。。七、机机构协协调在在战略略实施施中的的作用用第二节节企企业组组织结结构与与战略略战略/部门领域成本领先差异性：交货速度/产品灵活性经营重点是效率、机器的使用率和劳动生产率提高从一种产品快速转为生产另一种产品的能力，减少加工研制时间营销提供品种有限的产品，对顾客许诺最少的选择提供种类繁多的产品，对定做的产品提供价格补贴，引导新产品的推出研发产品设计的标准化定做的设计方法，引导新产品的开发人力资源工作专门化鼓励工作轮换，强调发展多种技能实现横横向协协调：：成本本领先先与差差异性性实现横横向协协调：：企业业资源源规划划（ERP）——通过一一个共共同的的数据据库将将各个个部门门的决决策和和资源源整合合在一一起，，减少少重复复性工工作，，并推推动各各个部部门将将其各各项活活动协协调起起来。。第二节节企企业组组织结结构与与战略略结构性决策技术或工艺位置生产能力纵向整合基础性决策机构新产品开发质量管理劳动力计划和控制系统各种决决策之之间的的协调调经营业业绩经营部部门的的横向向协调调部门内内的横横向协协调：：要求求一个个部门门内部部各个个决策策领域域之间间的合合作。。通过过各个个决策策领域域的相相互关关联，，以便便在每每个机机构内内部实实现协协同工工作。。第二节节企企业组组织结结构与与战略略第三节节企企业流流程再再造一、企业流程再造二、企业流程再造的背景及应用现状

三、企业流程再造的理论框架

四、企业流程再造过程一、企企业流流程再再造企业流流程再再造——从顾客客的需需求出出发，，以企企业流流程为为改造造对象象，对对企业业流程程进行行根本本性的的思考考和分分析，，通过过对流流程的的构成成要素素重新新组合合，产产生出出更为为有价价值的的结果果，实实现企企业流流程彻彻底的的重新新设计计，从从而获获得企企业绩绩效的的巨大大改善善。根本性性对长期期以来来在企企业经经营中中所遵遵循的的基本本信念念进行行重新新思考考，打打破原原有思思维定定势，，进行行创造造性思思维显著性性企业流流程再再造追追求““飞跃跃”式式进步步彻底性性不是对对企业业的肤肤浅调调整修修补，，而是是抛弃弃现有有、彻彻底改改造业务流流程企业流流程从从重新新设计计业务务流程程开始始，因因为业业务流流程决决定着着组织织的运运行效效率，，是企企业的的生命命线企业流流程再再造的的四个个含义义第三三节节企企业业流流程程再再造造经营营管管理理模模式式与与内内外外部部环环境境的的矛矛盾盾主主要要表表现现：：（1））分分工工过过细细，，导导致致一一个个经经营营过过程程由由很很多多部部门门完完成成，，运运作作时时间间长长，，成成本本高高，，信信息息流流通通慢慢；；（（2））各各部部门门按按职职能能划划分分，，员员工工只只对对自自己己的的上上级级主主管管负负责责；；部部门门利利益益与与整整体体利利益益存存在在矛矛盾盾；；（（3））层层次次过过多多，，机机构构臃臃肿肿，，为为了了衔衔接接各各部部门门及及环环节节，，需需要要设设置置许许多多管管理理人人员员对对经经营营过过程程进进行行协协调调、、控控制制、、监监督督、、审审查查。。企业业流流程程再再造造的的背背景景———企业业经经营营管管理理模模式式与与内内外外部部环环境境的的矛矛盾盾日日益益突突出出，，许许多多企企业业希希望望通通过过企企业业流流程程再再造造增增强强企企业业的的竞竞争争力力，，适适应应战战略略需需求求，，使使企企业业的的管管理理模模式式产产生生革革命命性性的的变变化化。。二、、企企业业流流程程再再造造背背景景及及应应用用现现状状在2010年年调调查查的的813家家发发达达国国家家大大型型企企业业中中，，有有60%的的企企业业已已经经完完成成企企业业流流程程再再造造，，30%以以上上的的企企业业正正在在实实施施流流程程再再造造。。亚洲洲国国家家的的一一些些公公司司也也开开始始重重新新审审视视企企业业的的流流程程。。企业业流流程程再再造造的的应应用用现现状状第三三节节企企业业流流程程再再造造三、、企企业业流流程程再再造造的的理理论论框框架架1.企企业业流流程程再再造造框框架架的的构构成成：：（1））一一系系列列的的指指导导原原则则；；（2））一一系系列列的的活活动动和和它它们们的的内内部部关关系系（（企企业业流流程程再再造造的的过过程程））；；（3））一一系系列列的的方方法法和和工工具具及及它它们们在在支支持持企企业业流流程程再再造造过过程程中中的的作作用用。。2.企企业业流流程程再再造造原原则则（1））组组织织领领导导能能力力（2））顾顾客客至至上上（3））面面向向流流程程（4））以以人人为为本本第三三节节企企业业流流程程再再造造四、、企企业业流流程程再再造造过过程程1.确确立立企企业业流流程程再再造造的的目目标标和和组组建建流流程程再再造造团团队队组建建团团队队：：相相关关人人员员包包括括领领导导者者、、流流程程再再造造总总监监、、流流程程负负责责人人、、流流程程再再造造团团体体、、指指导导委委员员会会提出出目目标标：：在在充充分分认认识识企企业业现现状状的的基基础础上上，，通通过过可可衡衡量量的的定定性性定定量量方方式式提提出出流流程程再再造造的的使使命命和和目目标标2.获获得得企企业业流流程程的的系系统统描描述述哈默默（1））流流程程的的属属性性：：流流程程的的名名称称、、输输入入输输出出、、参参加加者者、、相相关关的的文文件件、、使使用用的的资资源源和和时时间间；；（2））活活动动的的属属性性：：活活动动的的名名称称、、工工作作的的内内容容、、参参加加者者、、使使用用的的工工具具、、活活动动的的前前后后状状态态、、使使用用的的时时间间；；（3））参参加加者者的的属属性性：：描描述述流流程程的的参参与与部部门门和和参参加加者者、、部部门门的的名名称称、、人人员员姓姓名名、、具具备备的的能能力力；；（4））相相关关次次序序信信息息：：描描述述活活动动被被执执行行的的前前后后顺顺序序。。第三三节节企企业业流流程程再再造造3.识识别别再再造造的的机机会会（1））流程程分类类：增值和和非增增值活活动主要和和次要要活动动（2））研究究其他他公司司的成成功案案例（3））对现现有的的流程程进行行定量量分析析（4））发现现限制制组织织目标标完成成的约约束4.设设计企企业流流程（1））工作作的合合并（2））增加加员工工决策策（3））采用用同步步流程程（4））减少少不必必要的的审核核和监监督（5））建立立信息息资源源的共共享和和在源源头获获取信信息（6））清除除非增增值活活动（7））增加加增值值流程程（8））为流流程安安排有有效的的资源源（9））预测测可能能的失失败方方案四、企企业流流程再再造过过程第三节企业业流程再造序号分析维度可量化的指标1盈利能力利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益、资本构成、资本占用、先进流量2市场和销售市场占有率、销售量、销售额3生产生产率4产品每个产品的销售量和盈利能力、新成品开发周期、新产品开发费用和效果5人力资源培训人数、培训费用、离职人数6顾客服务紧急事故处理时间、交货期、顾客满意度7社会责任支持公益事业的费用、产品的环保指标可量化的绩效效指标四、企业流程程再造过程第三节企业业流程再造5.实行模拟拟分析（1）按照新新的流程画出出流程图（2）给出衡衡量输出的绩绩效指标，并并确认绩效指指标的水平（3）选择部部分流程进行行试点，积累累经验，总结结教训6.制定新流流程的实施计计划（1）在组织织中建立流程程管理系统（2）建立有有效的组织保保障（3）规划新新流程实施的的时间表7.实施新设设计流程（1）考核目目标（2）分配制制度8.流程的维维护四、企业流程程再造过程第三节企业业流程再造第四节组织织行为控制与与战略执行力力强化一、组织行为控制二、战略执行力强化组织行为控制制注重执行——把事情做好。。有效地执行战战略要求掌握握三个关键性性控制层面：：文化、奖励和边界。现代战略控控制方法依赖赖于这三者的的平衡。※文化在战略中中的作用文化对战略之之所以重要，，是因为它能能影响所在机机构成员实行行有高层管理理团队所选择择的战略的能能力和意愿。。※通过奖励和激激励因素进行行激励奖励和激励系系统是影响文文化的一种强强有力的手段段，激发出高高水平的个人人和集体工作作绩效※制定边界和约约束条件如果运用恰当当，边界和约约束能为组织织的有用意图图服务一、组织行为为控制第三节组织织行为控制与与战略执行力力强化执行力：执行并实现企企业既定战略略目标的能力力。个人执行力；；企业执行力。。1优化企业管理流程和业务流程2提升企业员工的整体执行技能3提升员工的工作意愿全面提升企业业执行力的三三个方面二、战略执行行力强化第三节组织织行为控制与与战略执行力力强化第五节企业业战略审计一、企业战略审计的定义二、企业战略审计的程序1.审计审计主体：独立的专门门机构和人员员专门机构包括政府审计计机关、内部部审计机构和和会计师事务务所专门人员指政府审计机机关和内部审审计机构的工工作人员及依依法经批准执执业的注册会会计师我国审计包括括：内部审计计、社会审计计、国家审计计一、企业战略略审计的基本本定义第三节组织织行为控制与与战略执行力力强化2.企业战略略审计的定义义（1）战略审审计是计划过过程的重要工工具（2）战略审审计是一种具具有公司整体体观的管理审审计（3）战略审审计是公司治治理过程中的的一种正是机机制（4）战略审审计是公司战战略控制与评评估的重要工工具（5）战略审审计是有独立立人士对各层层次的战略管管理活动及战战略管理的全全过程所进行行的分析、评评价与监督。。第三节组织织行为控制与与战略执行力力强化一、企业战略略审计的基本本定义3.企业战略略审计主体内部审计人员员、管理审计计师、政府审审计人员、注注册会计师4.企业战略略审计的内容容（1）战略制制定基础的审审计（2）战略实实施过程的审审计（3）战略实实施效果的审审计5.企业战略略审计的评价价标准（1）关注公公司现金流对对股东财富产产生的稳定的的回报率（2）允许客客观的比较———能与行业业内外其他公公司比较（3）与企业业实施的战略略相结合（4）为人熟熟知易于理解解一、企