经营策略年度计划与预算的拟定课件

經營策略、年度計劃與預算的擬定台灣人本企管總經理黃超吾1經營策略、年度計劃與預算的擬定台灣人本企管1課程大綱一、戰略規劃架構二、戰略種類與內容三、目標的衍生–SWOT,BCG,P/M分析四、目標市場與產品定位五、戰略地圖實做2黃超吾課程大綱一、戰略規劃架構2黃超吾經營計劃綱要○○公司2004年經營計劃綱要目錄壹、2003年經營狀況檢討貳、2004年經營環境分析一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析產品代號及名稱說明競爭者分析二、2004年BCG(事業組合法)三、2004年P/M策略分析參、2004年經營目標與策略一、組織架構二、顧客面：業務目標與策略(一)、營業收入目標

1.1產品別

1.2產品毛利表

1.3通路別

1.4部門別/地區別(二)、營業策略

2.1主要目標市場策略

2.2產品策略

2.3價格策略

2.4通路策略

2.5促銷策略

2.6服務策略(三)、業務管理目標組織目標與策略四、戰略地圖肆、財務預算3黃超吾經營計劃綱要○○公司2004年經營計劃綱要目錄3黃超吾

戰略規劃架構4黃超吾戰略規劃架策略規劃的架構長期目標整合計畫財務計畫組織宗旨策略分析策略執行摘要策略思考長程規劃5黃超吾策略規劃的架構整合計畫財務計畫組織宗旨策略分析策略執行摘要策整合規劃過程的要素戰略規劃營運規劃成果管理整合規劃過程組織宗旨策略分析策略長期目標整合計畫財務計畫執行摘要營運分析關鍵成果領域工作效能指針短期目標行動計畫預算控制系統管理報告組織成果單位成果修正行動獎酬系統6黃超吾整合規劃過程的要素戰略規劃營運規劃成果管理整合規劃過程組織宗組織承諾為何必要？成熟的計劃+負責執行的經理人的全心投入〈靈魂〉=卓越的成果

7黃超吾組織承諾為何必要？成熟的計劃7黃超吾承諾從何而生？如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他一定要認為這個策略規劃過程是對個人及組織有益的活動8黃超吾承諾從何而生？如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力1.2價值：

1.2.1有限時間發揮最大效用；

1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲利最高的投資9黃超吾為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？1.「我們根本沒時間為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來」這問題反映出什麼？

2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環境變動而有所調整

2.2價值：

2.2.1有限時間發揮最大效用；

2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲利最高的投資

10黃超吾為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？2.「我們怎麼能在如為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果」這問題反映出什麼？4.「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」這問題反映出什麼？11黃超吾為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？3.「我們無法從規劃老鷹與兔子Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益12黃超吾老鷹與兔子Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益12黃超吾你是怎樣的一個企業？一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚

--PeterDrucker13黃超吾你是怎樣的一個企業？一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司

CEO的任務乃在「明辨」與「規劃」一個明確的企業「願景」CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子14黃超吾

CEO的任務乃在「明辨」與「規劃」一個明確的企業「願景」1

戰略的種類與內容15黃超吾戰略的種類什麼是戰略分析戰略分析是戰略計畫的資料庫。在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。16黃超吾什麼是戰略分析戰略分析是戰略計畫的資料庫。16黃超吾如何完成戰略分析？在工作過程中小組成員需要充分溝通應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼。17黃超吾如何完成戰略分析？在工作過程中小組成員需要充分溝通17黃超吾戰略種類整合戰略Integration攻擊戰略Attach防禦戰略Defense多元戰略Diversification18黃超吾戰略種類整合戰略攻擊戰略防禦戰略多元戰略18黃超吾整合戰略

1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增加其控制力(特許)2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增加其控制力3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增加其控制力(做為成長戰略)19黃超吾整合戰略

1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增加其攻擊戰略

1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率方式：

1.增加銷售人數

2.增加廣告支出

3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力20黃超吾攻擊戰略

1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由攻擊戰略

2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域3.產品開發：

3.1創新性：研發全新的產品或服務以加寬產品線

3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值21黃超吾攻擊戰略

2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域21黃多角化戰略集中多角化：增加新而相關的產品或服務水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務22黃超吾多角化戰略集中多角化：增加新而相關的產品或服務22黃超吾防禦戰略合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況下，共同組成一個新實體，共享相當的所有權緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設計的，透過降低成本或減少資產，使獲利衰退情況改善撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資23黃超吾防禦戰略合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方外部因素EFE評估矩陣內部因素IFE評估矩陣競爭態勢CPM矩陣SWOT矩陣BCG矩陣IE內外部矩陣GSM總體策略矩陣SPACE策略定位與行動評估矩陣QSPM量化策略規劃矩陣決策階段配對階段輸入階段戰略評估與決策架構24黃超吾外部因素EFE評估矩陣內部因素IFE評估矩陣競爭態勢CPM矩MichaelPorter—GenericStrategies

一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢成本領導(CostLeadership)差異化(Differentiation)集中化(Focus)Porter的戰略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵系統。。強調必須進行成本效益分析，使事業單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優勢。25黃超吾MichaelPorter—GenericStratePorter—成本領導戰略成本領導的效益主要是體現在整合戰略上成本領導的要素經濟或非經濟規模的達成學習與經驗曲線的效果產能利用率之達成供應商及配銷商之連結組織內共享成本及知識的可能性新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本26黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的效益主要是體現在整合戰略Porter—成本領導戰略成本領導的時機市場是由許多價格敏感的買方所組成當僅有少數方法可達成產品差異化時當購買者不太關心品牌之差異當多數的購買者有顯著的議價力時組織內共享成本及知識的可能性新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本27黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的時機27黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的管理高效率、低費用、不允許浪費嚴密審查預算較大的控制幅度報酬與成本、節制相連結廣大的員工參與成本控制的努力28黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的管理28黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的風險競爭者快速模仿購買者偏好移轉到價格以外的其他差異特色故，成本領導通常必須同時採行差異化29黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的風險29黃超吾Porter—差異化戰略P/M的產品開發就是在提供差異化優勢的戰略差異化戰略的風險顧客不認同產品具有獨特性(成本領導將擊敗差異化)競爭者快速、低價的模仿(尋找持久的獨特性)差異化戰略的管理研發功能與行銷功能間的協調足以吸引專業人才的環境30黃超吾Porter—差異化戰略P/M的產品開發就是在提供差異化優建立差異滿足下列標準就值得建立差異重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧客.獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益.傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到.獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點.負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品.獲利性：公司導入此不同點須有利可圖.31黃超吾建立差異滿足下列標準就值得建立差異31黃超吾服務差異快速、準確、謹慎的傳送安裝提供訓練消費者的服務32黃超吾服務差異快速、準確、謹慎的傳送32黃超吾工作人員差異僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是非常重要的例---麥當勞的工作人員---------親切有禮

IBM的工作人員-------------具有專業知識迪斯奈樂園的工作人員---態度友善33黃超吾工作人員差異僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工33黃超吾形象差異所謂公司或品牌形象係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳產品主要效益與定位的目的。象徵(symbols)亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，如IBM的藍色、康寶公司的紅與白。34黃超吾形象差異所謂公司或品牌形象34黃超吾行銷方式差異化穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。公司或行銷方案可依下列方式加以差異化產品或服務屬性：功能、品質、價格、時間形象顧客關係35黃超吾行銷方式差異化穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定Porter—集中化戰略集中化的時機產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確市場成長潛力大消費者有特殊偏好或需求競爭對手沒有專攻同一目標區隔P/M的市場滲透與市場開發提供了實質的集中化優勢差異化+成本領導=集中化36黃超吾Porter—集中化戰略集中化的時機36黃超吾Porter—集中化戰略集中化的風險競爭者快速模仿購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時37黃超吾Porter—集中化戰略集中化的風險37黃超吾區隔目標市場(segmentationtargetedmarket)1.主要目標市場區隔中有那些共通的特性2.有那些資料可用來區隔市場3.人口統計變項？或心理統計變項？4.各個區隔的重要性如何？5.這些需求被滿足的程度如何？6.透過什麼方式來提供服務？7.由誰來提供服務？38黃超吾區隔目標市場(segmentationtargetedm市場區隔即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產品與行銷組合。39黃超吾市場區隔即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。市場選擇40黃超吾即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。市場定位即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案41黃超吾市場定位即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組消費者市場的主要區隔變數地理變數區域城郡大小城市或大小人口密度氣候42黃超吾消費者市場的主要區隔變數地理變數42黃超吾消費者市場的主要區隔變數年齡性別家庭人數家庭生命週期所得職業教育宗教種族本籍

人口統計變數43黃超吾消費者市場的主要區隔變數年齡職業人口統消費者市場的主要區隔變數心理統計變數社會階層生活型態人格44黃超吾消費者市場的主要區隔變數心理統計變數44黃超吾消費者市場的主要區隔變數購買時機追尋利益使用者情況使用率忠誠性購買準備階段對產品的態度行為變數45黃超吾消費者市場的主要區隔變數購買時機忠誠性行為變數45黃超吾市場區隔四要件可衡量性:指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度.可接近性:指能有效接和服務區隔市場之程度足量性:指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去開發的程度.可行動性:指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度46黃超吾市場區隔四要件可衡量性:三種評估區隔市場因素區隔市場之規模及成長率區隔市場之結構性吸引力公司目標及資源47黃超吾三種評估區隔市場因素區隔市場之規模及成長率47黃超吾沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者48黃超吾沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲戰略選擇的原則達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據戰略的優缺點、權重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰略故，新戰略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內外環境導出49黃超吾戰略選擇的原則達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據

目標的衍生50黃超吾目標的衍生目標設定原則S-明確的、特定的(Specific)M–可衡量的(Measurable)A-可達成的(Attainable)R-與目標相關的(Relevant)T-時限(TimeLimited)51目標設定原則S-明確的、特定的(Specific)5swot分析輪型圖Ceo評估：優勢、限制財務產品/服務內部能力Ceo評估：機會、威脅市場區隔產業與競爭科技外在環境分析內在環境分析52黃超吾swot分析輪型圖Ceo評估：財務產品/服務內部能力Ceo評SWOT分析

一、SWOT分析之目的SWOT分析之內容即對企業之內部優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、及對外部之機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個構面等做詳細深入之解析，以了解企業所處之外部環境與內部體質，以做訂定目標之依據，並避免高估或低估目標值。53黃超吾SWOT分析

一、SWOT分析之目的SWOT分SWOT分析

二、SWOT分析之內容1.內部環境－優勢（S）與劣勢（W）組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。生產：產品線、品質、成本、改善制度………………行銷：市場、價格、廣告、通路….人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休………研發：新產品、新技術、新服務、……財務：損益、資產、投資報酬率、…….資訊：電腦化程度、通信、………..

54黃超吾SWOT分析

二、SWOT分析之內容1.內部環境－優勢（SSWOT分析

二、SWOT分析之內容2.外部環境－機會（O）與威脅（T）社會：企業之形象、消費型態經濟：匯率、進出口變動、全球變化。法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法……環保：能源、生態保謢、廢棄物處理……市場：成長、衰退、流行、趨勢……勞工：失業率、品質、勤奮度、外勞狀況……

55黃超吾SWOT分析

二、SWOT分析之內容2.外部環境－機會SWOT分析

三、SWOT分析之方法

1.內部環境以osborn腦力激盪模式，找出企業內部之競爭優勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰略計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對於優缺點之認知過與不及均非企業之福。因內部之優勢即為企業成功之基礎，一切戰略均應建立在此基礎之上，而內部之弱勢為企業進步的障礙，在成功之路上必先排除。

56黃超吾SWOT分析

三、SWOT分析之方法1.內部環境56黃超SWOT分析

三、SWOT分析之方法2.外部環境任何企業之發展，均會受外部環境變化之影響，但對企業而言是福是禍？是機會是威脅？均是稍縱即逝，或一敗塗地，故企業對外在之社會之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律適用時增加的成本，環保對市場造成之影響，在在都是關係著企業之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應才是外部環境分析之主軸。

57黃超吾SWOT分析

三、SWOT分析之方法2.外部環境57黃超吾SWOT矩陣OS競爭優勢：屬機會中的優勢做為，以發揮本身的優勢而來應付外部機會的變化TS危機/轉機：屬威脅中的優勢做為，利用本身的優勢來避免或降低外部威脅的影響OW競爭劣勢：屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改善內部的劣勢TW立即危機：屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰略58黃超吾SWOT矩陣OS競爭優勢：BCG矩陣乃是利用各部門(產品)之相對市場佔有率與相對於組織內其他部門(產品)的產業成長率來評定相對市場佔有率(RelativeMarketShare)是各部門(產品)在其產業的市場佔有率與擁有最大市場佔有率的競爭者之比率59黃超吾BCG矩陣乃是利用各部門(產品)之相對市場佔有率與相對於組織BCG市場成長率－佔有率矩陣

明星事業問題事業搖錢事業苟延殘喘事業市場成長率相對之市場佔有率高低低高60黃超吾BCG市場成長率－佔有率矩陣明星事業問題事業苟延殘喘事業市BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位問題事業(QUESTIONMARK):指成長率高但佔有率低的事業單位而言。這類的事業單位光是維持現有的市場佔有率，使需要大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當局必須用心考慮那些問題事業應建立成明星事業，那些應加以縮減或淘汰。可採行的戰略攻擊戰略(市場滲透、市場開發、產品開發)防禦戰略(撤資、清算)61黃超吾BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位問題事業(QUESTIOBCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位苟延殘喘事業（DOG)：指成長率及佔有率皆低的事業單位。它也許能自給自足，但不可能提供大量的現金來源。可採行的戰略防禦戰略(清算、撤資、緊縮)62黃超吾BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位苟延殘喘事業（DOG)：BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位明星事業（STAR):指具有高度成長率與高度佔有率的事業單位。此種事業單初期經常需大量現金來應付快速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變為搖錢事業。可採行的戰略攻擊戰略整合戰略合資63黃超吾BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位明星事業（STAR):BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位金牛事業（CASHCOW):指成長率低但市場佔有率高的事業單位。這些有基礎而成功的SBU只需少量的投資來維持其市場佔有率。搖錢事業賺取大量的現金，因而可以支持其他花錢的事業單位之活動。可採行的戰略強金牛：產品開發與集中多元弱金牛：緊縮或撤資64黃超吾BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位金牛事業（CASHCO

目標市場與產品定位65黃超吾目標市場與

P/M分析

P=PRODUCT產品M=MARKET目標市場66黃超吾P/M分析P=PRODUCT產品66三種評估區隔市場因素區隔市場之規模及成長率區隔市場之結構性吸引力公司目標及資源67黃超吾三種評估區隔市場因素區隔市場之規模及成長率67黃超吾目標市場目標市場即包括一組具備共同需求和共同特性的購買者.68黃超吾目標市場目標市場即包括一組具備共同需求和共同特性的購買者.6選擇目標市場之三種可行戰略A.無差異行銷公司行銷組合整個市場69黃超吾選擇目標市場之三種可行戰略A.無差異行銷公司整個市場69黃超選擇目標市場之三種可行戰略B.差異行銷第一區隔市場第三區隔市場第二區隔市場公司行銷組合70黃超吾選擇目標市場之三種可行戰略B.差異行銷第一區隔市場第三區隔市選擇目標市場之三種可行戰略C.集中行銷公司第一行銷組合公司第二行銷組合公司第三行銷組合第三區隔市場第二區隔市場第一區隔市場71黃超吾選擇目標市場之三種可行戰略C.集中行銷公司第一公司第二公司第選擇市場涵蓋戰略產品所處之生命週期階段,當一個公司推出新產品到市場時:採取無差異行銷或集中行銷是比較合適之戰略.產品生命週期達到成熟期時:適合採差異行銷戰略.市場同質性高:採取無差異行銷較為適當.72黃超吾選擇市場涵蓋戰略產品所處之生命週期階段,當一個公司推出新產品選擇市場涵蓋戰略競爭者正積極進行市場區隔時:若仍採無差異行銷,則是自取滅亡.競爭者採取無差異行銷時:採行差異行銷或集中行銷,將可能會有所斬獲.73黃超吾選擇市場涵蓋戰略競爭者正積極進行市場區隔時:若仍採無差異行銷產品定位產品定位:即在心目中將產品、服務和公司加以[定位].產品定位是消費者對某產品相對於競爭產品的一種知覺、印象和感受的複雜組合，行銷人員並不希望其產品的定位全靠運氣，其規劃出能在選定的目標市場中帶來最大競爭優勢之定位，且設計行銷組合以達成計畫中的定位.74黃超吾產品定位產品定位:即在心目中將產品、服務和公司加以[定位].定位戰略產品屬性提供的利益使用時機使用者衝著競爭者遠離競爭者產品類別行銷者常綜合採用上述各種定位戰略.醱粉曾經成功地定位為冰箱的除臭劑或垃圾處理劑(產品類別和使用情境的定位）75黃超吾定位戰略產品屬性衝著競爭者行銷者常綜合採用上述各種定位戰略.定位戰略三個步驟找出一組競爭優勢以形成定位.選出正確的競爭優勢.有效地溝通及傳達選定的定位到此區隔市場.76黃超吾定位戰略三個步驟找出一組競爭優勢以形成定位.76黃超吾找出可行的競爭優勢公司可將本身定位成能提供較好價值給選定的目標市場，其方法有以下二種：提供比競爭者更低的價格提供較多的利益使消費者認為較高的價格是合理的，此即為競爭優勢.77黃超吾找出可行的競爭優勢公司可將本身定位成能提供較好價值給選定的目企業整體性經營戰略規劃

企業整體性經營戰略性規劃，如史坦納的戰略規劃模式（如圖1～1）區分為基礎、規劃與實施檢討三大類，其基礎項目包括現階段及未來內外部群體對企業之期望，其成員包括顧客、社會、社區、股東、高階經理人及行政作業人員。而其二為歷吏資料，包括過去的、現在的績效及預測未來的績效，再經評估（SWOT）分析，而成為戰略規劃之基礎。78黃超吾企業整體性經營戰略規劃

企業整體性經營戰略性規劃，如史坦納的企業整理性經營管理規劃經由以上之基礎，著手規劃戰略時，仍應按重要性及時間順序，區分長、中、短程戰略及計劃，並於執行後檢討成效。企業永續經營之使命為何？使命明確後，才能訂定為達成使命之諸多主要目標。但有目標後，如何達成？

79黃超吾企業整理性經營管理規劃經由以上之基礎，著手規劃戰略時，仍應預算管理預算單位責任追蹤次數/時間協調面執行面控制面層峰(CEO)部門會計、稽核支援是否適時計劃是否完成花得洽不洽當定期/不定期定期定期每季一次每月一次每月一次80黃超吾預算管理預算單位責任追蹤次數/時間協調面層峰(CE預算執行三角

比較對策差異分析81黃超吾預算執行三角差異81經營策略、年度計劃與預算的擬定台灣人本企管總經理黃超吾82經營策略、年度計劃與預算的擬定台灣人本企管1課程大綱一、戰略規劃架構二、戰略種類與內容三、目標的衍生–SWOT,BCG,P/M分析四、目標市場與產品定位五、戰略地圖實做83黃超吾課程大綱一、戰略規劃架構2黃超吾經營計劃綱要○○公司2004年經營計劃綱要目錄壹、2003年經營狀況檢討貳、2004年經營環境分析一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析產品代號及名稱說明競爭者分析二、2004年BCG(事業組合法)三、2004年P/M策略分析參、2004年經營目標與策略一、組織架構二、顧客面：業務目標與策略(一)、營業收入目標

1.1產品別

1.2產品毛利表

1.3通路別

1.4部門別/地區別(二)、營業策略

2.1主要目標市場策略

2.2產品策略

2.3價格策略

2.4通路策略

2.5促銷策略

2.6服務策略(三)、業務管理目標組織目標與策略四、戰略地圖肆、財務預算84黃超吾經營計劃綱要○○公司2004年經營計劃綱要目錄3黃超吾

戰略規劃架構85黃超吾戰略規劃架策略規劃的架構長期目標整合計畫財務計畫組織宗旨策略分析策略執行摘要策略思考長程規劃86黃超吾策略規劃的架構整合計畫財務計畫組織宗旨策略分析策略執行摘要策整合規劃過程的要素戰略規劃營運規劃成果管理整合規劃過程組織宗旨策略分析策略長期目標整合計畫財務計畫執行摘要營運分析關鍵成果領域工作效能指針短期目標行動計畫預算控制系統管理報告組織成果單位成果修正行動獎酬系統87黃超吾整合規劃過程的要素戰略規劃營運規劃成果管理整合規劃過程組織宗組織承諾為何必要？成熟的計劃+負責執行的經理人的全心投入〈靈魂〉=卓越的成果

88黃超吾組織承諾為何必要？成熟的計劃7黃超吾承諾從何而生？如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他一定要認為這個策略規劃過程是對個人及組織有益的活動89黃超吾承諾從何而生？如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力1.2價值：

1.2.1有限時間發揮最大效用；

1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲利最高的投資90黃超吾為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？1.「我們根本沒時間為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來」這問題反映出什麼？

2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環境變動而有所調整

2.2價值：

2.2.1有限時間發揮最大效用；

2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲利最高的投資

91黃超吾為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？2.「我們怎麼能在如為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果」這問題反映出什麼？4.「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」這問題反映出什麼？92黃超吾為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？3.「我們無法從規劃老鷹與兔子Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益93黃超吾老鷹與兔子Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益12黃超吾你是怎樣的一個企業？一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚

--PeterDrucker94黃超吾你是怎樣的一個企業？一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司

CEO的任務乃在「明辨」與「規劃」一個明確的企業「願景」CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子95黃超吾

CEO的任務乃在「明辨」與「規劃」一個明確的企業「願景」1

戰略的種類與內容96黃超吾戰略的種類什麼是戰略分析戰略分析是戰略計畫的資料庫。在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。97黃超吾什麼是戰略分析戰略分析是戰略計畫的資料庫。16黃超吾如何完成戰略分析？在工作過程中小組成員需要充分溝通應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼。98黃超吾如何完成戰略分析？在工作過程中小組成員需要充分溝通17黃超吾戰略種類整合戰略Integration攻擊戰略Attach防禦戰略Defense多元戰略Diversification99黃超吾戰略種類整合戰略攻擊戰略防禦戰略多元戰略18黃超吾整合戰略

1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增加其控制力(特許)2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增加其控制力3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增加其控制力(做為成長戰略)100黃超吾整合戰略

1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增加其攻擊戰略

1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率方式：

1.增加銷售人數

2.增加廣告支出

3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力101黃超吾攻擊戰略

1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由攻擊戰略

2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域3.產品開發：

3.1創新性：研發全新的產品或服務以加寬產品線

3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值102黃超吾攻擊戰略

2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域21黃多角化戰略集中多角化：增加新而相關的產品或服務水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務103黃超吾多角化戰略集中多角化：增加新而相關的產品或服務22黃超吾防禦戰略合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況下，共同組成一個新實體，共享相當的所有權緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設計的，透過降低成本或減少資產，使獲利衰退情況改善撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資104黃超吾防禦戰略合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方外部因素EFE評估矩陣內部因素IFE評估矩陣競爭態勢CPM矩陣SWOT矩陣BCG矩陣IE內外部矩陣GSM總體策略矩陣SPACE策略定位與行動評估矩陣QSPM量化策略規劃矩陣決策階段配對階段輸入階段戰略評估與決策架構105黃超吾外部因素EFE評估矩陣內部因素IFE評估矩陣競爭態勢CPM矩MichaelPorter—GenericStrategies

一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢成本領導(CostLeadership)差異化(Differentiation)集中化(Focus)Porter的戰略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵系統。。強調必須進行成本效益分析，使事業單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優勢。106黃超吾MichaelPorter—GenericStratePorter—成本領導戰略成本領導的效益主要是體現在整合戰略上成本領導的要素經濟或非經濟規模的達成學習與經驗曲線的效果產能利用率之達成供應商及配銷商之連結組織內共享成本及知識的可能性新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本107黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的效益主要是體現在整合戰略Porter—成本領導戰略成本領導的時機市場是由許多價格敏感的買方所組成當僅有少數方法可達成產品差異化時當購買者不太關心品牌之差異當多數的購買者有顯著的議價力時組織內共享成本及知識的可能性新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本108黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的時機27黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的管理高效率、低費用、不允許浪費嚴密審查預算較大的控制幅度報酬與成本、節制相連結廣大的員工參與成本控制的努力109黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的管理28黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的風險競爭者快速模仿購買者偏好移轉到價格以外的其他差異特色故，成本領導通常必須同時採行差異化110黃超吾Porter—成本領導戰略成本領導的風險29黃超吾Porter—差異化戰略P/M的產品開發就是在提供差異化優勢的戰略差異化戰略的風險顧客不認同產品具有獨特性(成本領導將擊敗差異化)競爭者快速、低價的模仿(尋找持久的獨特性)差異化戰略的管理研發功能與行銷功能間的協調足以吸引專業人才的環境111黃超吾Porter—差異化戰略P/M的產品開發就是在提供差異化優建立差異滿足下列標準就值得建立差異重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧客.獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益.傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到.獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點.負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品.獲利性：公司導入此不同點須有利可圖.112黃超吾建立差異滿足下列標準就值得建立差異31黃超吾服務差異快速、準確、謹慎的傳送安裝提供訓練消費者的服務113黃超吾服務差異快速、準確、謹慎的傳送32黃超吾工作人員差異僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是非常重要的例---麥當勞的工作人員---------親切有禮

IBM的工作人員-------------具有專業知識迪斯奈樂園的工作人員---態度友善114黃超吾工作人員差異僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工33黃超吾形象差異所謂公司或品牌形象係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳產品主要效益與定位的目的。象徵(symbols)亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，如IBM的藍色、康寶公司的紅與白。115黃超吾形象差異所謂公司或品牌形象34黃超吾行銷方式差異化穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。公司或行銷方案可依下列方式加以差異化產品或服務屬性：功能、品質、價格、時間形象顧客關係116黃超吾行銷方式差異化穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定Porter—集中化戰略集中化的時機產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確市場成長潛力大消費者有特殊偏好或需求競爭對手沒有專攻同一目標區隔P/M的市場滲透與市場開發提供了實質的集中化優勢差異化+成本領導=集中化117黃超吾Porter—集中化戰略集中化的時機36黃超吾Porter—集中化戰略集中化的風險競爭者快速模仿購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時118黃超吾Porter—集中化戰略集中化的風險37黃超吾區隔目標市場(segmentationtargetedmarket)1.主要目標市場區隔中有那些共通的特性2.有那些資料可用來區隔市場3.人口統計變項？或心理統計變項？4.各個區隔的重要性如何？5.這些需求被滿足的程度如何？6.透過什麼方式來提供服務？7.由誰來提供服務？119黃超吾區隔目標市場(segmentationtargetedm市場區隔即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產品與行銷組合。120黃超吾市場區隔即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。市場選擇121黃超吾即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。市場定位即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案122黃超吾市場定位即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組消費者市場的主要區隔變數地理變數區域城郡大小城市或大小人口密度氣候123黃超吾消費者市場的主要區隔變數地理變數42黃超吾消費者市場的主要區隔變數年齡性別家庭人數家庭生命週期所得職業教育宗教種族本籍

人口統計變數124黃超吾消費者市場的主要區隔變數年齡職業人口統消費者市場的主要區隔變數心理統計變數社會階層生活型態人格125黃超吾消費者市場的主要區隔變數心理統計變數44黃超吾消費者市場的主要區隔變數購買時機追尋利益使用者情況使用率忠誠性購買準備階段對產品的態度行為變數126黃超吾消費者市場的主要區隔變數購買時機忠誠性行為變數45黃超吾市場區隔四要件可衡量性:指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度.可接近性:指能有效接和服務區隔市場之程度足量性:指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去開發的程度.可行動性:指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度127黃超吾市場區隔四要件可衡量性:三種評估區隔市場因素區隔市場之規模及成長率區隔市場之結構性吸引力公司目標及資源128黃超吾三種評估區隔市場因素區隔市場之規模及成長率47黃超吾沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者129黃超吾沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲戰略選擇的原則達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據戰略的優缺點、權重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰略故，新戰略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內外環境導出130黃超吾戰略選擇的原則達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據

目標的衍生131黃超吾目標的衍生目標設定原則S-明確的、特定的(Specific)M–可衡量的(Measurable)A-可達成的(Attainable)R-與目標相關的(Relevant)T-時限(TimeLimited)132目標設定原則S-明確的、特定的(Specific)5swot分析輪型圖Ceo評估：優勢、限制財務產品/服務內部能力Ceo評估：機會、威脅市場區隔產業與競爭科技外在環境分析內在環境分析133黃超吾swot分析輪型圖Ceo評估：財務產品/服務內部能力Ceo評SWOT分析

一、SWOT分析之目的SWOT分析之內容即對企業之內部優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、及對外部之機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個構面等做詳細深入之解析，以了解企業所處之外部環境與內部體質，以做訂定目標之依據，並避免高估或低估目標值。134黃超吾SWOT分析

一、SWOT分析之目的SWOT分SWOT分析

二、SWOT分析之內容1.內部環境－優勢（S）與劣勢（W）組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。生產：產品線、品質、成本、改善制度………………行銷：市場、價格、廣告、通路….人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休………研發：新產品、新技術、新服務、……財務：損益、資產、投資報酬率、…….資訊：電腦化程度、通信、………..

135黃超吾SWOT分析

二、SWOT分析之內容1.內部環境－優勢（SSWOT分析

二、SWOT分析之內容2.外部環境－機會（O）與威脅（T）社會：企業之形象、消費型態經濟：匯率、進出口變動、全球變化。法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法……環保：能源、生態保謢、廢棄物處理……市場：成長、衰退、流行、趨勢……勞工：失業率、品質、勤奮度、外勞狀況……

136黃超吾SWOT分析

二、SWOT分析之內容2.外部環境－機會SWOT分析

三、SWOT分析之方法

1.內部環境以osborn腦力激盪模式，找出企業內部之競爭優勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰略計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對於優缺點之認知過與不及均非企業之福。因內部之優勢即為企業成功之基礎，一切戰略均應建立在此基礎之上，而內部之弱勢為企業進步的障礙，在成功之路上必先排除。

137黃超吾SWOT分析

三、SWOT分析之方法1.內部環境56黃超SWOT分析

三、SWOT分析之方法2.外部環境任何企業之發展，均會受外部環境變化之影響，但對企業而言是福是禍？是機會是威脅？均是稍縱即逝，或一敗塗地，故企業對外在之社會之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律適用時增加的成本，環保對市場造成之影響，在在都是關係著企業之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應才是外部環境分析之主軸。

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三、SWOT分析之方法2.外部環境57黃超吾SWOT矩陣OS競爭優勢：屬機會中的優勢做為，以發揮本身的優勢而來應付外部機會的變化TS危機/轉機：屬威脅中的優勢做為，利用本身的優勢來避免或降低外部威脅的影響OW競爭劣勢：屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改善內部的劣勢TW立即危機：屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰略139黃超吾SWOT矩陣OS競爭優勢：BCG矩陣乃是利用各部門(產品)之相對市場佔有率與相對於組織內其他部門(產品)的產業成長率來評定相對市場佔有率(RelativeMarketShare)是各部門(產品)在其產業的市場佔有率與擁有最大市場佔有率的競爭者之比率140黃超吾BCG矩陣乃是利用各部門(產品)之相對市場佔有率與相對於組織BCG市場成長率－佔有率矩陣

明星事業問題事業搖錢事業苟延殘喘事業市場成長率相對之市場佔有率高低低高141黃超吾BCG市場成長率－佔有率矩陣明星事業問題事業苟延殘喘事業市BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位問題事業(QUESTIONMARK):指成長率高但佔有率低的事業單位而言。這類的事業單位光是維持現有的市場佔有率，使需要大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當局必須用心考慮那些問題事業應建立成明星事業，那些應加以縮減或淘汰。可採行的戰略攻擊戰略(市場滲透、市場開發、產品開發)防禦戰略(撤資、清算)142黃超吾BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位問題事業(QUESTIOBCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位苟延殘喘事業（DOG)：指成長率及佔有率皆低的事業單位。它也許能自給自足，但不可能提供大量的現金來源。可採行的戰略防禦戰略(清算、撤資、緊縮)143黃超吾BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位苟延殘喘事業（DOG)：BCG矩陣

四種類型之戰略性事業單位明星事業（STAR):