管理的基础与管理者的角色认知概述课件

管理的基础与管理者的角色认知主讲：廖雄老师1管理的基础与管理者的角色认知主讲：廖雄老师1课程大纲21世纪产业环境的变化管理的原理原则管理的要素与目标管理的四大循环管理的阶层与架构管理者的任务及应扮演的角色管理者常犯的错误管理者应具备的能力2课程大纲21世纪产业环境的变化221世纪产业环境的变化我们身边的变化－成本、法律、环境、客户、竞争对手……低价格竞争时代一去不返；21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队21世纪赢在管理321世纪产业环境的变化我们身边的变化－成本、法律、环境、客户管理面的变化传统管理计划、执行、控制刚性、严格客观规律针对事物可学习模仿现代管理培育、激励、授权柔性、弹性因人而异针对人性要领悟意会4管理面的变化传统管理计划、执行、控制刚性、严格现代管理培育、何谓管理？企业成立的目的？企业的客户有哪些？管理的目的？达成企业的目的及目标管理的对象？管理的结果？经济有效的灵活运用管理的定义：

何谓管理？企业成立的目的？5管理的原理与原则1、分工协作原理2、工作定额原理3、标准化原理4、权力与责任相随原则5、统一指挥原则6、跳板原则7、非正式组织原则8、目标管理原则9、制度规范原则10、管理的权变原则6管理的原理与原则1、分工协作原理2、工作定额原理3、标准化管理的目标效率－Performance

效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质－Quality

品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成本－Cost

合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有

市场竞争力的有力保障之一。交期－Delivery

客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全－Safety

安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在

公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气－Morale

坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是

取之不尽、用之不竭的宝贵资源。

7管理的目标效率－Performance7管理的要素人－Man

员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、

用人、留人是企业管理核心的课题。机－Machine

机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料－Material

巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，

也是生产企业重要的管理要素。法－Method

企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的

Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环－Environment

外部：竞争、生存环境；

内部：工作环境、工作现场及工作氛围。

8管理的要素人－Man8

管理的做法－管事理人

对部属；对主管、对同事对人的管理不断的创新改善、标准化（PDCA）对事的管理9管理的做法－管事理人对部属；对人的管理不断的创新改善、标准管理四大循环的内容PDCA管理循环方针、策略、目标实施计划日程表工作分配训练执行检查结果找出问题的原因修正做法标准化PDCA10管理四大循环的内容PDCA管理循环方针、实施计划日程表工作分何谓计划实现组织目的与目标的一种过程

为了达成未来的目标，预先决定

达成目标的程序、步骤。目标要延续上层组织的目标11何谓计划实现组织目的与目标的一种过程11●

What

－做什么？●

Why

－为什么要做？●

Who

－谁来做？●

When－何时做？●

Where－在那里做？●

How

－如何做？●

HowMuch－需要什么资源？如何制定计划-5W2H12●What－做什么？如何制定计划-5W2H12何谓执行管理者组织相应的人力、物力资源去达成计划管理者的意图要能让部属正确的理解,接受,并且有意愿,积极的去行动。充分发挥部属的创造性。

按照计划的时间完成。培育教导部属，让部属有执行的能力。授权激励13何谓执行管理者组织相应的人力、物力资源去达成计划13任务分配的要项正确的工作分配动机激励⑴用5W2H明确易懂地发出；⑵直接向本人发出指令,不随意跨级指挥；⑶一定要确认理解程度。⑴要使之了解工作的重要性；⑵要使之了解工作的贡献度；⑶回应对方的自尊心。14任务分配的要项正确的动机激励⑴用5W2H明确易懂地发出；⑴要

管理者要了解人性-------需求----需求----需求----需求----需求组织的配合措施工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游活动社保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室马斯洛需求理论：马斯洛的需要层次理论人的需要是分层次的这些需要是按一定顺序排列的当前一层次的需要得到满足时，才会产生新的需要已满足的需要难以激发动机人的动机是由当前需要驱动的15管理者要了解人性-------需求----需求----需权变理论唯一不变的就是变。没有最好的，只有

最合适的管理；根据部属不同的成熟度，

采取不同的领导风格。抓组织关心人命令式教导式支持式授权式领导风格

16权变理论唯一不变的就是变。没有最好的，只有抓组织关心人命令何谓检查考核为达成目标，透过计划与绩效间的比较以及检讨后所采取的措施。检查考核是一种预防错误的管理系统。检查考核是计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施。检查考核是排除不合标准的人、事、物17何谓检查考核为达成目标，透过计划与绩效间的比较以及检讨后所采●

工作进度如何？●

工作成果怎样？●

存在的缺失？●

值得改善的事项？●检查的方法、频度、时间要设计好，不要等到最后的时间再来检查

如何考核18●工作进度如何？如何考核18

●将成功的部分标准化，

形成后续行动的准则●

对不足点提出修正，并予实施，完成时间、责任者要明确清楚●

尚待解决的问题点●

必要的奖惩●

下一步改善的课题，新的PDCA的开始改善行动执行要点19●将成功的部分标准化，改善行动执行要点19管理持续改善循环APCDAPCD新的水平原有水平

管理如逆水行舟，不进则退！20管理持续改善循环APCDAPCD新的水平原有水平管理如逆水行动计划表方案：

年月日项目执行步骤负责人完成期限实施地点实施情况与计划差异改进计划备注预定实际1

2

3

21行动计划表方案：组织架构的形态总经理人力资源部财务部销售部研发部生产部品管部资材部优点缺点※分工细密，业务不会重复※不会造成人力浪费※发挥专业效果※协调不易，影响组织效率※易造成部门本位主义※上层主管工作繁重※经营者培养不易职能别组织22组织架构的形态总经理人力资源部财务部销售部研发部生产部品管部

组织架构的形态总经理经理课长优点缺点※每人的权限及责任均十分明确※命令迅速彻底，不易发生错误※规律秩序易于遵守※经营上无需庞大的经费※横向的联络及协调不够充分※直线系统较长，需负担不同性质的业务※直线系统较长，责任的负担易过重直线别组织经理课长组长组长23组织架构的形态总经理经理课长优点缺点※每人的权限及责任均十总经理A事业部人事部优点缺点※能灵活因应市场的需求变化※易培养经营人才※经营责任明确※业务重复，造成人力浪费※客户多重窗口，造成困扰※易脱离整体营运控制※需具备较多的经营人才事业部别组织销售部财务部生产部总经理室B事业部C事业部D事业部研发部品管部物料部

组织架构的形态24总经理A事业部人事部优点缺点※能灵活因应市场的需求变化※业总经理项目部C项目部优点缺点※人力资源能得到充分运用※组织富有弹性、活力，利于因应变革及变动较大的环境※不符合命令统一原则，会造成部属工作上的困扰※需要高超的计划、沟通协调技巧※责任不易明确矩阵式组织B项目部A项目部生产部管理部研发部财务部组织架构的形态25总经理项目部C项目部优点缺点※人力资源能得到充分运用※不符企业中的组织层次决策层管理层执行层高层中层基层一般员工督导者股长，班长管理者部长，科长经营者总经理，董事掌握政策、把握方向、构筑愿景规划战略、制定方案、组织执行组织团队成员积极配合、努力实现组织目标及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息承担决策、落实目标、执行战略分解任务、承上启下、协调沟通作对的事情把事情作对愉快的作事26企业中的组织层次决策层管理层执行层高层中层基层一般员工督导者管理者的定义管理者是指班组长级至总经理级的人。管理者是部门或团队的经营者或责任者。管理者是透过部属完成工作的人。管理者就是教练，就是标竿。管理者是所谓的Planningmanager,一面驱使部属,一面推行本身业务的人。企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。管理者的时间是没有上班和下班区分的。管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。27管理者的定义管理者是指班组长级至总经理级的人。27

管理者在企业中扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者28管理者在企业中扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工

管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的执行力，将本职工作完成好领导者监督者传播者协调者训练者调配者支持者执行者29管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导

管理者的两大使命1）维持工作的“一贯状态”即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。2）提升工作的水准通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。APCD

现有水准

提升的力

改善后水准

维持的力30管理者的两大使命1）维持工作的“一贯状态”2）提升工作的水权利的构成职位权力：奖励权、惩罚权、法定权非权利因素：专长权、个人影响力31权利的构成职位权力：奖励权、惩罚权、法定权非权利因素：专长权管理者如何提高影响力◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。32管理者如何提高影响力◆力服32基层主管的五种类型

生产技术型

盲目执行型

无为而治型

劳动模范型

哥们义气型33基层主管的五种类型

生产技术型

盲目执行型

无为而治型

角色认知--作为下属的管理者角色定位：职务代理人作为下属的管理者常见的误区对上司的认识如何面对上司的批评如何与上司相处34角色认知--作为下属的管理者角色定位：职务代理人341.角色定位：职务代理人（上司的‘替身’）职权基础是上司的任命或委托，对上司负责是上司的代表，言行要体现上司的意志站在上司的角度看问题要在职权范围内做事在为企业创造价值时，也要实现个人的价值351.角色定位：职务代理人（上司的‘替身’）职权基础是上司的2.作为下属的管理者常见的误区错位一：民意代表错位二：向上错位错位三：没有企图心错位四：吃着碗里，看着锅里错位五：不恰当的期望或对比362.作为下属的管理者常见的误区错位一：民意代表错位二：向上错3.对上司的认识△认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价△上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务上的礼貌△只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常△切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式△在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的△能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识△在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止373.对上司的认识△认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价△上4.如何面对上司的批评△不要急于辩解，不要过于计较上司的批评方式△立即反省改进△举一反三，触类旁通△知错就改，同样的错误，不犯第二次△不可推卸责任，坦然接受处罚△吸取教训，总结经验△力戒消沉△批评是领导在履行职责，进行换位思考384.如何面对上司的批评△不要急于辩解，不要过于计较上司的批评5.如何与上司相处△只接受一个上司的命令△多倾听上司的看法和意见△了解上司的处境△学会主动汇报△要改变上司不如改变自己△作为部属，职责之一就是辅佐上司△上司有了好主意时要表示敬意395.如何与上司相处△只接受一个上司的命令△多倾听上司的看法和角色认知--作为上司的管理者角色定位：发号司令者作为上司的管理者常见的误区管理人员角色的六大变化如何领导下属如何带动下属的行动力指责部属的技巧40角色认知--作为上司的管理者角色定位：发号司令者401.角色定位：发号司令者管理者领导者游戏规则的制定者与维护者教练责任承担者411.角色定位：发号司令者管理者领导者游戏规则的制定者与2.作为上司的管理者常见的误区错位一：专员错位二：官（只知道管）错位三：扮演同情者的角色错位四：蚊子错位五：自然人错位六：领主422.作为上司的管理者常见的误区错位一：专员错位二：官（只3.管理人员角色的六大变化实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：评价方式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩领头雁组织化管理间接尊重团队业绩433.管理人员角色的六大变化实现方式：野牛领头雁434.如何领导下属要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦444.如何领导下属要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用5.如何带动下属的行动力让你的下属知道他扮演的角色的重要性让下属尝试行动成功的经验给下属清晰的目标及标准让下属参与并告诉下属为什么（Why）告诉下属他做得如何激励与赞扬455.如何带动下属的行动力让你的下属知道他扮演的角色的重要性1.缓和沟通气氛(避免用肯定)2.指出部属工作表現不佳之处，指出引起你关切的原因，并询问部属观点(如有必要举出事实)3.強调必須改善，并与部属讨论解决方法4.达成共识，或重申工作要求5.给予纪律处分，并说明下次再犯的后果6.设定下次检讨时间训导面谈6步骤462.指出部属工作表現不佳之处，指出引起你关切的原因，并询问角色认知--作为同事的管理者角色定位：内部顾客作为同事的管理者常见的误区不能把对方做为内部顾客的现象47角色认知--作为同事的管理者角色定位：内部顾客471.角色定位：内部顾客△同事的‘供应商’——内部客户△客户的朋友和顾问△跳出本位看问题481.角色定位：内部顾客△同事的‘供应商’——内部客户△客户的2.作为同事的管理者常见的误区从上司那里领报酬对‘管’和‘被管’的角色较为认同其他部门为自己提供服务是应该的仅仅是各司其职492.作为同事的管理者常见的误区从上司那里领报酬对‘管’和3.不能把对方做为内部顾客的现象我去找过王经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王主管管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧503.不能把对方做为内部顾客的现象我去找过王经理，他们部门不管理者常犯的错误

(小组讨论)常犯的错误改善对策51管理者常犯的错误

(小组讨论)常犯的错误改善对策51

知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是什么？怎么干？愿意干班组长应具备的三个要求52知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度态度决定一切！

观念变，则态度变；态度变，则行为变；行为变，则习惯变；习惯变，则性格变；性格变，则命运也就跟着改变；53态度决定一切！观念变，则态度变；态度变，则行为变；行为变我忙不可能做不到没有人管理者的禁句54我忙不可能做不到没有人管理者的禁句54

管理者应具备的特质1）危机感最大的危机是没有危机感，最大的陷阱是满足2）学习力强学历代表过去,学习力掌握将来3）行动力强知道不去做，等于不知道，做了没有结果，等于没有做。4）要懂付出

先用行动让别人知道，你有超过所得的价值，别人才会开更高的价。5）有强烈的沟通意识沟通无极限，这更是一种态度，而非一种技巧6）诚信相信诚信才是合作的最好基石55管理者应具备的特质1）危机感2）学习力强3）行动力强4）演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！56管理的基础与管理者的角色认知主讲：廖雄老师57管理的基础与管理者的角色认知主讲：廖雄老师1课程大纲21世纪产业环境的变化管理的原理原则管理的要素与目标管理的四大循环管理的阶层与架构管理者的任务及应扮演的角色管理者常犯的错误管理者应具备的能力58课程大纲21世纪产业环境的变化221世纪产业环境的变化我们身边的变化－成本、法律、环境、客户、竞争对手……低价格竞争时代一去不返；21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队21世纪赢在管理5921世纪产业环境的变化我们身边的变化－成本、法律、环境、客户管理面的变化传统管理计划、执行、控制刚性、严格客观规律针对事物可学习模仿现代管理培育、激励、授权柔性、弹性因人而异针对人性要领悟意会60管理面的变化传统管理计划、执行、控制刚性、严格现代管理培育、何谓管理？企业成立的目的？企业的客户有哪些？管理的目的？达成企业的目的及目标管理的对象？管理的结果？经济有效的灵活运用管理的定义：

何谓管理？企业成立的目的？61管理的原理与原则1、分工协作原理2、工作定额原理3、标准化原理4、权力与责任相随原则5、统一指挥原则6、跳板原则7、非正式组织原则8、目标管理原则9、制度规范原则10、管理的权变原则62管理的原理与原则1、分工协作原理2、工作定额原理3、标准化管理的目标效率－Performance

效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质－Quality

品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成本－Cost

合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有

市场竞争力的有力保障之一。交期－Delivery

客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全－Safety

安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在

公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气－Morale

坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是

取之不尽、用之不竭的宝贵资源。

63管理的目标效率－Performance7管理的要素人－Man

员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、

用人、留人是企业管理核心的课题。机－Machine

机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料－Material

巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，

也是生产企业重要的管理要素。法－Method

企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的

Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环－Environment

外部：竞争、生存环境；

内部：工作环境、工作现场及工作氛围。

64管理的要素人－Man8

管理的做法－管事理人

对部属；对主管、对同事对人的管理不断的创新改善、标准化（PDCA）对事的管理65管理的做法－管事理人对部属；对人的管理不断的创新改善、标准管理四大循环的内容PDCA管理循环方针、策略、目标实施计划日程表工作分配训练执行检查结果找出问题的原因修正做法标准化PDCA66管理四大循环的内容PDCA管理循环方针、实施计划日程表工作分何谓计划实现组织目的与目标的一种过程

为了达成未来的目标，预先决定

达成目标的程序、步骤。目标要延续上层组织的目标67何谓计划实现组织目的与目标的一种过程11●

What

－做什么？●

Why

－为什么要做？●

Who

－谁来做？●

When－何时做？●

Where－在那里做？●

How

－如何做？●

HowMuch－需要什么资源？如何制定计划-5W2H68●What－做什么？如何制定计划-5W2H12何谓执行管理者组织相应的人力、物力资源去达成计划管理者的意图要能让部属正确的理解,接受,并且有意愿,积极的去行动。充分发挥部属的创造性。

按照计划的时间完成。培育教导部属，让部属有执行的能力。授权激励69何谓执行管理者组织相应的人力、物力资源去达成计划13任务分配的要项正确的工作分配动机激励⑴用5W2H明确易懂地发出；⑵直接向本人发出指令,不随意跨级指挥；⑶一定要确认理解程度。⑴要使之了解工作的重要性；⑵要使之了解工作的贡献度；⑶回应对方的自尊心。70任务分配的要项正确的动机激励⑴用5W2H明确易懂地发出；⑴要

管理者要了解人性-------需求----需求----需求----需求----需求组织的配合措施工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游活动社保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室马斯洛需求理论：马斯洛的需要层次理论人的需要是分层次的这些需要是按一定顺序排列的当前一层次的需要得到满足时，才会产生新的需要已满足的需要难以激发动机人的动机是由当前需要驱动的71管理者要了解人性-------需求----需求----需权变理论唯一不变的就是变。没有最好的，只有

最合适的管理；根据部属不同的成熟度，

采取不同的领导风格。抓组织关心人命令式教导式支持式授权式领导风格

72权变理论唯一不变的就是变。没有最好的，只有抓组织关心人命令何谓检查考核为达成目标，透过计划与绩效间的比较以及检讨后所采取的措施。检查考核是一种预防错误的管理系统。检查考核是计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施。检查考核是排除不合标准的人、事、物73何谓检查考核为达成目标，透过计划与绩效间的比较以及检讨后所采●

工作进度如何？●

工作成果怎样？●

存在的缺失？●

值得改善的事项？●检查的方法、频度、时间要设计好，不要等到最后的时间再来检查

如何考核74●工作进度如何？如何考核18

●将成功的部分标准化，

形成后续行动的准则●

对不足点提出修正，并予实施，完成时间、责任者要明确清楚●

尚待解决的问题点●

必要的奖惩●

下一步改善的课题，新的PDCA的开始改善行动执行要点75●将成功的部分标准化，改善行动执行要点19管理持续改善循环APCDAPCD新的水平原有水平

管理如逆水行舟，不进则退！76管理持续改善循环APCDAPCD新的水平原有水平管理如逆水行动计划表方案：

年月日项目执行步骤负责人完成期限实施地点实施情况与计划差异改进计划备注预定实际1

2

3

77行动计划表方案：组织架构的形态总经理人力资源部财务部销售部研发部生产部品管部资材部优点缺点※分工细密，业务不会重复※不会造成人力浪费※发挥专业效果※协调不易，影响组织效率※易造成部门本位主义※上层主管工作繁重※经营者培养不易职能别组织78组织架构的形态总经理人力资源部财务部销售部研发部生产部品管部

组织架构的形态总经理经理课长优点缺点※每人的权限及责任均十分明确※命令迅速彻底，不易发生错误※规律秩序易于遵守※经营上无需庞大的经费※横向的联络及协调不够充分※直线系统较长，需负担不同性质的业务※直线系统较长，责任的负担易过重直线别组织经理课长组长组长79组织架构的形态总经理经理课长优点缺点※每人的权限及责任均十总经理A事业部人事部优点缺点※能灵活因应市场的需求变化※易培养经营人才※经营责任明确※业务重复，造成人力浪费※客户多重窗口，造成困扰※易脱离整体营运控制※需具备较多的经营人才事业部别组织销售部财务部生产部总经理室B事业部C事业部D事业部研发部品管部物料部

组织架构的形态80总经理A事业部人事部优点缺点※能灵活因应市场的需求变化※业总经理项目部C项目部优点缺点※人力资源能得到充分运用※组织富有弹性、活力，利于因应变革及变动较大的环境※不符合命令统一原则，会造成部属工作上的困扰※需要高超的计划、沟通协调技巧※责任不易明确矩阵式组织B项目部A项目部生产部管理部研发部财务部组织架构的形态81总经理项目部C项目部优点缺点※人力资源能得到充分运用※不符企业中的组织层次决策层管理层执行层高层中层基层一般员工督导者股长，班长管理者部长，科长经营者总经理，董事掌握政策、把握方向、构筑愿景规划战略、制定方案、组织执行组织团队成员积极配合、努力实现组织目标及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息承担决策、落实目标、执行战略分解任务、承上启下、协调沟通作对的事情把事情作对愉快的作事82企业中的组织层次决策层管理层执行层高层中层基层一般员工督导者管理者的定义管理者是指班组长级至总经理级的人。管理者是部门或团队的经营者或责任者。管理者是透过部属完成工作的人。管理者就是教练，就是标竿。管理者是所谓的Planningmanager,一面驱使部属,一面推行本身业务的人。企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。管理者的时间是没有上班和下班区分的。管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。83管理者的定义管理者是指班组长级至总经理级的人。27

管理者在企业中扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者84管理者在企业中扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工

管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的执行力，将本职工作完成好领导者监督者传播者协调者训练者调配者支持者执行者85管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导

管理者的两大使命1）维持工作的“一贯状态”即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。2）提升工作的水准通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。APCD

现有水准

提升的力

改善后水准

维持的力86管理者的两大使命1）维持工作的“一贯状态”2）提升工作的水权利的构成职位权力：奖励权、惩罚权、法定权非权利因素：专长权、个人影响力87权利的构成职位权力：奖励权、惩罚权、法定权非权利因素：专长权管理者如何提高影响力◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。88管理者如何提高影响力◆力服32基层主管的五种类型

生产技术型

盲目执行型

无为而治型

劳动模范型

哥们义气型89基层主管的五种类型

生产技术型

盲目执行型

无为而治型

角色认知--作为下属的管理者角色定位：职务代理人作为下属的管理者常见的误区对上司的认识如何面对上司的批评如何与上司相处90角色认知--作为下属的管理者角色定位：职务代理人341.角色定位：职务代理人（上司的‘替身’）职权基础是上司的任命或委托，对上司负责是上司的代表，言行要体现上司的意志站在上司的角度看问题要在职权范围内做事在为企业创造价值时，也要实现个人的价值911.角色定位：职务代理人（上司的‘替身’）职权基础是上司的2.作为下属的管理者常见的误区错位一：民意代表错位二：向上错位错位三：没有企图心错位四：吃着碗里，看着锅里错位五：不恰当的期望或对比922.作为下属的管理者常见的误区错位一：民意代表错位二：向上错3.对上司的认识△认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价△上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务上的礼貌△只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常△切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式△在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的△能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识△在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止933.对上司的认识△认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价△上4.如何面对上司的批评△不要急于辩解，不要过于计较上司的批评方式△立即反省改进△举一反三，触类旁通△知错就改，同样的错误，不犯第二次△不可推卸责任，坦然接受处罚△吸取教训，总结经验△力戒消沉△批评是领导在履行职责，进行换位思考944.如何面对上司的批评△不要急于辩解，不要过于计较上司的批评5.如何与上司相处△只接受一个上司的命令△多倾听上司的看法和意见△了解上司的处境△学会主动汇报△要改变上司不如改变自己△作为部属，职责之一就是辅佐上司△上司有了好主意时要表示敬意955.如何与上司相处△只接受一个上司的命令△多倾听上司的看法和角色认知--作为上司的管理者角色定位：发号司令者作为上司的管理者常见的误区管理人员角色的六大变化如何领导下属如何带动下属的行动力指责部属的技巧96角色认知--作为上司的管理者角色定位：发号司令者401.角色定位：发号司令者管理者领导者游戏规则的制定者与维护者教练责任承担者971.角色定位：发号司令者管理者领导者游戏规则的制定者与2.作为上司的管理者常见的误区错位一：专员错位二：官（只知道管）错位三：扮演同情者的角色