管理者的职业修炼教材课件

管理者的职业修炼管理者的职业修炼故事：子贱当官

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”故事：子贱当官

子贱当官的故事告诉我们：

作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。子贱当官的故事告诉我们：目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知管理者应努力追求个人成就绩效管理者就是监督和控制管理者主要是对他们的上司负责管理者干什么都要以身作则管理者要为我独尊，下属只有执行管理者就是什么都不管……管理者的雾区一、管理者的角色认知管理者应努力追求个人成就绩效管理者的雾区一、管理者的角色认知何谓管理？

所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。一、管理者的角色认知何谓管理？管理是什么？投入产出处理财力实体设备规划信息人力组织领导控制以有效率且具效果之方式达成组织所设定之目标管理是什么？投入产出处理财力实体设备规划信息人力组织领导控制一、管理者的角色认知管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作

------你的下属的成功决定你的成功。管理者(managers)：管理者是这样的人，通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。一、管理者的角色认知管理者的一句话描述管理者(manager一、管理者的角色认知管理者的技能一、管理者的角色认知管

管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做

决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织管理层次与技能：为什么如何做何时做管理者不同级别的角色扮演上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对待同级：内部服务者、支持配合者管理者不同级别的角色扮演上司面前：服从者、执行者、受训者、管理者的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样（守纪律、懂礼貌、个人形象等）。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。管理者的自身角色：学习者：活到老，学到老。管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效=管理者的投入＋被管理者的投入

管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师管理者角色的新观念一、管理者的角色认知管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无管理者角色的新观念设计师从根本上解决问题（一开始做好）高瞻远瞩幕后英雄仆人永远忠于公司的目标服务于下属导师传道——授业——解惑一、管理者的角色认知管理者角色的新观念设计师一、管理者的角色认知管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者与企业的定位关系企业利益第一的主人精神——授权管理者服从老板/董事会决策与监控的打工意识——打工者公司战略的执行者——对部门/团队的绩效目标负责管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者遵从的法律与道德规范国家法律企业制度企业员工的基本行为准则企业文化道德的力量与局限管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者一、管理者的角色认知管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知管理者需要处理好的三个基本问题

积极心态（PMA）的力量

(一)自己（自知、自信、自我批判与自我超越）

(二)他人（尊重、赞美、包容）

(三)环境（适者生存）

(四)工作

(五)挫折管理者的心理素质一、管理者的角色认知积极心态（PMA）的力量管理者的心理素质一、管理者一、管理者的角色认知管理者的学习能力终身学习——对成长的投资人人都可学习，时时都在学习提高学习的效率一、管理者的角色认知管理者的学习能力目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式管理风格——特质论一、孙子：智－－运用智慧，作正确判断，适时合理决策。信－－言出必行，建立威信，获部属信赖。仁－－仁德、爱护及关切部属。勇－－有道德与做事勇气，有魄力执行任务。严－－严守规律，尊重制度，赏善罚恶。二、松下幸之助：积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力管理者特质上的区别二、管理风格与情境领导模式管理风格——特质论一、孙子：二、松二、管理风格与情境领导模式管理风格——行为论A、放任型B、温情型C、专制型D、中庸型E、综合型

二、管理风格与情境领导模式管理风格——行为论A、放任型二、管理风格与情境领导模式管理风格——情境领导模式二、管理风格与情境领导模式管理风格——情境领导模式情景领导模式第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；

第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；

第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；

第四阶段R4时，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。情景领导模式第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工管理风格——情境领导模式二、管理风格与情境领导模式问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知三、员工的指导和培养授权是事必躬亲与管理之间的最大区别管理中的杠杆原理任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任了解你自己（管理者）三、员工的指导和培养授权是事必躬亲与管理之间的最大区别任务分三、员工的指导和培养了解你的员工（下属）——员工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期三、员工的指导和培养了解你的员工（下属）——员工发展的四个阶管理者的工作思路：工作分解核心任务工作流程团队发展基础建设管理者的工作思路：工作分解核心任务工作流程团队发展基础建设管理者的工作思路核心任务团队发展工作流程基础建设年度任务常规工作当年的改进项突发事件管理者的工作思路核心任务团队发展工作流程基础建设年度任务常规管理者的工作思路：时间进度项目Q1 Q2Q3Q41234管理者的工作思路：时间进度项目Q1 Q2管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则管理中“放”的价值（工作下放）放对事放对人管理中“说”的艺术（工作安排）说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果授权不等于不管管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则管理中“放”的价值（工管理者授权放风筝的法则管理者授权放风筝的法则管理者督导出发点终点内部因素外部因素管理者督导出发点终点内部因素外部因素三一督导法一个本（事件）一个果（结果）一个人（胜任者）三一督导法一个本（事件）管理者的走动式管理走动的目的性走动的效果走动的好处走动的必要性管理者的走动式管理走动的目的性走动的时机时间的进度概念有事时的行走无事时的行走一天中的行走走动的时机时间的进度概念走动中的观察对事物的观察对人的观察员工客户对环境的观察对业务的观察对节奏的观察走动中的观察对事物的观察管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养要点：

一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领（找原因）：治疗箱－－解决策略知识技能态度外部障碍发展策略管理策略管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养要点：治管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养什么是执行力？提升员工的执行力企业在既定的战略指导下,在一定时间段内,各项资源的有效整合,为了实现明确目标所展示出的能力。（执行即是完成任务）三、员工的指导和培养什么是执行力？提升员工的执行力企业在既定执行的三个重大问题我是谁？我该做什么？我该怎么做？我该怎么做我该做什么我该怎么做我是谁执行的三个重大问题我是谁？我该怎么做我该做什么我该怎么做我是执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善管理者执行力问卷调查三、员工的指导和培养执行能力不强的主要表现？管理者执行力问卷调查三、员工的指导和1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：以下情况的执行力如何？三、员工的指导和培养1、可以按照规定时间完成任务问题：以下情况的执行力如何？三、三、员工的指导和培养能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%

大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。

——《执行》作者拉里.博西迪执行力数据统计三、员工的指导和培养大多情况下，战略本身并三、员工的指导和培养执行为什么如此重要?提升员工的执行力没有执行就没有结果三、员工的指导和培养执行为什么如此重要?提升员工的执行力没三、员工的指导和培养缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养执行为何“知易行难”?执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题人的执行力与企业的执行力力所能及的执行提升员工的执行力三、员工的指导和培养执行为何“知易行难”?执行力不仅是一三、员工的指导和培养提升执行力的方法——明确目标次序先决条件（前提）明确重点克服瓶颈——木桶原则动态调整——拧螺丝创造短期成效三、员工的指导和培养提升执行力的方法——明确目标次序先决条件员工的培养业务骨干/专家初级管理者其他部门的人才三、员工的指导和培养员工的培养业务骨干/专家三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）主备制度（资源池建设）蓄水池计划干训班计划三、员工的指导和培养举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式三、员工的指导和培养组织学习的基本方法系统的培训学习（培训计划）现代学习平台的建立（培训机制）对学习与成长的奖励（鼓励学习）三、员工的指导和培养组织学习的基本方法三、员工的指导和培养团队学习的基本方法日常相互的学习学习交流会专题研讨会鼓励自我学习和提升三、员工的指导和培养团队学习的基本方法日常相互的学习三、员工的指导和培养鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、员工的指导和培养鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度——瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设案例：HW公司学习型组织的建设三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知四、情境沟通问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句（内容）%2、声调%3、表情动作%四、情境沟通问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句

人际沟通媒介无声有声语言非语言

口头副语言体态书面人际沟通媒介无声有声语言非语言口头副语言体态

沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接收者解码过程信息发送者噪音沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接收者体态、声调、内容的影响体态内容声调

体态语言体态、声调、内容的影响体态内容声调体态语言

各类体态语言各类体态语言语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听沟通技术：三步沟通法明确沟通目的123通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己沟通技术：三步沟通法明确沟通目的123通过倾听理解对方以对方明确沟通目的

首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，要达到什么效果。作用是：围绕既定的目标发展而不转移话题避免紧张将双方的期望结合在一起避免对方产生防御心理明确沟通目的首先要想清楚沟通的目的，为什么要关注对方有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己，敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任，并使对方不情愿向你揭示自己。关注对方有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，“关注”的行为技能梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象只有7%是通过言语获得的；38%通过嗓音线索获得；55%则通过面部表情获得。面对对方开放的姿势身体倾向对方保持良好的目光接触做到相对地放松和自然“关注”的行为技能梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用四、情境沟通1、专注大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。2、同理心站在对方的立场，而不是你的立场去理解。3、接纳听到不同意见时会屏蔽信息。4、对完整负责不仅要倾听内容，也要“倾听”感觉沟通的前提——倾听四、情境沟通沟通的前提——倾听倾听的关键为了理解去倾听，而不是为了评价和反应去倾听。倾听的关键为了理解去倾听，而不是听的不良表现

不充分的倾听评判性的听过滤式的听漫不经心的听蔑视的听听的不良表现不充分的倾听对方能接受的方式传递信息电邮电话会议私下交流聚餐看电影……对方能接受的方式传递信息电邮四、情境沟通

了解你的上司与上司沟通的基本技巧上司的管理风格上司惯用的沟通方式上司工作的时间特点上司的情绪特点上司的思维习惯四、情境沟通了解你的上司与上司沟通的基本技巧上司的管理风四、情境沟通与上司沟通——书面沟通技巧简明扼要逻辑清晰突出重点运用非口语化语言四、情境沟通与上司沟通——书面沟通技巧四、情境沟通与下属沟通的基本技巧对事不对人为对方着想以客观事实/数据为依据以日常行为观察为凭据四、情境沟通与下属沟通的基本技巧对事不对人四、情境沟通问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？四、情境沟通问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？四、情境沟通破坏性语言：建设性语言：你的仪态很差你讲话速度太快了?你的演讲太平淡了你的表现太糟糕了你不应该那样做指出下属问题时的语言技巧四、情境沟通破坏性语言：四、情境沟通与客户（所有的服务对象）的沟通问题讨论：客户为什么会不满意？四、情境沟通与客户（所有的服务对象）的沟通问题讨论：客户为什客户的表现情况四、情境沟通易怒的客户霸道无理的客户永远的批评家喋喋不休的客户客户的表现情况四、情境沟通易怒的客户四、情境沟通与客户沟通的基本技巧为客户解决实际问题记住并经常说出客户的姓名让客户始终具有优越感寻找客户与自身的共同兴趣点及时的反馈与落实跟踪四、情境沟通与客户沟通的基本技巧目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知五、员工激励员工激励模型五、员工激励员工激励模型

你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。（末位淘汰）－－韦尔奇举例：GE前CEO韦尔奇的“活力曲线”五、员工激励你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：激励的三个基本维度五、员工激励良好的收入，包括薪酬与长期激励组织氛围与工作条件个人职业发展空间国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：激励的激励的基本原则工资的刚性原则有效激励原则激励所激发的力量=效价×期望皮格马利翁效应（暗示的力量）五、员工激励激励的基本原则工资的刚性原则激励所激发的力量=效价×期望五、

潜力无激励物质激励精神+物质人在激励状态下的潜力发挥物质激励与精神激励的结合五、员工激励潜力无激励物质激励精神+物质人在激励状态下五、员工激励善用精神激励目标激励示范激励尊重与信任激励参与激励情感关心激励授权激励常用的精神激励竞争激励五、员工激励善用精神激励目标激励示范激励尊重与信任激励参与激五、员工激励目标激励SMART原则挑战性原则外部可比标杆内部改进标准五、员工激励目标激励SMART原则五、员工激励示范激励以身作则前后一致掌握重点了解真相持续沟通五、员工激励示范激励以身作则五、员工激励尊重与信任激励问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？五、员工激励尊重与信任激励问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人五、员工激励参与激励合理化建议制度参与目标设定参与考核QCC等小组活动各种集体活动五、员工激励参与激励合理化建议制度五、员工激励情感关心激励赞美与表扬生日礼物困难慰问带家属活动五、员工激励情感关心激励赞美与表扬五、员工激励竞争激励竞争与合作主动与积极成长与颓废五、员工激励竞争激励竞争与合作相信他人赞赏他人支持他人实验用人重用他人授权激励相信他人授权激励物质激励与精神激励的结合趣味性抽奖给别人的发奖个人自由选择得奖的物品奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接旅游与学习相结合五、员工激励物质激励与精神激励的结合趣味性抽奖五、员工激励1、一天的带薪假期2、荣誉奖章3、旅游奖励4、团队聚餐5、庆功会6、表扬信7、领导家中的聚会8、家庭成员参与的公司活动9、有组织的家庭才艺展示10、独特的东西，如带有组织标志的T洫衫、提包等善用小型的激励五、员工激励1、一天的带薪假期善用小型的激励五、员工激励五、员工激励测试：你的职业取向？员工职业发展规划五、员工激励测试：你的职业取向？员工职业发展规划五、员工激励员工职业发展的四条路径传统的职业路径横向发展路径网状职业路径双重职业路径五、员工激励员工职业发展的四条路径传统的职业路径职业发展的三类目标知识和技能的提高（个人素养）职业期望的目标实现（个人成就）对组织的实际贡献目标（组织成绩）五、员工激励职业发展的三类目标五、员工激励举例：个人职业发展规划表姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日监督人：李四个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和信息沟通的能力，提升组织和计划能力，能够独立承担类似新动力训练营、新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法123456789101112效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在85分以上。1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》已经参加2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第二次组织工作，满意度达到要求4、参与第一期总经理集训营的筹备工作5、找一位人际沟通能力强的同事，（目标赵六）请他多指点，尤其在做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了二个创新性想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112效果评价1、成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州现场招聘会顺利完成年终评价：（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；信息沟通的能力还有待加强。）五、员工激励举例：个人职业发展规划表姓名：张三部门：人力资源部部门经理：职业发展规划设计中主管的责任指出下属未来所需要的技能对下属个人职业发展指导和支持灵活的发展目标激励职业发展的努力五、员工激励职业发展规划设计中主管的责任指出下属未来所需要的技能五、员工职业发展规划设计中个人的责任与主管讨论个人职业发展自己制订发展目标自己制订发展计划与实施方案与主管讨论确认五、员工激励职业发展规划设计中个人的责任与主管讨论个人职业发展五、员工激任职资格的设计职业通道评价体系引导培养任职资格五、员工激励任职资格的设计职业通道评价体系引导培养任职资格五、员工激励任职资格的设计——职业发展通道五、员工激励职业发展的“五级双通道”初做者有经验者监督者管理者领导者专家高级专家资深专家1级2级3级4级5级管理类专业/技术类任职资格的设计——职业发展通道五、员工激励职业发展的“五级双其他职能生产财会销售其他职能销售财会生产核心度职能层次网状发展道路其他职能生产财会销售其他职能销售财会生产核心度职能层次网状发五、员工激励案例：通过培训提升职位胜任能力新员工成熟专家工程师培训高级工程师培训主任工程师培训1年2-3年4-5年技术类员工五、员工激励案例：通过培训提升职位胜任能力新员工成熟专家工程五、员工激励案例：通过培训提升职位胜任能力新任管理者成熟管理者管理与领导技能组织建设与人力资源业务策略与实施6-12个月所有管理者3个月五、员工激励案例：通过培训提升职位胜任能力新任管理者成熟管理职业发展规划设计流程确定规划对象与管理层沟通雇员填写《规划表》面谈确定《规划表》定期跟踪、评估反馈生涯规划实施五、员工激励职业发展规划设计流程确定规划对象雇员填写《规划表》面谈确定《管理者的职业修炼教材课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

管理者的职业修炼管理者的职业修炼故事：子贱当官

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”故事：子贱当官

子贱当官的故事告诉我们：

作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。子贱当官的故事告诉我们：目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知管理者应努力追求个人成就绩效管理者就是监督和控制管理者主要是对他们的上司负责管理者干什么都要以身作则管理者要为我独尊，下属只有执行管理者就是什么都不管……管理者的雾区一、管理者的角色认知管理者应努力追求个人成就绩效管理者的雾区一、管理者的角色认知何谓管理？

所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。一、管理者的角色认知何谓管理？管理是什么？投入产出处理财力实体设备规划信息人力组织领导控制以有效率且具效果之方式达成组织所设定之目标管理是什么？投入产出处理财力实体设备规划信息人力组织领导控制一、管理者的角色认知管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作

------你的下属的成功决定你的成功。管理者(managers)：管理者是这样的人，通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。一、管理者的角色认知管理者的一句话描述管理者(manager一、管理者的角色认知管理者的技能一、管理者的角色认知管

管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做

决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织管理层次与技能：为什么如何做何时做管理者不同级别的角色扮演上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对待同级：内部服务者、支持配合者管理者不同级别的角色扮演上司面前：服从者、执行者、受训者、管理者的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样（守纪律、懂礼貌、个人形象等）。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。管理者的自身角色：学习者：活到老，学到老。管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效=管理者的投入＋被管理者的投入

管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师管理者角色的新观念一、管理者的角色认知管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无管理者角色的新观念设计师从根本上解决问题（一开始做好）高瞻远瞩幕后英雄仆人永远忠于公司的目标服务于下属导师传道——授业——解惑一、管理者的角色认知管理者角色的新观念设计师一、管理者的角色认知管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者与企业的定位关系企业利益第一的主人精神——授权管理者服从老板/董事会决策与监控的打工意识——打工者公司战略的执行者——对部门/团队的绩效目标负责管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者遵从的法律与道德规范国家法律企业制度企业员工的基本行为准则企业文化道德的力量与局限管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者一、管理者的角色认知管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知管理者需要处理好的三个基本问题

积极心态（PMA）的力量

(一)自己（自知、自信、自我批判与自我超越）

(二)他人（尊重、赞美、包容）

(三)环境（适者生存）

(四)工作

(五)挫折管理者的心理素质一、管理者的角色认知积极心态（PMA）的力量管理者的心理素质一、管理者一、管理者的角色认知管理者的学习能力终身学习——对成长的投资人人都可学习，时时都在学习提高学习的效率一、管理者的角色认知管理者的学习能力目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式管理风格——特质论一、孙子：智－－运用智慧，作正确判断，适时合理决策。信－－言出必行，建立威信，获部属信赖。仁－－仁德、爱护及关切部属。勇－－有道德与做事勇气，有魄力执行任务。严－－严守规律，尊重制度，赏善罚恶。二、松下幸之助：积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力管理者特质上的区别二、管理风格与情境领导模式管理风格——特质论一、孙子：二、松二、管理风格与情境领导模式管理风格——行为论A、放任型B、温情型C、专制型D、中庸型E、综合型

二、管理风格与情境领导模式管理风格——行为论A、放任型二、管理风格与情境领导模式管理风格——情境领导模式二、管理风格与情境领导模式管理风格——情境领导模式情景领导模式第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；

第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；

第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；

第四阶段R4时，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。情景领导模式第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工管理风格——情境领导模式二、管理风格与情境领导模式问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知三、员工的指导和培养授权是事必躬亲与管理之间的最大区别管理中的杠杆原理任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任了解你自己（管理者）三、员工的指导和培养授权是事必躬亲与管理之间的最大区别任务分三、员工的指导和培养了解你的员工（下属）——员工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期三、员工的指导和培养了解你的员工（下属）——员工发展的四个阶管理者的工作思路：工作分解核心任务工作流程团队发展基础建设管理者的工作思路：工作分解核心任务工作流程团队发展基础建设管理者的工作思路核心任务团队发展工作流程基础建设年度任务常规工作当年的改进项突发事件管理者的工作思路核心任务团队发展工作流程基础建设年度任务常规管理者的工作思路：时间进度项目Q1 Q2Q3Q41234管理者的工作思路：时间进度项目Q1 Q2管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则管理中“放”的价值（工作下放）放对事放对人管理中“说”的艺术（工作安排）说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果授权不等于不管管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则管理中“放”的价值（工管理者授权放风筝的法则管理者授权放风筝的法则管理者督导出发点终点内部因素外部因素管理者督导出发点终点内部因素外部因素三一督导法一个本（事件）一个果（结果）一个人（胜任者）三一督导法一个本（事件）管理者的走动式管理走动的目的性走动的效果走动的好处走动的必要性管理者的走动式管理走动的目的性走动的时机时间的进度概念有事时的行走无事时的行走一天中的行走走动的时机时间的进度概念走动中的观察对事物的观察对人的观察员工客户对环境的观察对业务的观察对节奏的观察走动中的观察对事物的观察管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养要点：

一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领（找原因）：治疗箱－－解决策略知识技能态度外部障碍发展策略管理策略管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养要点：治管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养管理者教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养什么是执行力？提升员工的执行力企业在既定的战略指导下,在一定时间段内,各项资源的有效整合,为了实现明确目标所展示出的能力。（执行即是完成任务）三、员工的指导和培养什么是执行力？提升员工的执行力企业在既定执行的三个重大问题我是谁？我该做什么？我该怎么做？我该怎么做我该做什么我该怎么做我是谁执行的三个重大问题我是谁？我该怎么做我该做什么我该怎么做我是执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善管理者执行力问卷调查三、员工的指导和培养执行能力不强的主要表现？管理者执行力问卷调查三、员工的指导和1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：以下情况的执行力如何？三、员工的指导和培养1、可以按照规定时间完成任务问题：以下情况的执行力如何？三、三、员工的指导和培养能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%

大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。

——《执行》作者拉里.博西迪执行力数据统计三、员工的指导和培养大多情况下，战略本身并三、员工的指导和培养执行为什么如此重要?提升员工的执行力没有执行就没有结果三、员工的指导和培养执行为什么如此重要?提升员工的执行力没三、员工的指导和培养缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养执行为何“知易行难”?执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题人的执行力与企业的执行力力所能及的执行提升员工的执行力三、员工的指导和培养执行为何“知易行难”?执行力不仅是一三、员工的指导和培养提升执行力的方法——明确目标次序先决条件（前提）明确重点克服瓶颈——木桶原则动态调整——拧螺丝创造短期成效三、员工的指导和培养提升执行力的方法——明确目标次序先决条件员工的培养业务骨干/专家初级管理者其他部门的人才三、员工的指导和培养员工的培养业务骨干/专家三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）主备制度（资源池建设）蓄水池计划干训班计划三、员工的指导和培养举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式三、员工的指导和培养组织学习的基本方法系统的培训学习（培训计划）现代学习平台的建立（培训机制）对学习与成长的奖励（鼓励学习）三、员工的指导和培养组织学习的基本方法三、员工的指导和培养团队学习的基本方法日常相互的学习学习交流会专题研讨会鼓励自我学习和提升三、员工的指导和培养团队学习的基本方法日常相互的学习三、员工的指导和培养鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、员工的指导和培养鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度——瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设案例：HW公司学习型组织的建设三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知四、情境沟通问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句（内容）%2、声调%3、表情动作%四、情境沟通问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句

人际沟通媒介无声有声语言非语言

口头副语言体态书面人际沟通媒介无声有声语言非语言口头副语言体态

沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接收者解码过程信息发送者噪音沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接收者体态、声调、内容的影响体态内容声调

体态语言体态、声调、内容的影响体态内容声调体态语言

各类体态语言各类体态语言语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听沟通技术：三步沟通法明确沟通目的123通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己沟通技术：三步沟通法明确沟通目的123通过倾听理解对方以对方明确沟通目的

首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，要达到什么效果。作用是：围绕既定的目标发展而不转移话题避免紧张将双方的期望结合在一起避免对方产生防御心理明确沟通目的首先要想清楚沟通的目的，为什么要关注对方有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己，敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任，并使对方不情愿向你揭示自己。关注对方有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，“关注”的行为技能梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象只有7%是通过言语获得的；38%通过嗓音线索获得；55%则通过面部表情获得。面对对方开放的姿势身体倾向对方保持良好的目光接触做到相对地放松和自然“关注”的行为技能梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用四、情境沟通1、专注大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。2、同理心站在对方的立场，而不是你的立场去理解。3、接纳听到不同意见时会屏蔽信息。4、对完整负责不仅要倾听内容，也要“倾听”感觉沟通的前提——倾听四、情境沟通沟通的前提——倾听倾听的关键为了理解去倾听，而不是为了评价和反应去倾听。倾听的关键为了理解去倾听，而不是听的不良表现

不充分的倾听评判性的听过滤式的听漫不经心的听蔑视的听听的不良表现不充分的倾听对方能接受的方式传递信息电邮电话会议私下交流聚餐看电影……对方能接受的方式传递信息电邮四、情境沟通

了解你的上司与上司沟通的基本技巧上司的管理风格上司惯用的沟通方式上司工作的时间特点上司的情绪特点上司的思维习惯四、情境沟通了解你的上司与上司沟通的基本技巧上司的管理风四、情境沟通与上司沟通——书面沟通技巧简明扼要逻辑清晰突出重点运用非口语化语言四、情境沟通与上司沟通——书面沟通技巧四、情境沟通与下属沟通的基本技巧对事不对人为对方着想以客观事实/数据为依据以日常行为观察为凭据四、情境沟通与下属沟通的基本技巧对事不对人四、情境沟通问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？四、情境沟通问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？四、情境沟通破坏性语言：建设性语言：你的仪态很差你讲话速度太快了?你的演讲太平淡了你的表现太糟糕了你不应该那样做指出下属问题时的语言技巧四、情境沟通破坏性语言：四、情境沟通与客户（所有的服务对象）的沟通问题讨论：客户为什么会不满意？四、情境沟通与客户（所有的服务对象）的沟通问题讨论：客户为什客户的表现情况四、情境沟通易怒的客户霸道无理的客户永远的批评家喋喋不休的客户客户的表现情况四、情境沟通易怒的客户四、情境沟通与客户沟通的基本技巧为客户解决实际问题记住并经常说出客户的姓名让客户始终具有优越感寻找客户与自身的共同兴趣点及时的反馈与落实跟踪四、情境沟通与客户沟通的基本技巧目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励目录一、管理者的角色认知五、员工激励员工激励模型五、员工激励员工激励模型

你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。（末位淘汰）－－韦尔奇举例：GE前CEO韦尔奇的“活力曲线”五、员工激励你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：激励的三个基本维度五、员工激励良好的收入，包括薪酬与长期激励组织氛围与工作条件个人职业发展空间国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：激励的激励的基本原则工资的刚性原则有效激励原则激励所激发的力量=效价×期望皮格马利翁效应（暗示的力量）五、员工激励激励的基本原则工资的刚性原则激励所激发的力量=效价×期望五、

潜力无激励物质激励精神+物质人在激励状态下的潜力发挥物质激励与精神激励的结合五、员工激励潜力无激励物质激励精神+物质人在激励状态下五、员工激励善用精神激励目标激励示范激励尊重与信任激励参与激励情感关心激励授权激励常用的精神激励竞争激励五、员工激励善用精神激励目标激励示范激励尊重与信任激励参与激五、员工激励目标激励SMART原则挑战性原则外部可比标杆内部改进标准五、员工激励目标激励SMART原则五、员工激励示范激励以身作则前后一