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文档简介

绩效与激励

—价值创造、价值评价、价值分配目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利目录价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价价值分配价值创造公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理职位评价任职评价绩效评价薪酬管理员工发展福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向华为绩效管理整体框架公司战略管理战略解码目标分解战略管理方法:BLM模型执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力价值观市场结果差距业绩机会氛围与文化战略:通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计,确定3~5年战略目标和当年的业务目标。执行:通过明确关键任务(重点工作)及可落地的执行措施,加以组织、人才、氛围和领导力的支撑,确保业务目标和战略目标的达成。BLM模型简介Page6战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力如何赚钱有其他的盈利模式吗?经营活动中的角色和范围哪些外包/外购?与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险,市场,对手,技术全面视角-外部,内部5支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性,可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效组织绩效管理流程Page7组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作战略管理方法:平衡计分卡Page8平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年发展历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC的理论1993年:发表BSC的实践发表了BSC在战略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略,标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述,提出了战略地图的概念,但只作为一个步骤提出,并没有给予完整的阐述

理论和实践的进一步升级,战略描述得到很好的解决,最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

通过战略执行开始深入渗透组织管控领域提出集团的“企业价值定位”,加强各业务单元和专业模块的协作重点-强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施

强调战略管控与组织协同书目-《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同—运用平衡计分卡来创造企业合力》平衡计分卡包含的主要战略管理工具Page9+战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述战略评估战略管理战略+以战略图的形式清晰战略,制定战略目标,并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案,进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解,确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况组织绩效目标呈现方式Page10类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入

牵引销售增长和市场占有率毛利

牵引提升合同质量和盈利费用率

牵引降低人力费用及研发费用降成本率

牵引降低成本和盈利客户客户满意度

内部运营项目进度偏差率

重点项目落实率

学习成长关键岗位主管符合度

关键员工离职率

KPI指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程战略规划与解码1.战略规划:公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》,重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。2.战略解码:各一级部门根据《公司级KPI和重点工作》,组织本部门管理团队(部门经理和专家骨干)研讨,制定《部门KPI和重点工作》并完成《重点工作跟踪表》。3.汇报评审:各部门主管向公司EMT汇报《部门KPI和重点工作》,获得批准或根据评审意见修改后,即可向下传达。4.部门分解:部门总监根据《部门KPI和重点工作》向下分解到部门经理或员工,指导下属制定个人PBC。Page11战略解码框架ISCCSMMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织X团队X部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺(Win)目标权重持平达标挑战分执行措施承诺(Execute)目标权重衡量标准分团队合作承诺(Team)目标权重衡量标准分绩效承诺(PBC)战略澄清指标分解确定战略指标和重点公司愿景、使命战略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境战略澄清战略执行与监控总裁(公司EMT):确保完成公司级KPI每月例行统计公司KPI指标进展,季度刷新和调整预算。例行监控公司级重点工作的执行与落地情况。例行监控各一级部门KPI和重点工作进展,组织协调资源,指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作。各一级部门主管(AT):确保完成一级部门KPI要例行监控部门重点工作的执行与落地情况。组织协调资源,指导、帮助和支撑各二级部门主管完成业务目标。每月例行向公司EMT汇报《部门KPI和重点工作》进展。Page13管理团队的高效运作,是组织绩效达成的重要组织保障!组织绩效评价方法Page14类别指标项比例保底80分达标100分挑战120分实际值得分财务销售收入

50%

3

3.5

43.650毛利

10%

1

1.2

1.51.18费用率

10%

70%

60%

50%65%8降成本率

5%

10%

15%

20%18%5客户客户满意度

5%

80%

85%

90%

95%6内部运营项目进度偏差率

5%

20%

15%

10%18%

4重点项目落实率

5%

90%

100%

80%

0学习成长关键岗位主管符合度

5%

70%

80%

90%

90%6关键员工离职率

5%

10%

8%

5%

11%0(加减法项)信息安全事故-1(加减法项)重大客户投诉-2合计84“评”“议”相结合,根据部门KPI测评(结果)和主管述职(过程),将同级部门分为A类团队、B类团队、C类团队团队绩效测评结果的应用:影响主管个人绩效结果影响团队成员绩效比例影响团队薪酬包和奖金包组织绩效测评原则:“测”、“评”相结合1、测:计算KPI得分单项指标落在各个区段时,采用线性插值法确定绩效分数超过挑战值以1.2倍计分,低于底线值以0分计KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分2、评:主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。Page15组织绩效结果应用影响主管个人绩效结果A类团队:主管个人绩效为AC类团队:主管个人绩效为C影响团队成员绩效比例影响团队奖金包A类团队奖金包系数乘以1.2B类团队奖金包系数乘以1.0C类团队奖金包系数乘以0.8Page16目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利目录华为员工绩效管理演变历程Page18绩效管理的目的绩效管理的根本目的:是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长。是:识别优秀员工,给予更多发展机会和回报激励大多数员工,而不是少数员工,也不是所有员工识别需要改进的员工,给予指导,不适应企业的应淘汰个人目标承载组织目标并保持一致的过程主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程不是:主管要求员工做某事的任务监控迫使员工更好或更努力工作的棍棒为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈Page19绩效管理流程Page20结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能绩效管理是一个管理过程,不仅仅是绩效评价绩效管理的根本目的:是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长。个人绩效管理载体:员工PBCPage21个人绩效承诺书员工姓名:现任职位:主管姓名:承诺有效期:【说明】总体目标和方向是描述该考核周期内的总体目标和方向,是PBC的纲总体目标和方向:部门目标:个人目标:第1部分业务目标【说明】1、业务目标应描述员工的工作目标及方向,不仅仅是指标和数据,需清晰标书组织的期望方向,牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标

2、目标应聚焦主业务,数量3-5条以内为宜主目标描述主目标权重子目标描述(可选)子目标权重评价标准自评保底标准达标标准卓越标准

关键举措:

【说明】:对于按照组织级KPI等结果性指标考核的主管,应填写“关键举措”,此部分主要描述个人的独特贡献,体现了工作的思路(HOW),是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情,体现对业务目标的支撑。没有组织级KPI的主管和员工,没有该部分,但应将体现工作思路(HOW)的内容融入主目标和子目标中。重点工作权重完成标准及交付件/关键里程碑自评

1、绩效目标制定Page22部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能清晰的目标,是激发员工潜能的基础!绩效目标制定过程Page23战略解码与战略澄清组织愿景与团队目标主管PBC的集体讨论PBC业务目标的分解员工制定个人PBC主管与员工一对一沟通,指导修订员工PBC明确团队的目标和方向,并向下属分解工作目标,是主管的基本职责。PBC签署PBC模板PBC(personalbusinesscommitment):个人绩效承诺,个人绩效目标承诺书。PBC是绩效管理的重要工具,是绩效管理的载体,PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。Page24PBC目标的来源Page25能力提升计划个人绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划,而非职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBC构成牵引点要点PBC沟通Page26澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标,确保其与战略一致且聚焦明确分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”;共识“达成目标的思路、方法和领导行为”激发下属主动设定有挑战性目标;促使他们出于意愿,而乐于付出超越职责的努力目标对齐思路对齐理念对齐PBC认识和理解的对齐帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情通过PBC目标的沟通,达到“3+1上下对齐”,逐步促使各级主管将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程,从而真正持续驱动更高绩效。PBC:不仅仅是评价的依据,更是激励的工具员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值,就意识不到自我成长,也感觉不到工作岗位的价值,找不到工作的乐趣。Page27帮助员工找到工作本身的价值和意义,是主管的职责!部门存在的价值及与组织的关系个人所承接的工作对组织的意义和价值清晰的关键举措个人独特贡献点自我期许和成长个人可能获得的成长和收获个人成长和发展组织成功和发展业务目标的达成绩效目标制定要点业务目标要专注于最重要的业务方向,聚焦主业务,3-5个为宜业务目标要指明方向,不仅仅是绩效指标,指标不能代替目标绩效指标的设定要强调结果导向,避免使用过程性指标绩效指标的设定要SMART化,能量化尽量量化Page28小结PBC的作用是明确工作目标和方向,不是工作任务的罗列。日常的周、月、季度工作计划是对PBC的支撑。PBC要按照岗位要求确保保底标准,结合个人实际情况设定个人达标标准,鼓励员工设定挑战性目标。不能为了指标,而忘记目标。PBC不仅仅是考核工具,更是激励工具。要通过PBC的沟通,明确目标,打开思路,增强意愿和信心Page292、绩效执行与辅导Page30日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能主管通过辅导,帮助下属达成工作目标,是完成组织目标的唯一方法!绩效执行与辅导看走动管理,眼见为实,及时发现绩效风险,制定预防措施听通过沟通交流,判断员工对工作的重视程度,以及工作思路、工作方法、能力准备度是否具备达成绩效的可能教在员工求助或发现问题的前提下,加强绩效辅导,为员工提供绩效诊断,帮助员工改进绩效帮在环境条件发生变化或员工无法独立达成绩效目标的情况下,提供必要的能力和资源支持,确保绩效达成Page31用兵狠,爱兵切!绩效辅导辅导的意识:工作负担日常工作辅导的对象:雪中送炭锦上添花辅导的时机:亡羊补牢未雨绸缪辅导的方法:授之以鱼授之以渔Page32绩效辅导Page33中期审视日常辅导例行辅导:平时辅导比如:安排任务前的指导、某项工作任务完成后的辅导突发事件辅导:根据事件或问题触发比如:发现员工日常工作中行为异常、情绪低落、进度延迟时,应及时沟通解决及早发现问题隐患,不是等到问题发生时才去辅导!绩效辅导Page34教练式辅导教练式辅导,其本质是帮助员工学习、思考和成长,主管要做“催化剂”;而不仅仅教员工如何去做,授人以“渔”,而不是授人以“鱼”。是询问,而非告知是倾听,而非讲述是使能,而非指挥在教练式辅导中,主管要做被辅导者的一面镜子,让被辅导者自己找到问题所在和解决问题的方法。Page35教练式辅导——GROW模型在沟通中,运用GROW四步骤,以启发员工,帮助员工理清思路,并站在更高的角度来看待问题和挑战,可使员工变被动接受为主动承担,充分激发员工主观能动性。Page36G-Goal建立目标帮助员工确定希望实现的目标典型问题:你希望谈些什么?在这次讨论中你想达成什么结果?最重要的问题是什么?R-Reality了解现状挖掘真相典型问题:现在出现了什么情况?对此你有什么感觉?事实是什么?W-Will确定意愿阐明行动计划、设立衡量标准规定分工角色、建立自我责任典型问题:下一步计划是什么?你需要什么支持?实现目标对你有什么意义?O-Option讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题:你已经做过哪些尝试了?你还可能会尝试做什么?如果你有更多时间会如何?教练式辅导的核心:激发潜能认可员工的成就和成功!人们喜欢自己的成就得到认可认可并不是无意义的表扬用具体的认可鼓励员工,继续以前好的做法激发员工潜能,挑战卓越目标Page37小结不同准备度的下属,要用不同的辅导方式!绩效辅导要做在平时,随时随地辅导!辅导不要拘泥于形式,关键看效果!通过辅导激发潜能,比提升技能更重要!Page383、绩效评价Page39员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能绩效评价的关键,是要让员工感知到评价的客观、公正绩效评价目的绩效评价的目的:把干得好的和干得差的区别开来公平回报每个人的贡献激励大多数人绩效评价的基础:客观公正360°调查考评前沟通集体评议绩效公示Page40绩效评价的原则结果导向的原则态度和能力只能作为参考因素分层分级的原则分层分级控制考核结果的比例Page41绩效评价过程Page42Step1根据团队测评结果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集(可选)员工自评Step3考评前沟通绩效评价Step5集体评议Step4初评结果(排序)绩效评价的目的:——将干得好的和干得差的区别开来,确保公平回报,并激励大多数人绩效评价的目标:——公平公正绩效评价的方法:——360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具,都是为了“公平公正”这个目标服务,理解这点,工具和方法就能为我所用,而不是机械执行。评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出贡献者优秀贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受总体分布:一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律,公司确定的总体比例分布为:A(10~15%),B/B+(75~85%),C/D(5~10%)。团队绩效影响个人绩效比例:组织绩效好的团队,A的比例可适当增加,C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布,并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义:B+和B之间是虚线,它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配;C和D之间是虚线,意味着D的比例不作强制要求。(1)考评前准备人力资源部在考评前的准备工作:确定考评关系树,重点关注考核周期内部调动人员,明确考评责任确定矩阵管理人员的相关考评人,知会主管以提前做好沟通发布组织绩效测评结果,事先明确各团队考核结果的比例(可选)Page44(2)指导员工自评通知员工围绕PBC开展自评,全面、客观陈述绩效事实引导员工总结本考核周期的成长点和待提升点提前与员工预约“考评前沟通”的时间Page45关键词:全面、客观(3)考评前沟通主管在正式评价前,要全面了解员工的绩效输出(全面了解员工的PBC自评材料),并澄清360°调查收集中的疑问让员工有机会表达工作绩效的完成情况,确保评价结果客观公正考评前沟通,是管理好员工“期望值”的最佳机会Page46(4)初评排序首先看员工PBC完成情况,PBC是岗位职责的优先重点工作,PBC完成情况是绩效考评的主要依据其次看PBC未涵盖的员工岗位职责和角色要求履责情况同时还要看员工超越职责的努力和贡献,如对其它组织的交叉贡献PBC是考核内容,超越职责的努力是评议内容Page47关键词:结果导向、客观公正(5)集体评议充分了解本团队员工的绩效综合了解其他团队成员的绩效情况在大团队里(30~50人)好确定绩效等级的分配比例保证评价程序客观、公正,避免主管一手遮天Page48关键词:过程公正、结果公平通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正1.员工自评:对照PBC目标,进行实际完成情况的自评直接主管员工2.主管初评(建议权):收集周边意见和员工考评前沟通确定初评结果、部门公示4.集体评议(审核权):控制比例分布审视高低绩效和特殊人群确定绩效评价结果上上级AT5.结果批准(批准权):审视团队整体绩效分布批准绩效评价结果后公示上级AT3.流程Owner(即矩阵主管)行建议否决权:从流程行业拉通评价对A和CD提供绩效事实建议否决权开始:绩效评价启动结束:绩效结果沟通Y如何举行集体评议Page50集体评议流程集体评议团队主任:事先明确评议导向和规则,并在评议过程中坚持导向和规则;营造开放坦诚的氛围,通过成员充分的评议,确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员:提供评议绩效事实依据,积极公正发表评议意见。HRBP:协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责;支撑集体评议运作,在评议过程中,确保集体评议程序的客观公正,符合公司的政策和导向。各角色的责任1、提前明确集体评议规则集体评议:HRPartner全程参加2、审视集体评议信息表3、介绍评议规则及注意事项4、分层排序,重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工5、按比例分布整体拉通审视,确定最终结果6、达成一致后签字(6)审批审核组织矩阵主管进行行权:确保结果公正组织管理团队进行审核:确保比例合理Page51关键词:结果公正、比例合理绩效评价总结先绝对评价,再相对评价,并以相对评价为主完全量化并不能保证评价结果的客观公正只有全面深入了解员工工作,才能保证客观公正天下没有绝对的公平,但要让员工感知到客观公正Page52人员管理和评价是一门艺术,计算器解决不了绩效评价的难题!4、绩效反馈Page53结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能绩效反馈关键:聚焦改进、关注成长Page54绩效反馈沟通的一般步骤评价依据:分析员工的PBC,回顾之前辅导反馈沟通的要点评价程序:确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通:识别出可能与员工不能达成共识的领域,以及你计划如何沟通这些差距(如预见结果沟通会发生困难,可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练)沟通方式:与员工预约面谈时间和地点,并确保沟通过程不受干扰营造良好的沟通氛围掌握沟通反馈步骤:与员工共同回顾PBC达成过程肯定员工的成绩与表现,指出员工的不足与改进点,传达绩效评价等级说明公司绩效评价要点,通过具体的事例,解释绩效评价等级的原因倾听和理解员工的观点及其所关注的内容,考虑员工的感受;澄清员工的疑问,对于自己解释不了的或拿不准的,记录下来,确认后再给员工回复引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论对下一阶段的工作重点进行初步讨论,并约定新的PBC目标沟通和签署时间做好沟通记录,对沟通中遗留问题进行跟踪闭环跟踪员工后续的绩效表现,并及时记录反思本次与下属的评价结果沟通中,你最满意和最不满意的地方,力求改进准备沟通后续(1)结果公示目的:发挥标杆的作用:见贤思齐,促进所有员工改进绩效发挥导向的作用:传递公司和部门导向,牵引员工改变行为促进评价客观公正:群众的眼睛是雪亮的,保证评价结果客观、公正公示内容:个人自评+主管评语+绩效结果。重点:B/B+类员工,在本部门公示,不进行区分,以减少内部矛盾A类员工,在更大范围内进行公示,以示表彰,树立标杆Page55关键词:树标杆、立榜样(2)反馈面谈目的:让员工了解改进方向,促进员工成长和发展。沟通内容:让员工了解自己在上一个绩效管理周期的工作表现,认可员工的优点,指出不足,指导员工工作改进。让员工充分理解考评结果确定的原因(基于事实),而不是让员工对考评结果满意。探讨员工个人发展计划及下一绩效周期具有挑战性的目标。重点:主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方,牵引员工强化优势改进不足,牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。Page56关键词:沟通考评结果,聚焦改进(3)绩效结果应用Page57关键词:拉开差距,火车头加满油等级比例:A≤

15%,A&B+

≤55%,C+D

5%绩效结果职业发展基本薪酬年终奖金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比例较高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机会无机会无机会D劝退淘汰总结:绩效管理四部曲Page58是坦诚而非技巧是帮助而非说服是了解而非量化是公正而非精确是持续而非突击是日常而非负担是目标而非指标是方向而非考核绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能做好绩效管理的关键:重在平时(辅导、记录、评价在平时)绩效管理成功的关键要素Page59绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能领导力建设目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利目录二、华为价值评价管理框架价值链价值创造价值评价价值分配业绩考核能力认证职位评估职位管理在人力资源管理中的作用组织目标和战略职位管理(职位分析&职位评估)任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上任职资格的定义员工在某职位上所表现出来的完成任务的能力(胜任能力)。员工要胜任某个特定的职位应该具备的资格与能力。任职资格既是员工在特定职位完成任务的能力,也是按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格标准及级别是动态的,随着企业及业界的发展而发展。Page63任职资格对组织的价值与作用打通员工职业发展通道为课程建设提供参考牵引员工学习和能力提升人岗匹配,量才适用能力评估,发薪依据Page64任职资格对员工的价值与作用尺子代表了组织对员工任职能力的评价与认可镜子使员工对自身任职能力有一个清晰的认识驾照为员工获得上一级岗位提供机会梯子为员工提供专业发展路径和成长空间Page65任职资格管理过程Page66职位说明书资格标准了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累(周边锻炼、轮岗)资格认证/复核持续改进获得资格任职资格XX类X级X等Page67任职资格体系的构建过程1、职位族梳理与职业发展通道设计2、任职资格等级标准设计3、任职资格认证流程及管理制度设计4、任职资格等级认证5、任职资格应用及与HR体系对接Page68★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道华为五级双通道设计Page69华为职位族划分管理族技术族营销族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HW公司职位类别分为三个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有50个类),第三层次称为子类(共有96个子类)。发展通道等级定义Page701第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态,娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识级别定义——专业/技能力等级区分模型任职资格等级技术任职资格分为6级:1级~6级营销任职资格分为6级:1级~6级专业任职资格分为5级:1级~5级管理任职资格分为3级:3级~5级每级分为四等:职业等、普通等、基础等、预备等(体现在任职资格结果中)职业等普通等基础等预备等1级2级3级4级5级6级基层业务人员骨干专家职位职级与任职资格的对应关系例:技术族软件类职位职类职位名称职级软件专家21软件20软件主任工程师19软件18软件高级工程师17软件16软件工程师15软件14软件助理工程师13资格类资格级软件类八级软件类七级软件类六级软件类五级软件类四级软件类三级软件类二级软件类一级软件类初级职位职级与任职资格的对应关系Page73销售工程师客户经理高级客户经理助理工程师销售销售销售销售资深客户经理销售职类职位名称销售类一级销售类二级资格类资格级任职要求销售类四级销售类三级软件类五级营销职位(国内)任职资格标准(2009年前)Page74任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征基于贡献的任职资格管理(2009年后)责任贡献专业回馈能力模型能力描述员工在当前职位的责任要求员工对组织的专业贡献,如案例、专利等描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求绩效贡献专业能力的行为描述及达标关键点关键能力评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。任职资格管理体系全景图Page76业务及战略需求管理&行政商务服务根据公司主业务流程,以工作性质拉通,形成不同的一层专业专委会代表专业领域内的权威和水准,负责各专业领域任职资格系的建设与运作,是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织保障的管控机制,按专业拉通管理,推动专业能力长期规划和积累。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求,建设关键学习资源,提倡自主学习,将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。管控牵引评估支撑专业委员会专业任职资格标准及认证体系专业学习资源专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求(包括绩效贡献和关键能力要求),任职资格从职位职责出发,构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。采购技 营 销 服 供术 销 售 务 应链项公人财法

流目共力经务

程管

资 质理

源 量内控华为公司级专业委员会建设Page77职位分类一层分类职位分类二层分类13个专委会(职位族)分委会(职位类)……

解客 决户 方直 案销 销售/职位分类三层分类专业组

(职位子类)与网投设标考虑到实际运作需要(人数规模是否足够等),专业组根据需要而定统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会,对应职位类和职位子类建设分委会与专业组技 营 销 服 交 采 项 公 流 财 人 行 法术 销 售 务 付 购 目 共 程 经 力 政 务管 关 质 资 商理 系 量 源 务内 服控 务华为公司级专业委员会建设

Page78任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组分委会专业组管理机构公司级专委会视需要机关部门区域组成评委资源池评议小组秘书机构项目组按照专委会授权进行评议视需要分散建立评委资源池视工作需要组成临时的项目组支撑专委会的例行运作专业委员会的关键职责Page791、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务2、运作任职资格管理体系,包括优化标准,管理评委,高端认证,认证审批等专委会职责澄清业务对专业队伍的期望1

澄清业务期望2

规划专业方向3

开发标准及认证4

规划能力提升基于现状,规划整个队伍的专业方向

(

识别本专业的通用、核心要求;及在本专业下细分方向)通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优秀专业人才规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手段任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力Page80绩效贡献关键能力责任专业回馈评估员工是否满足岗位所需的责任要求评估员工在专业上对组织的回馈(专业贡献)如输出案例、授课、担任导师等是专业领域方面所需的知识技能的总和该职位所需要的沟通和共同协作的工作能力程度,以及对于整合运营方面的组织影响程度是工作能力因素在解决问题时的具体运用程度专长沟通与组织影响力解决问题的复杂度员工能力认证的模式Page81认证评价模式适用认证的标准信度效率补充说明1考试必备知识较差较高考试得分高者,不一定实际解决问题的水平高,也就是胜任力不一定高2专家小组答辩工作过程行为标准(工作技能标准)较高一般专家小组需要具备较高的管理素养,需要投入较多的精力。专家小组由被认证员工的主管、管理水平较高的人员组成3360°问卷调查工作过程行为标准、素质标准一般高4360°访谈工作过程行为标准、素质标准较高一般对访谈者的访谈技巧有较高的要求5行为面谈工作过程行为标准、素质标准较高较高对访谈者有很高的要求,包括管理水平和访谈技巧6评鉴中心/情景模拟工作过程行为标准、素质标准高低评鉴中心是多种评价方法的组合,其中最核心的方法是情景模拟。评价中心认证的成本很高,一般只适用于少数关键核心岗位关于任职资格层级比例控制任职资格评定数量和晋升比例需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同,主要还是为公司业务服务的,否则评了很多,用不上,又花很大成本,就没有很大必要

——任正非Page82一级二级三级四级五级预备等基础等普通等职业等人才结构“钻石模型”10%20%30%40%参考比例职位分析与职位评估Page83组织流程分析职位信息收集文件化职位分析《职位说明书》《职位-职级对应表》职位评估以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪首先看员工的PBC完成情况,PBC是岗位职责的关键优先工作,PBC完成情况是绩效评价的主要依据;其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况;同时,也要看员工超越职责的努力和贡献,如对其它组织的交叉贡献。全面评价个人绩效Page84个人绩效是指在组织绩效目标实现中,基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法,它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作,但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献,全面了解员工的绩效事实。PBC完成情况职责履行情况超越职责的努力2.1、组织绩效测评单项指标落在各个区段时,采用线性插值法确定绩效分数超过挑战值以1.2倍计分,低于底线值以0分计KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分1、考:计算KPI得分原则:“考”、“评”相结合2、评:主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。2.2、个人绩效评价Step1根据团队测评结果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集(可选)员工自评Step3考评前沟通绩效评价过程Step5集体评议Step4初评结果(排序)绩效评价的目的:——将干得好的和干得差的区别开来,确保公平回报,并激励大多数人绩效评价的目标:——公平公正绩效评价的方法:——360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具,都是为了“公平公正”这个目标服务,理解这点,工具和方法就能为我所用,而不是机械执行。低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导根据所在地法律要求确定是否发放警告信结构化的绩效改进流程无论改进完成与否都要进行正式的反馈绩效预警警告PIP实施结果沟通日常绩效管理要正视低绩效员工管理未完成改进,实施相关措施低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成改进,回到正常绩效管理程序。成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节,越是早期介入,管理难度和成本越小。绩效改进未改进Page87PIP启动条件:当员工连续两次PBC评价结果为“C”;当员工PBC评价结果为“D”,并且该员工没有做出“自主选择”时;或者当主管发现员工的绩效与当期PBC目标差距过大,认为确有必要启动时。目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利目录2.4职位管理:职位分析与职位评估组织流程分析职位信息收集文件化职位分析《职位说明书》《职位-职级对应表》职位评估职级-薪酬对应表职位的概念含义:职位是组织结构的基本单位,是多个或一个任职者从事任务及活动的组合。特点:职位属于组织,职位存在的目的,是因为它们是组织使命的具体承担者,是业务流程的某个环节的责任人。职位的存在不取决于任职者。职位目的和应负责任是职位的特征,而风格、方法和表现是人的特征。当组织战略和组织结构发生变化时,职位也将发生变化。但并不否认其明确性和固定性。Page90职位分析职位分析(jobanalysis):对与职位相关的信息所进行的系统分析与研究的过程。职位分析的对象是职位&岗位,重点是对工作职责的梳理,而不仅仅是对任职者进行分析。Page91

组织分析职位信息收集文件化职位分析是一个过程职位分析的过程Page92职位说明书模板职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用主要应负责任关键绩效衡量职位的工作范围任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。Page93职位说明书的作用Page94职位评估方法职位评估得分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分Page95职位-职级对应表Page96HAY等级IBM等级营销职位营销工程职位专业职位秘书职位21BAND920BAND819BAND7技术专家18BAND6主任工程师高级营销经理主任专员17BAND5高级工程师营销经理A高级专员A16BAND4高级工程师营销经理B高级专员B行政助理15BAND3工程师工程师A专员A初级行政助理14BAND2工程师工程师B专员B高级秘书13BAND1助理工程师助理工程师助理专员秘书职位职级与任职资格的对应关系Page97例:技术族软件类职位职类职位名称职级软件专家21软件20软件主任工程师19软件18软件高级工程师17软件16软件工程师15软件14软件助理工程师13资格类资格级软件类八级软件类七级软件类六级软件类五级软件类四级软件类三级软件类二级软件类一级软件类初级职位-职级对应表的作用横向:对工作职责在工作内容上相近、所需知识及技能属于同一体系,需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理,便于业务水平的提升纵向:用相同的尺度从知识技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各类职位的职级,确定各职位对公司的贡献。基于职位的薪酬体系前提:工作岗位相对稳定,工作职责和工作内容较长时间相对保持不变。Page98基于职位的激励政策Page99职位说明职位评估任职资格标准任职资格认证绩效衡量标准绩效考核外部薪酬调查内部财务状况

薪酬政策与制度

任职管理绩效管理绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下,考核结果同员工薪酬调整挂钩:考核等级工资调整、易岗易薪奖金饱和配股福利A有机会,但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩,并纳入工资标准范围内管理。有机会,但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系B+根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无在组织发展可提供相应机会的前提下,考核结果同员工任用和成长挂钩:考核等级干部任命晋升人岗匹配晋升任职资格晋级不胜任淘汰/干部清理内部调动原华为再入职A有机会,纳入继任通道有机会,可进入成长快通道无有机会B+有机会BC没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP,监督绩效表现没有机会D没有机会或降职/劝退不合格干部调整目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利目录价值分配整体框架华为薪酬福利管理政策导向强调全面回报“薪酬、福利、发展、认可”的四维激励矩阵,除了重视“薪酬、福利”方面的建设,还要加强“发展、认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体,其激励手段和力度应各有所侧重,以使有限的激励资源产生最大的激励效果控制刚性,增加弹性短期激励是促进公司进攻性的,长期激励是保持公司稳定性的,两者的目的不同;总的导向是增加短期激励,将长期激励保持在适当水平,使干部员工保持一定程度的饥饿感,处于激活状态,持续努力工作。打破平衡,拉开差距敢于打破平衡,工资、奖金等薪酬激励要逐步向骨感员工倾斜,拉开差距。我们推行薪酬体系改革,就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系、以吸引、容纳全球的明白人,来增强公司的管理和竞争力。华为薪酬福利管理总体原则成本与竞争力

薪酬与福利的操作与管理,要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。法律遵从

遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化,薪酬福利制度也要做相应的调整,以继续保持一致。绩效导向

建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制,倡导团队合作,确保贡献者得到及时有效的回报和激励。华为工资管理政策导向员工工资的确定,基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工;要避免员工工资不随其应付责任的变化而变化,从而导致公司高成本运作、竞争力下降。各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争和人力成本两个要素的平衡。要实现海外本地发薪,实现海外机构的个税安全,改善签证和当地融资环境。华为员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励可变薪金基本工资现金津贴12个月的基本工资驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴基于业绩的奖金TUP、股票福利补助出差补助、餐饮补助、商业保险薪酬管理机制薪酬项作用目的长期激励--股票奖励长期目标完成解决企业所有权的问题牵引绩效持续提高鼓励关注公司中长期目标和持续增长留用高绩效和关键人才短期激励--奖金奖励年度目标达成解决奖勤罚懒的问题认可部门业绩为个人绩效付薪激励业绩提升并即使认可固定薪酬--工资奖励职责履行解决劳动报酬的问题体现职位责任、贡献大小遵循当地法律法规要求和业界实践员工福利--补助解决基本保障的问题满足基本保障需求遵循当地法律法规要求和业界实践华为薪酬包管理原则薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩,形成对人力成本的弹性管控,实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩,体现不同的激励导向;奖金包是薪酬总包的弹性因素,工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构,优化奖金机制,进一步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁,实现与利润挂钩,牵引有效增长。华为员工薪酬趋势对比5040302018

15

12年收入:万元工作年限1

2

3

4

5

6

7华为员工外企&互联网华为员工薪酬定位薪酬构成低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位基本工资0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激励4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%长期激励6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利与特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%职位级别低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位最高管理层0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高级管理层0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中级管理层/技术专家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初级经理/高级技术人员0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%专业技术人员0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人员1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%工资性薪酬包管理2016年薪酬包管理原则:减员、增效、涨工资当薪酬包有空间:首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力(涨薪),再考虑人力补充当薪酬包无空间:如果当前离职率不超过预警线(10%),按优先级采取措施1、员工涨薪2、人员净增1、调整招聘节奏/结构2、推迟或部分停止调薪4、裁员图1:薪酬包有空间的策略图2:薪酬包无空间的策略3、减少离职补充末位清理基于岗位职责的定薪机制梳理岗位职责,根据“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则建立起基于岗位职责和个人职级的定薪机制。以岗定级:职位的职级体现职位对公司的贡献大小,不仅本体系要合理,体现序列差距,也要全公司各部门横向拉通来看。导向上要向一线倾斜。以级定薪:根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据,建立职级工资对照表。以级定薪:新员工招聘,应先定职级再定工资,原则上应在工资区段中位值以下。Page112工资管理工具——职级工资对照表职位的职级体现了职位对公司的贡献大小,也用于同外部市场进行对比分析。根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据,我们可以得到职级工资对照表。Hay级别工资范围营销族最低值中位值最大值销售类产品类市场财经累投标商务类客户服务类营销工程类19资深客户经理资深客户经理高级营销经理1842000高级客户经理高级产品经理高级融资经理高级商务经理高级服务经理17336001621500客户经理产品经理融资经理商务经理服务经理营销经理15160001412000工程师工程师工程师工程师工程师工程师139000助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师工资性薪酬包的结构及影响要素存量薪酬包M1例行产生影响因素:存量人员数量和薪酬水平、薪酬结构涨薪薪酬包M2工资标准上涨时产生影响因素:涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量离职补偿M4权责发生制下每年应分摊的离职补偿影响因素:各层级人员数量、离职补偿单价净增人员薪酬包M3随人员净增产生影响因素:净增人数、净增人员薪酬水平说明:年度工资性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1:在岗员工的存量工资性薪酬包,不考虑涨薪,不含离职补偿;M2:在岗员工的存量工资性薪酬包,不含离职补偿;M3:人力增量部分的工资性薪酬包(调入+新招-调出-离职),不含离职补偿;M4:离职补偿,为各层级离职补偿预算单价*各层级人数求和工资性薪酬包管控薪酬包管控有3类指标,分别使用于不同类型的部门管控指标指标说明适用部门部门列举1薪酬包占比E/M:工资性薪酬包与销售毛利比产出能用经营指标衡量牵引盈利研发、生产部门E/R:工资性薪酬包与销售收入比牵引规模销售部门2薪酬包(E)工资性薪酬包战略投入战略投入部门3定岗定编岗位编制+工资性薪酬包支撑性组织,无法用经验指标衡量产出职能部门基于绩效贡献的调薪机制Page116做好公司及部门薪酬包的预算和总量控制,例行开展员工调薪工作。培养部门主管们的经营管理意识和能力,将薪酬调整责任下放给一级管理部门和管理团队,基于员工个人薪酬基数大小、个人绩效贡献及个人薪酬CR值,在遵循公司薪酬管理框架的前提下,由部门管理团队讨论决定员工调薪幅度。员工调薪应坚持“合理拉开差距,向优秀员工倾斜”的原则,更有利于吸引和激励优秀骨干员工,避免“大锅饭和平均主义”。员工调薪必须有其直接主管正式沟通,从而发挥工资调整激励作用和效果。工资调整方法——调薪激励矩阵绩效等级较高可接受较低较大幅度较小幅度较低符合政策较高薪酬水平比率(CR)薪酬调整体现员工贡献和绩效导向,相同工资下,绩效越好,调幅越高;薪酬调整考虑员工现工资水平,相同贡献和绩效下,CR值越低,调幅越高。薪酬水平比率(CR)=————————————————

岗位任职者现有的薪酬水平岗位任职者所在级别的薪酬目标水平工资调整方法——调薪激励矩阵绩效结果较低居中较高A2.2-2.5x%1.8-2.0x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0x%0-0.5x%C/D00-0.5-0x%薪酬水平比率(CR)对于薪酬水平非常低的情况,理论上应该逐步提高,使其纳入目标薪酬带;但一次调整幅度应该有限制(一般不应超过30%),因为在实际操作中,根据绩效表现的薪酬调整,应该是渐进的。每年规定有25%的人不得涨薪!以年度增幅x%为例华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标奖金包的生成公司奖金包的确定,须以公司达到基准赢利水平为全体,并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善针对不同BG,考虑其发展阶段、业务特点等因素,分别制定各自的奖金包生成机制,其奖金包各自独立预算和核算奖金包的分配奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜,从而发挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时、简单和高效分配应向一线作战部队倾斜,加强公司的价值创造和价值管理能力奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求,非绩效因素的管理要求,应由其他激励要素予以合理解决奖金的生成及分配管理机制公司利润公司奖金池股票分红盈余公积部门奖金包组织绩效个人奖金个人绩效个人职级华为长期激励管理政策导向绩效导向新增配股要向高绩效者倾斜,以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。饱和配股饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向,让员工关注公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配,要设定上限。奖励配股奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化,使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员工,均可以享受奖励配股,奖励配股不计入饱和配股的累计值。TUP计划TUP计划用于牵引员工绩效持续提升,鼓励员工关注长期目标,促进骨干员工留用。华为的虚拟股权发展史及事件关键节点改制前,华为公司的注册资本为7005万元,其中688名华为员工总计持有65.15%的股份,而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。改制后,华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份,两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管,并代行股东表决权。以每股1元的价格购入公司股票;合资公司员工也享有认购资格;持股员工有华为所发的股权证书,并盖有华为公司资金计划部的红色印章。2010年银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》,两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引”。规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费,银行贷款不得用于固定资产、股权的投资1987年公司成立1990年开始股权激励计划1994年相关规定出台1997年股权改制2003年诉讼纠纷2001年华为推出股票期权计划,获政府批准2010年银监会相关办法出台2014年推行TUP计划华为公司的两位资深员工,以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由,将华为送上法庭。两名员工最终败诉2003年股票期权全部改为“虚拟受限股”华为的虚拟股权激励计划1998年,华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度,一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。2001年7月,华为公司股东大会通过了股票期权计划,推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。这一计划得到了深圳市体改办批复同意。

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