战略管理电子教案oweroin演示文稿

教材作者：文理主讲：萧保生教授

企业战略管理第一章战略管理概论（产生与发展性质与原则）§1.1企业战略的概念和特征“战略”的涵意：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。2．战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。冯·纽曼（VonNewman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。”德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（ploy）一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。5．企业战略是一种连续一致的决策模式。（pattern）H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。6．战略是一种定位（position）把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）MargarerA.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。8．战略作为一种观念和意向（perspective）把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。这种观念的进一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（1）产品和市场范围；（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。（3）竞争优势产品和市场特性。（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式”。广义与狭义论的区别主要为：1．战略概念的广度。2．战略的构成要素广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。

前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键要素：战略分析环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。战略选择是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。形成多种战战略，根据据一定标准准进行评估估（适用性性、可行性性、可接受受性），从从中选一种种或几种，，排出优先先级。它是是一个管理理评测问题题，不是一一个完全理理性的过程程和纯逻辑辑的行为。。战略实施是将战略转转化为行动动。主要涉及：：如何在企企业内部各各部门、各各层次间分分配、使用用现有的资资源；如何使用外外部资源；；调整组织机机构，影响响，组织（（管理组织织）变革的的技术、方方法。战略管理过过程，是一一个科学的的逻辑过程程，主要包包括：战略略分析、战战略选择、、战略实施施。战略分析确定企业使命战略选择战略实施[美]彼得得·德鲁克克“战略管理理不是一个个魔术盒，，也不是一一组技术。。战略管理理是分析式式思维，是是对资源的的有效配置置。计划不不只是一堆堆数字。战战略管理中中最重要的的问题往往往是不能被被数量化的的”。战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源战略管理与与业务管理理（一般管管理）的关关系：战略管理业业务管管理复杂性日日常性非日常性整个组织范范围专专业操作作和经营重要事情重大变革小小范围围变革以环境和期期望为动力力以以资源源为动力战略管理与与长期计划划的区别：：两者都涉及及企业的长长期发展问问题，都要要为企业确确定总体目目标。但有有明显差异异：1．长期计计划的依据据是现在或或过去的计计划，即与与现在或过过去的状态态有关；战略管理基基于对将来来趋势、数数据、变化化的预测，，着眼于未未来，更具具前瞻性。。2．制定过过程不同。。一般说，，长期计划划自下而上上，战略管管理则自上上而下，由由最高层来来做。3．心理状状态不完全全相同，制制定长期计计划，有一一种危险的的乐观情绪绪，容易多多考虑有利利因素，少少考虑不利利因素。战战略管理既既评价最好好的情况，，也估计最最坏结果发发生的可能能性，比较较现实，视视管理人员员的不同情情况，心理理状态也会会不同。4．从反映映的内容看看，两者构构成形式不不同。长期期计划往往往是组织计计划的合并并或折衷。。战略是为为整个组织织提供一个个清晰和严严谨的发展展方向，保保证组织整整体效益的的最大化。。5．推动力力不同，长长期计划以以数据和指指标为基础础，强调投投入与产出出。制定战战略主要强强调经营理理念和战略略意向。§1.2实实施战略略管理的必必要性一、战略管管理的作用用1．战略对对成功的影影响幸运的确可可能在关键键时候提供供重要的机机会，但不不可能总是是降临。所所以更重要要的是要有有认识机会会的能力、、清楚的目目标和必要要的灵活性性，以便充充分利用机机会。2．战略的的多重作用用（1）对决决策的支持持作用战战略是关关键的成功功要素一个企企业，，每天天有上上百个个决策策，不不可能能都是是最优优化。。战略略可限限制其其范围围及简简化决决策。。（2））作为为合作作和交交流的的工具具为为整整个组组织确确定一一个共共同的的方向向（3））增强强组织织的适适应性性、灵灵活性性密密切切关注注外部部环境境的变变化，，预防防某些些不利利事件件发生生。（4））作为为目标标，或或通向向目标标的桥桥梁体体现了了企业业的价价值观观和员员工的的精神神追求求。二、无无论东东西方方，战战略来来源于于军事事，其其中很很多原原理已已用于于商业业竞争争。如如进攻攻与防防御战战略的的相对对优势势原理理，侧侧翼进进攻带带来优优势原原理，，欺骗骗、包包围的的应用用等。。三、中中国企企业战战略分分析的的发展展1．军军事战战略的的发展展世界战战略思思想的的起源源、公公元前前360年年的《《孙子子兵法法》（（孙武武），，誉为为“兵兵学圣圣典””，唐唐朝以以后列列为武武经七七书之之首，，将帅帅必读读的““武经经”，，在军军事以以外的的诸多多领域域也有有广泛泛应用用。《《战国国策》》《吕吕氏春春秋》》《韩韩非子子》《《黄帝帝内经经》中中都曾曾有引引用。。2．在在外交交领域域中的的应用用外交是是国与与国之之间必必不可可少的的交往往和联联系手手段，，有时时是军军事行行动的的重要要补充充。一一个高高超的的外交交家也也是一一个战战略家家。3．在在宏观观经济济决策策方面面的应应用4．发发展和和现状状§1.3战战略略管理理的发发展一、在在西方方的发发展（一））60年代代———战略略管理理的兴兴起小阿尔尔福莱莱德··D··钱德德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、、全面面地分分析了了环境境、战战略和和组织织结构构之间间的互互动关关联。。结论论：企企业战战略应应当适适应环环境变变化（（满足足市场场需求求），，而组组织结结构又又必须须适应应企业业战略略的要要求。。研究究环境境—战战略——结构构之间间的相相互关关系。。形成了了战略略构造造中的的基本本学派派———设计计学派派DesignSchool，代代表人人物哈哈佛商商学院院安德德鲁斯斯。将将战略略构造造区分分为两两大部部分：：制订订与实实施。。制订订过程程采用用SWOT分析析法。。通过过一种种模式式，将将企业业的目目标、、方针针政策策、经经营活活动和和不确确定的的环境境结合合起来来。同时产产生计计划学学派PlanningSchool代代表人人物安安索夫夫。将将战略略区分分为企企业总总体战战略和和经营营战略略两大大类。。（二））70年代代———战略略管理理的热热潮1971KennethR.Andrews《《公司司战略略思想想》，，首次次提出出公司司战略略思想想问题题。制制订实实施的的分析析方法法，高高层管管理者者是制制订战战略的的设计计师、、指导导者并并督促促实施施。1972年年安索索夫““战略略管理理思想想”一一文，，正式式提出出“战战略管管理””的概概念。。1979年出出版《《战略略管理理》，，系统统地提提出了了战略略管理理模式式。提提出了了八大大要素素：外外部环环境、、战略略预算算、战战略动动力、、管理理能力力、权权力、、权力力结构构、战战略领领导、、战略略行为为。（三））80年代代———战略略管理理的回回落其原因因是：：（1））企业业管理理的““软化化”80年年代是是“热热带丛丛林””，81年年威廉廉·大大内的的《Z理论论》，，在美美国掀掀起了了“向向日本本学习习”的的狂潮潮。把把“战战略””“制制度””“组组织””等都都作为为“硬硬性””因素素，把把其他他因素素称作作“软软性””因素素。认认为传传统的的管理理强调调“硬硬性””，应应提倡倡软化化成份份。（2））各种种战略略分析析方法法的应应用易易使企企业走走向以以财务务分析析预测测为主主导的的盲区区。往往只只关注注自我我可见见的财财务指指标，，而不不是从从环境境与企企业的的相互互作用用中去去发掘掘新的的战略略机会会，拾拾一漏漏万。。如美美国通通用电电气公公司GE为为了财财务指指标的的健全全性，，根据据PPM分分析，，从计计算机机和半半导体体事业业中撤撤退，，虽然然保证证了财财务利利润，，但丧丧失了了技术术领域域中的的机会会。（3））实际际应用用战略略管理理不当当，使使声誉誉日衰衰。例如采采用不不恰当当的多多角化化经营营战略略（四））90年代代———战略略管理理的重重振科技使使大家家生活活在““地球球村””，环环境更更加多多变、、复杂杂，企企业如如何在在国际际市场场上扬扬长避避短、、制定定有效效的竞竞争方方略？？如何何抢先先设计计新产产品、、投产产、抢抢占市市场、、转移移市场场？如如何充充分了了解、、掌握握需求求变化化，及及时调调整经经营方方向、、竞争争策略略、灵灵活主主动？？战略略管理理以预预测和和分析析未来来环境境为基基石，，以寻寻求长长期竞竞争优优势为为目标标，是是企业业成功功的宝宝典。。企业业再造造工程程ReengineeringtheCorporation““十十年计计划””“百百年战战略计计划””屡见见不鲜鲜。§1.4企企业业战略的的构成要要素与层层次一、企业业战略的的构成要要素狭义战略略论者对对此有不不同的认认识，一一般说，，由四个个要素组组成：（一）经经营范围围经营范围围是企业业从事生生产经营营活动的的领域，，又称为为企业的的定域。。它反映映出企业业目前与与其外部部环境相相互作用用的程度度，也可可以反映映出企业业计划与与外部环环境发生生作用的的要求。。（二）资资源配置置（企业业的特殊殊能力））资源配置置是指企企业过去去和目前前资源和和技能配配置的水水平和模模式。企企业资源源是企业业生产经经营活动动的支持持点。企企业只有有以其他他企业不不能模仿仿的方式式，取得得并运用用适当的的资源，，形成自自己的独独特技能能，才能能很好地地开展生生产经营营活动，，如果企企业资源源贫乏或或处于不不利境况况时，经经营范围围便会受受到限制制。（三）竞竞争优势势竞争优势势是企业业通过其其资源配配置模式式与经营营范围的的决策，，在市场场上所形形成的与与其竞争争对手不不同的竞竞争地位位。（四）协协同作用用协同作用用是企业业从资源源配置和和经营范范围决策策中所能能寻求到到的各种种共同努努力的效效果，也也即分力力之和大大于各分分子简单单相加的的结果。。协作作作用可以以分为四四类：1．投资资协同作作用企业内各各经营单单位联合合利用企企业的设设备、共共同的原原材料储储备、共共同研究究开发的的新产品品，分享享企业专专用的工工具和专专有的技技术。2．作业业协同作作用充分利用用已有的的人员和和设备，，共享由由经验曲曲线造成成的优势势等。3．销售售协同作作用企业产品品使用共共同的销销售渠道道、机构构和手段段。以上三种种协同作作用，实实际上是是发生在在生产经经营活动动过程的的三个阶阶段上。。还有一种种是从质质方面把把握的，，即管理理协同作作用。4．管理理协同作作用是相当重重要的，，不能简简单定量量表示，，不同的的经营单单位可以以分享以以往的管管理经验验。实践表明明，协同同作用可可以正，，也可以以负。二、企业业战略的的层次正如企业业目标是是多层次次的，有有总体目目标，各各层次目目标，各各经营项项目目标标，组成成完整的的目标体体系。企企业战略略，不仅仅要说明明企业整整体目标标及实现现这些目目标的方方法，而而且要说说明企业业内每一一层次、、每一类类业务、、每一部部分的目目标及其其实现方方法。因因此，企企业的总总部制定定总体战战略、分分公司制制定经营营单位战战略、部部门制定定职能性性战略。。大型企业业有三种种层次，，中、小小型企业业因其内内部没有有相对独独立的经经营单位位，便不不必硬要要分为三三个层次次。1．总体体战略（（公司战战略）大中型企企业，特特别是多多种经营营企业中中，它是是最高层层次的战战略。内内容：从从公司的的经营发发展方向向→公司司各种经经营单位位之间的的协调，，从有形形资源的的利用→→整个公公司价值值观念、、文化环环境的建建立。2．经营营单位战战略（经经营战略略）经营单位位战略，，是在企企业总体体战略的的制约下下，指导导和管理理具体经经营单位位的计划划和行动动，为整整体目标标服务。。经营单单位战略略，主要要是针对对不断变变化的外外部环境境，在各各自的经经营领域域里有效效竞争。。要有效效地控制制资源的的分配和和使用；；协调各各职能层层的战略略。3．职能能部门战战略（职职能层战战略）是企业内内主要职职能部门门的短期期战略计计划，使使职能部部门的管管理人员员可以更更加清楚楚地认识识到本职职能部门门在实施施企业总总体战略略中的责责任和要要求，有有效地运运用研究究开发、、营销、、生产、、财务、、人力资资源等方方面的经经营职能能，保证证实现企企业目标标。§1.5战战略略管理的的原则和和框架一、战略略管理的的基本思思路企业高层层管理人人员要根根据企业业的使命命和目标标，分析析企业经经营的外外部环境境，确定定存在的的经营机机会和威威胁；评评估自身身的内部部条件，，认清企企业经营营的优势势和劣势势。在此基础础上，企企业要制制定用以以完成使使命、达达到目标标的战略略计划。。在执行战战略的过过程中，，企管人人员还要要以战略略实施成成果和效效益进行行评价，，同时，，将战略略实施中中的各种种信息及及时反馈馈到战略略管理系系统中，，确保对对企业经经营活动动的有效效控制。。并根据据变化的的情况修修订原有有战略或或制定新新战略，，开始新新的战略略管理。。根据战略略计划的的要求，，管理人人员应配配置企业业资源，，调整企企业结构构和分配配管理工工作，并并通过计计划、预预算和进进程等形形成实施施既定的的战略。。战略管理理是一种种循环复复始、不不断发展展的全过过程总体体性管理理。二、战略略管理的的过程一般情况况下分为为七个步步骤：⑥战略实施与计划企业价值观和期望目的②目标企业使命①④战略制定战略态势分析⑤战略评价与选择③⑦战略控制三、战略略问题的的管理战略问题题管理过过程一般般分六个个阶段：：1．判定定问题三种信息息来源：：企业业外部环环境变化化趋势；；企业内部部演变趋趋势；企业效益益发展趋趋势；可以从相相互依存存和影响响的环境境因素与与企业各各职能领领域之间间的变化化上找出出问题，，判定影影响。2．评估估问题的的重要性性，进行行排序。。3．分析析问题分析方法法有：战战略问题题寿命周周期分析析适适用于全全面综合合较大问问题战略问题题分解逐逐层层分解假设分析析正正反两方方面假设设4．提出出与战略略问题相相关的战战略。5．战略略的实施施6．衡量量与反馈馈四、战略略管理应应遵循的的原则根据加拿拿大不列列颠哥伦伦比亚大大学学者者斯蒂格格利茨（（Stieglitz）的研研究应有有：1．因应应环境原原则2．全过过程管理理原则3．整体体最优原原则4．全员员参与原原则5．反馈馈修正原原则企业战略略的“四四要”：：要看将来来，不要要留恋过过去；要抓机会会，不会会摆困难难；要把握好好自己的的前进方方向，不不要总是是跟在别别人后面面跑；要有崇高高的目标标，不要要任其自自然。理想化的的逻辑程程序，可可具体化化为以下下步骤：：Step1确确定定企业使使命和目目标2侦侦测环境境3发发现机会会和威胁胁4分分析企业业的资源源5识识别优势势和劣势势6重重新评价价企业的的使命和和目标7选择和和制定战略8实施战战略9评价结结果战略管理过程程，也是一个个创造性思维维的过程。““兵无常势，，水无常态””，企业的一一项战略决策策，往往不能能单靠定量分分析和固定模模式来制定，，许多情况下下，战略管理理者的经验、、直觉、创造造力和价值观观等因素都会会对战略产生生影响。在现现代，创造性性思维在决策策制定中的作作用越来越重重要。第二章企企业战略环境境分析现代企业经营营的实质，是是解决企业外外部环境、内内部条件和经经营目标三者者之间的动态态平衡问题，，应依次研讨讨。§2.1外外部环境与企企业战略一、松下总裁裁松下幸之助助回答经营秘秘诀时说：““没有别的，，看到下雨了了，就要打伞伞”，言简意意赅，要顺应应天地自然的的规律去工作作。环境是企业的的生存空间，，对环境的侦侦察是制定企企业战略的关关键一步。侦侦测环境的目目的是“知彼彼”，即商机机、需求在哪哪里？威胁问问题有哪些？？这样才能““成竹”在胸胸，“胜券””在握。环境是企业生生存发展的土土壤和条件。。从系统论角度度看，企业作作为一个开放放系统，是从从属于某个特特定的社会乃乃至世界这一一更大系统的的子系统。影影响和制约企企业生产经营营活动的外部部诸种因素的的集合为环境境。战略环境的特特点是：1．对企业的的影响是全局局性的而非局局部性的。2．对企业的的影响是长远远的、现在和和未来的，而而不是过去的的。3．是动态的的而不是静止止的。二、企业面临临的环境分为为三个层次：：宏观环境、、行业环境和和竞争环境。。宏观环境因素素可以概括为为以下四类，，即PEST（Political，，Economic，Social，Technological））政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。环境的变化可可以沿两个方方向来考察：：1．复杂性组组织所面面临的环境影影响因素的多多少，它们之之间的相互关关联性以及处处理这些环境境影响所需要要的知识的复复杂性；2．动态程度度环境影影响因素随时时间的变化趋趋势。如果不不随时间变化化或其变化幅幅度不足以影影响企业的经经营，则可以以认为环境是是静态的，反反之，是动态态的。不确定性复杂性高复杂/静态复杂/动态低简单/静态简单/动态低高高动态程度不确定性三、环境分析析环境分析的目目的，不仅是是为了了解环环境的性质和和一般变化趋趋势，更重要要的是要明确确它们对企业业可能的影响响，从而帮助助管理人员制制定正确的战战略。（一）环境变变化对行业边边界的影响客观环境的变变化可能使行行业的边界发发生移动。也也即，行业的的范围会随着着环境的变化化而变化。如如美国法律的的变化已经改改变了财务服服务、电信和和航空等行业业的范围。现现在要说明服服务或电信行行业的概念已已很困难，因因为这些行业业所提供的产产品和服务的的范围正在迅迅速变化。（二）环境变变化对顾客行行为的影响环境变化也能能显著影响企企业消费者的的多少、特性性和行为。例例如，在长时时期内，人口口及其购买力力几乎影响所所有市场的大大小和潜力。。再如人口老老龄化，老年年人用品市场场、养老服务务市场正在形形成和扩大。。（三）环境变变化对供应商商的影响环境变化直接接影响供应商商的数量、类类型及其产品品和供货成本本。例如，政政治、法律环环境变化影响响供应商行业业的结构和竞竞争动态，而而税收政策、、直接补贴和和进出口限额额可能帮助或或限制供应商商的有关经营营行为及其竞竞争强度。（四）环境变变化对产品替替代的影响环境变化会导导致产品替代代，如晶体管管取代电子管管、彩显管取取代黑白管、、石英表和电电子表取代机机械表等，还还有从农村移移居城市、双双职工家庭及及晚婚等生活活、工作方式式的变化，已已对建筑业、、娱乐业产生生重要影响。。社会价值观的的变化也能引引起产品替代代。例如我国国越来越多关关注自身生存存环境和健康康，人们优先先选择营养食食品、饮料、、花钱购买各各种健身器材材，注意美化化居住环境。。（五）环境变变化对关键成成功要素的影影响通常，开发技技术能创造新新的成功因素素。例如，电电子企业进入入手表行业，，从机械表制制造商手中夺夺取了大量的的市场份额。。§2.2行行业结构的战战略分析行业环境是根根据企业所处处的行业来思思考的环境。。行业泛指由由于产品类似似而相互竞争争、满足同类类的购买需求求的一组企业业。行业环境境分析的任务务是：探究某某行业长期利利润潜力的来来源及其状况况，发现影响响该行业吸引引力的相关因因素，以确定定企业进行行行业选择的范范围和风险。。五种力分析法法一个行业中的的竞争远不止止在现有竞争争对手中进行行，而是存在在着五种基本本竞争力量的的较量。它们们是：潜在的的加入者；代用品的威胁胁；购买者的讨价价还价的能力力；供应者的讨价价还价的能力力；现有竞争者之之间的抗衡。。新入者产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁对行业的分析析需要建立两两个重要概念念；进入壁垒；退出壁垒；把这两个因素素进行不同的的组合，会形形成不同的优优势行业或劣劣势行业。退出障碍低高高入障碍低稳定低收益稳定高收益高风险低收益风险高收益进入障碍低高从行业获得的的角度看，进进入壁垒高而而退出壁垒低低的行业应是是企业较好定定位目标。进入壁垒和退退出壁垒的高高与低是相对对的，无严格格的数量界限限。供应商与购买买者的议价是是“纵向”竞竞争，另外三三种是“横向向”竞争。潜在的进入者者分析当某一行业，，尤其是某一一新兴行业获获得高额利润润时，会刺激激行业内现有有企业↑投资资，↑生产能能力，会吸引引行业外企业业的进入。这这样，可能会会↓价格，↓↓行业的利润润率。从行业业现有企业角角度，总希望望少一些新的的进入者。它它们来自哪里里？以哪些方方式进入？1．行业扫描描圈ⅣⅢⅡⅠ某外国公司产品行业内现有产品顾客群ⅠⅡⅢⅣ市场行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场2．可能的进进入者和进入入方式行业内的竞争争者，可以是是生产完全相相同产品的企企业，也可以以是生产其他他产品系列的的企业。行业外一些企企业，可以是是与行业有技技术、市场关关联的，也可可以是完全没没有联系的企企业。3．进入障碍碍进入障碍是指指影响新进入入者进入现有有行业的因素素。是新进入入者必须克服服的障碍。其其主要来源如如下：（1）规模经经济如果一个企业业的单位产品品成本随着生生产规模和产产量的增加而而下降，就说说该项产品或或企业存在规规模经济效益益；MES

产出Q*C（2）差异化化存在差品差异异的行业，现现有企业可能能因第一个进进入或广告、、良好服务赢赢得商誉、用用户的忠诚，，而具有超过过新进入者的的优势。（3）资金需需求资金需求是一一种进入障碍碍。不同行业业的资金密度度不同，为实实现规模经济济生产所需的的资金量也就就不同。有些些行业不可能能也没有必要要实现规模生生产，但却投投资巨大，如如通讯卫星行行业等。（4）绝对成成本优势现有企业可能能比新进入者者有成本优势势，原因是领领先一步的战战略。获得便便宜的原材料料，从经验和和学习中获益益。5．获得分销销渠道对多数消费品品生产厂家来来说，最大的的进入障碍，，可能是分销销商对现有产产品的偏好。。6．转转换成成本转换成成本是是购买买者将将一个个供应应者的的产品品转换换成使使用另另一个个供应应商的的产品品所支支付的的一次次性成成本。。包括括雇员员再培培训成成本、、购置置新的的辅助助设备备成本本、检检测费费用及及产品品再设设计费费用，，甚至至包括括中断断关系系的心心理成成本。。7．政政府的的有关关法律律和政政策限限制这是一一种最最直接接的进进入障障碍。。8．特特殊的的资产产相应的的资产产包括括有形形的和和无形形的。。如有有经验验的管管理者者，与与供应应商、、分销销商的的协作作关系系，发发明专专利等等。对对于在在服务务市场场上的的组织织来说说，无无形资资产也也许更更为重重要。。9．进进入障障碍的的其他他来源源（1））长期期合同同（2））专利利和专专有技技术（3））学习习曲线线效应应在很多多行业业，生生产某某种产产品时时，随随着人人们经经验的的↑，，单位位产品品的成成本将将↓（4））首创创品牌牌的优优势品牌认认同是是否成成为进进入障障碍很很大程程度上上取决决于行行业的的特点点。单位成本整个生产周期的累积产量竞争对对手之之间的的抗衡衡企业是是在一一群竞竞争对对手的的包围围、制制约下下从事事经营营活动动。竞竞争对对手业业自本本国、、他国国和地地区；；行业业内；；行业业外；；行业业内、、外联联合。。（一））竞争争对手手分析析1．产产品研研究与与开发发竞争地地手的的研发发策略略是否否与其其生命命周期期阶段段相适适应：：行业业离开开萌芽芽阶段段，产产量缓缓慢↑↑，特特别是是研发发的规规模。。实力力不同同的企企业，，即使使研发发费用用同样样多，，但冲冲击力力不同同。如如IBM和和苹果果公司司，虽虽花同同样多多的钱钱开发发个人人计算算机，，但前前者微微不足足道，，而后后者很很大影影响。。2．制制造过过程评价制制造过过程的的有效效性，，一般般说，，在产产品生生命周周期早早期，，消费费者选选择的的主要要依据据是质质量和和灵活活性，，成熟熟期是是成品品和可可靠性性。3．采采购外购品品在总总成本本中占占有很很大比比例的的行业业或者者供应应商非非常强强大时时，分分析竞竞争者者的购购买方方式是是非常常重要要的。。关键问问题依依赖于于所购购物品品的性性质，，对于于原材材料，，对手手有否否长期期合同同？对对于劳劳动力力（国国内、、外；；有技技能的的和非非技术术性的的）如如何组组织？？策略略？在在哪里里购买买了何何种产产品及及购买买条件件（数数量、、价格格）。。4．市市场对手如如何选选择目目标市市场、、满足足顾客客需要要，了了解其其销量量、产产品组组合、、广告告费用用、促促销项项目等等，尤尤其是是：主主要的的市场场计划划？各各要素素之间间的互互相适适应？？为目目前、、潜在在顾客客做些些什么么？5．销销售渠渠道对手销销售渠渠道的的成本本、规规模、、质量量。一些特特殊行行业，，不仅仅要评评价对对手销销售渠渠道对对顾客客需求求的敏敏感性性，而而且要要评价价其零零售商商和销销售人人员的的专业业知识识水平平。6．服服务细心评评价对对手在在维修修、服服务、、培训训、零零配件件的适适用性性等方方面，，为顾顾客提提供优优质服服务的的能力力和意意向。。7．财财务管管理对手对对现有有资产产、债债券和和红利利的管管理方方式。。8．个个性和和文化化不仅有有助于于了解解对手手的思思维方方式，，而且且有助助于更更好预预测将将来的的动向向和反反应。。（二））产生生激烈烈竞争争的因因素1．工工业增增长缓缓慢2．众众多的的竞争争对手手3．竞竞争对对手实实力相相当4．固固定成成本或或库存存成本本高5．缺缺少差差异化化6．生生产能能力过过剩或或退出出障碍碍高（三））抗衡衡的转转变和和进入入、退退出障障碍应努力力使抗抗衡向向有利利于自自己企企业的的方向向转化化；把进入入障碍碍和退退出障障碍综综合起起来分分析，，更能能看出出行业业内的的抗衡衡：退出障障碍

进入障碍低高低低的稳定的收益低的风险大的收益高高的稳定的收益高的风险大的收益（四））竞争争对手手的选选择竞争对对手不不止一一个时时，是是四面面出击击？还还是利利用其其中某某些对对手或或防范范另一一类对对手？？大量研研究发发现，，在很很多产产业中中，合合适的的竞争争对手手可以以加强强而不不是削削弱企企业的的竞争争地位位，有有助于于实现现自身身战略略目标标、改改善所所处产产业结结构，，有助助于企企业市市场开开发及及扼制制进入入。1．增强强竞争争优势势2．改善善当前前的产产业结结构3．协助助市场场开发发4．扼扼制进进入替代的的威胁胁所有产产业都都面临临替代代的威威胁，，有的的是经经济因因素，，如人人造革革代替替皮革革；人人造蟹蟹肉代代替天天然蟹蟹。有有些是是原材材料短短缺，，如各各种化化学纤纤维代代替棉棉麻；；有些些是技技术进进步的的结果果，如如晶体体管代代替电电子管管，彩彩显代代替黑黑白显显。从从替代代品的的作用用看，，有的的只起起短暂暂的补补充作作用，，如人人造革革，人人造蟹蟹肉；；有的的是永永久代代替，，并导导致某某一行行业的的衰退退，如如晶体体管代代替电电子管管，彩彩显代代替黑黑白管管。由于替替代的的威胁胁限制制了原原有产产品价价格的的无限限上扬扬。替代品品是广广泛存存在的的，但但对不不同行行业的的影响响程度度并不不相同同，当当一个个行业业只有有少数数几家家企业业且市市场范范围有有限或或难以以迅速速增加加供给给时，，替代代品的的影响响更加加密切切。一、辨辨识替替代品品本质在在于寻寻找那那些与与该产产品实实现相相同总总体功功能的的产品品或服服务。。而不不仅仅仅是那那些具具有相相同形形式的的产品品。比比如，，汽车车、火火车与与飞机机极不不相同同，但但它们们对买买方都都实现现相同同的基基本功功能———点点对点点的运运输。。二、替替代的的经济济性替代是是否真真正发发生还还取决决于替替代过过程给给顾客客带来来的利利益是是否足足以补补偿所所造成成的损损失。。也即即，一一种产产品带带给顾顾客的的转换换诱惑惑超过过了顾顾客的的转换换成本本，就就可替替代另另一产产品。。转换换诱诱惑惑的的大大小小取取决决于于替替代代品品与与当当前前使使用用的的产产品品的的相相对对价价值值/价价格格比比，，还还受受顾顾客客转转换换欲欲望望和和其其评评价价标标准准的的影影响响。。三、、替替代代和和防防替替代代战战略略1．．针针对对替替代代品品的的威威胁胁，，行行业业内内的的现现有有企企业业最最好好采采取取集集体体主主义义的的反反击击行行为为。。70年年代代美美国国杜杜邦邦公公司司发发明明一一种种皮皮革革替替代代品品————可可发发姆姆，，用用来来制制造造皮皮鞋鞋。。后后来来，，皮皮革革行行业业联联合合，，大大作作广广告告，，说说可可发发姆姆透透气气性性、、舒舒适适性性很很差差，，迫迫使使杜杜邦邦退退出出皮皮革革行行业业，，把把可可发发姆姆生生产产技技术术卖卖给给了了波波兰兰。。2．．通通过过↓↓成成本本或或改改进进产产品品来来↓↓RVP（（相相对对价价值值/价价格格））3．．通通过过各各种种办办法法来来↑↑顾顾客客的的转转换换成成本本4．．为为企企业业的的产产品品寻寻找找不不受受替替代代品品影影响响的的新新用用途途5．．目目标标转转向向最最少少受受替替代代威威胁胁的的细细分分市市场场棉布布生生产产企企业业不不断断受受到到化化纤纤、、丝丝绸绸的的威威胁胁，，为为此此，，可可转转向向购购买买内内衣衣、、休休闲闲服服装装或或高高档档服服装装的的顾顾客客。。6．．当当替替代代品品与与企企业业产产品品之之间间有有很很强强关关联联性性时时，，不不妨妨进进入入替替代代品品产产业业，，以以获获取取关关联联优优势势。。（（共共同同的的销销售售渠渠道道和和买买方方等等））7．．当当整整个个行行业业面面临临因因技技术术进进步步等等环环境境变变化化所所带带来来的的替替代代威威胁胁时时，，寻寻求求与与替替代代品品的的共共存存与与联联合合可可能能是是更更明明智智的的策策略略。。例例如如，，在在安安全全警警卫卫行行业业，，电电子子报报警警系系统统是是强强大大竞竞争争力力的的替替代代品品。。尤尤其其一一些些重重要要部部门门和和单单位位。。安安全全警警卫卫行行业业能能采采取取的的最最佳佳策策略略，，就就是是将将人人工工警警卫卫与与电电子子报报警警系系统统相相结结合合。。（一）作作为竞争争对手的的供应商商（寄生生关系））企业主要要关心原原料的价价格、数数量，并并设法维维持一种种强有力力的与供供应商讨讨价还价价的能力力。把供应商商作为竞竞争对手手的观念念实际上上是倡导导这样一一种原则则，即尽尽可能减减弱它们们讨价还还价的能能力，以以获得更更大的利利益。（二）作作为合作作伙伴的的供应商商为了获得得原材料料或者其其他货物物的稳定定供应和和维护质质量的一一致性及及与供应应商的长长期而灵灵活的关关系，企企业最好好把供应应商作为为合作伙伙伴。顾客的讨讨价还价价能力顾客是企企业产品品或服务务的购买买者，是是服务的的对象。。可以是是个人、、家庭、、组织机机构、政政府部门门，可能能在国内内，也可可能在国国外和地地区。限限制顾客客的讨价价还价能能力和分分析其购购买行为为及特点点是企业业成功经经营的基基础、前前提。（一）顾顾客的讨讨价还价价能力企业最不不安的是是顾客采采取了它它所不期期望的行行为，如如许多顾顾客突然然开始购购买竞争争对手的的产品；；要求企企业更好好的服务务、价格格更低等等。顾客具有有较强的的讨价还还价能力力的情况况有：（1）相相对于供供应商而而言，顾顾客的数数量小，，规模大大（购买买），也也即顾客客非常集集中；（2）顾顾客的转转换成本本较低，，较易找找到其他他供应商商或替代代品；（3）顾顾客的产产品是标标准化的的，缺少少差别化化，顾客客对价格格非常敏敏感；（4）顾顾客具有有后向一一体化的的资源、、能力；；（5）顾顾客充分分了解供供应商的的产品信信息，如如制造过过程、成成本和价价格、供供应商与与其他竞竞争对手手交易的的时间、、条件。。（二）顾顾客的购购买行为为和特性性分析顾客分析析的目的的在于于了解顾顾客为什什么选择择某一产产品或服服务？（（价格低低？质量量高？快快速送货货？可靠靠服务？？广告？？推销能能干？））应用“五五因素模模型”是是认识行行业结构构特点的的重要分分析工具具之一，，在应用用时，需需要明确确和注意意：1．不同同行业的的获利性性有很大大的差异异，因此此，行业业的吸引引力是决决定企业业绩效的的关键要要素之一一；2．即使使同一行行业，不不同企业业的获利利能力也也有很大大不同。。也即，企企业资源源和发展展能力对对其经营营业绩有有非常重重要的影影响。行行业结构构和相对对竞争地地位共同同决定了了一个企企业的业业绩水平平。3．．行行业业的的行行为为和和获获利利性性随随着着时时间间的的推推移移可可能能发发一一显显著著的的变变化化。。如，，80年年代代早早期期，，汽汽车车、、计计算算机机制制造造商商是是高高利利润润，，90年年代代早早期期，，只只能能维维持持中中、、低低水水平平的的利利润润率率，，所所以以不不能能单单用用静静态态分分析析，，还还必必须须作作纵纵向向分分析析，，考考察察行行业业随随时时间间的的变变化化。。4．．由由于于行行业业结结构构随随环环境境的的变变化化而而变变化化，，并并且且，，很很可可能能人人们们难难以以预预测测，，因因此此，，必必须须承承认认行行业业结结构构所所固固有有的的动动态态性性，，并并努努力力使使企企业业资资源源和和能能力力与与之之相相匹匹配配。。5．．行行业业结结构构并并不不完完全全取取决决于于外外部部因因素素，，还还受受企企业业，，尤尤其其是是领领先先企企业业战战略略决决策策的的影影响响和和制制约约，，同同时时与与企企业业之之间间的的相相互互竞竞争争结结果果有有密密切切关关系系。。换换言言之之，，““五五因因素素模模型型””可可能能难难以以说说明明战战略略与与行行业业结结构构之之间间的的双双向向作作用用过过程程。。§2.3竞竞争争环环境境分分析析竞争争环环境境是是指指同同行行的的动动向向。。这这是是对对企企业业战战略略有有最最直直接接影影响响的的因因素素。。我我们们可可以以把把范范围围缩缩小小到到某某一一种种产产品品，，如如个个人人电电脑脑的的制制造造商商，，它它所所面面临临的的竞竞争争环环境境就就是是每每一一家家个个人人电电脑脑生生产产厂厂商商所所形形成成的的市市场场，，但但同同行行的的范范围围可可略略为为扩扩大大，，例例如如家家电电为为同同行行的的范范围围，，就就包包括括电电视视、、电电冰冰箱箱、、空空调调机机等等不不同同的的产产品品。。将行行业业环环境境与与竞竞争争环环境境作作比比较较，，它它们们似似乎乎相相当当接接近近，，但但其其中中最最大大的的差差别别在在于于行行业业环环境境分分析析着着眼眼于于行行业业整整体体角角度度，，属属中中观观分分析析。。竞竞争争环环境境分分析析则则是是从从企企业业自自身身的的角角度度去去分分析析竞竞争争对对手手的的态态势势，，属属微微观观分分析析。。§2.4环环境境分分析析的的基基本本步步骤骤Step1了了解解企企业业环环境境的的性性质质。。应应搞搞清清：：它是是相相对对静静止止的的吗吗？？它有有要要发发生生变变化化的的迹迹象象吗吗？？它会会怎怎样样变变化化呢呢？？它是是难难于于把把握握还还是是比比较较容容易易把把握握？？Step2考考察察环环境境的的影影响响。。其其目目的的是是找找出出过过去去哪哪些些环环境境影影响响因因素素影影响响了了企企业业的的发发展展；；对对前前瞻瞻性性的的可可能能前前景景及及其其对对战战略略变变动动的的影影响响进进行行分分析析。。Step3将将重重点点转转向向对对单单个个环环境境因因素素的的详详细细分分析析上上。。其其目目的的是是要要找找出出发发生生作作用用的的关关键键因因素素，，并并分分析析为为什什么么这这些些关关键键因因素素很很重重要要。。Step4分分析析企企业业的的战战略略地地位位。。通通过过行行业业分分析析、、竞竞争争分分析析识识别别企企业业的的机机会会或或威威胁胁，，对对其其战战略略地地位位做做出出客客观观评评价价。。§2.5怎怎样样把把握握机机会会Opportunities？？怎怎样样规规避避威威胁胁Threats？？一、、机机会会存存在在，，自自古古皆皆然然《孙孙子子兵兵法法》》云云：：““善善战战者者，，求求之之于于势势””。。古古语语曰曰：：““顺顺势势者者昌昌，，逆逆势势者者亡亡””。。““势势””指指机机会会。。世行行两两名名美美国国高高级级经经济济专专家家说说：：““存存在在着着一一个个极极大大的的反反复复无无常常的的因因素素…………它它对对增增长长率率能能产产生生重重大大影影响响。。这这个个反反复复无无常常的的因因素素可可简简称称为为‘‘机机会会’’。。””““机机会会在在很很大大程程度度上上决决定定着着一一个个国国家家所所能能取取得得的的繁繁荣荣程程度度””。。机机会会也也是是企企业业成成功功与与发发展展的的重重要要因因素素。。（一一））机机会会的的类类型型与与特特征征1．．机机会会通通常常表表现现为为两两种种类类型型：：显显在在性性机机会会与与潜潜在在性性机机会会2．．机机会会的的特特征征：：（1））机机会会寓寓于于““动动””之之中中（2））目目标标对对应应性性（3））增增益益性性与与伴伴随随风风险险性性（4））时时空空分分布布的的非非均均衡衡性性（5））不不稳稳定定性性（二二））把把握握机机会会的的三三法法则则竞争争格格局局中中存存在在着着三三种种基基本本关关系系：：竞竞争争者者、、顾顾客客需需求求和和企企业业自自身身，，相相应应有有三三种种法法则则：：1．．竞竞争争法法则则没有有竞竞争争就就不不会会有有变变化化，，没没有有变变化化，，也也就就无无机机会会可可言言。。对对一一个个成成功功者者来来说说，，控控制制住住竞竞争争格格局局，，就就等等于于控控制制了了未未来来的的机机会会。。2．．趋趋势势法法则则事物物的的发发展展有有其