战略性人力资源管理系统设计方案

第二章战略性人力资源管理系统设计【本章提要】本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型，对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企业人力资源价值链管理的思想。最后，文章对模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究，从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。

课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些3.如何理解人力资本价值？4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？

【开篇案例】A公司的人力资源管理系统设计为什么会失败？

A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如：1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这些支付报酬；2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重歪曲。……

【开篇案例】（续）

在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？案例分析这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？主要内容第一节

战略性人力资源管理系统设计的基础和依据

第二节

战略性人力资源管理系统的组成要素

第三节

人力资源管理的机制

第四节

人力资源管理系统的业务运行

战略性人力资源管理系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价胜任力模型人性假设人本价值理论职位说明书与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理第一节

战略性人力资源管理系统设计的基础和依据

企业的使命、愿景与战略企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。所谓战略，是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。知名企企业的的经营营理念念：使使命和和愿景景NEC公司：：NEC公司通通过C&C【计算机机（Computers）与通通信（（Communications）】，加深深世界界各国国人民民的相相互理理解，，为实实现充充分发发挥人人类本本性的的丰富富社会会贡献献力量量。三星集集团：：以人才才和技技术为为基础础，提提供最最优的的产品品与服服务，，贡献献人类类社会会。索尼公公司：：体验发发展技技术造造福大大众的的快乐乐。麦肯锡锡公司司：帮助杰杰出的的公司司和政政府更更为成成功。。沃尔玛玛公司司：给普通通百姓姓提供供机会会，使使他们们能买买到与与富人人一样样的东东西。。3M公司：：创造性性的解解决那那些悬悬而未未决的的问题题。惠普公公司：：为人类类的幸幸福和和发展展作出出技术术贡献献。华为公公司：：华为的的追求求是在在电子子信息息领域域实现现顾客客的梦梦想，，并依依靠点点点滴滴滴、、锲而而不舍舍的艰艰苦追追求，，使我我们成成为世世界级级的领领先企企业。。知名企企业的的经营营理念念：使使命和和愿景景联想集集团的的使命命：为客户户：联联想将将提供供信息息技术术、工工具和和服务务，使使人们们的生生活和和工作作更加加简便便、高高效、、丰富富多彩彩；为员工工：创创造发发展空空间，，提升升员工工价值值，提提高工工作生生活质质量；；为股东东：回回报股股东长长远利利益；；为社会会：服服务社社会文文明进进步。。联想集集团的的愿景景：高科技技的联联想、、服务务的联联想、、国际际化的的联想想企业的的使命命、愿愿景与与战略略以联想想为例例，企企业的的战略略则是是使命命和愿愿景进进行落落实：：公司层层战略略：主要描描述一一个公公司的的总体体方向向，主主要包包括一一家公公司如如何来来建立立自己己的业业务组组合、、产品品组合合和总总体增增长战战略。。事业层层战略略：主要发发生在在某个个具体体的战战略事事业单单位（（比如如事业业部或或者子子公司司），，具体体是指指该战战略事事业单单位采采用什什么样样的策策略来来获取取自己己的竞竞争优优势，，保持持本战战略事事业单单位的的成长长与发发展，，以及及如何何来支支持公公司层层面的的总体体战略略。职能层层战略略：主要在在某一一职能能领域域中采采用，，比如如企业业的人人力资资源战战略、、财务务战略略、研研发战战略、、营销销战略略等，，它们们通过过最大大化公公司的的资源源产出出率来来实现现公司司和事事业部部的目目标和和战略略。组织系系统的的研究究组织模模式的的选择择：确确定企企业要要采用用什么么样的的组织织结构构类型型。直线职职能制制事业部部制混合制制矩阵制制几种典典型的的组织织结构构研发生产人力总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产人力事业部式车间1车间2几种典典型的的组织织结构构事业部1事业部2总裁研发生产人力混合式人力财务研发生产人力总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式几种典典型的的组织织结构构的比比较直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合几种典典型的的组织织结构构的比比较直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳几种典型型的组织织结构的的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡分权和授授权体系系的建立立执委会咨询委员会人力资源部各部门经理培训计划主管副总培训方案培训实施培训监控培训评估23233总经理3444444111培训流程职位系统统研究“职位”是指承担担一系列列工作职职责的某某一任职职者所对对应的组组织位置置，它是是组织的的基本构构成单位位。职位与组组织的交交换模型型：（见见下图））。对这种“交换”过程的解解析是人人力资源源管理系系统的建建立的现现实“土壤”；“交换”的性质和和特征以以及交换换过程中中组织和和任职者者的反馈馈是实现现人力资资源管理理系统运运行有效效性的根根本动因因；如何最大大限度的的激活双双方的这这种“交换”活动，实实现组织织和任职职者的共共赢，是是人力资资源管理理乃至所所有企业业管理活活动根本本的出发发点和归归宿。职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成职位与组组织结构构和业务务流程的的关系上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位职位本身身是一个个投入产产出系统统投入过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等职位分析析与职位位评价职位分析析是一种种应用系系统方法法，收集集、分析析、确定定组织中中职位的的定位、、目标、、工作内内容、职职责权限限、工作作关系、、业绩标标准、人人员要求求等基本本因素的的过程。。职位分分析以组组织中的的职位以以及任职职者为研研究对象象，它所所收集、、分析、、形成的的信息及及数据是是有效联联系人力力资源管管理各职职能模块块的纽带带，从而而为整个个人力资资源管理理体系的的建设提提供了理理性基础础。职位评价价是一个个为组织织制定职职位结构构而系统统的确定定个职位位相对价价值的过过程。职职位评价价的意义义在于解解决了组组织对职职位关注注的另一一个方面面——职位价值值的问题题，即组组织如何何看待职职位的问问题，它它为组织织的“报报酬系统统”提供供基础信信息。人性的基基本假设设（1）1、X理论与Y理论——美国管理理学家道道格拉斯斯·麦克戈雷雷格根据X理论，管管理者持持有以下下四种假假设：员工是天天生厌恶恶工作，，并尽可可能地逃逃避工作作；由于员工工厌恶工工作，必必须对其其进行管管制、控控制或惩惩罚，迫迫使其达达成目标标；员工逃避避责任，，并且尽尽可能地地寻求正正式的指指导；大多数员员工认为为，安全全感在工工作的相相关因素素中最为为重要，，并且员员工不具具备进取取心。根据Y理论，管管理者持持有与X理论相反反的四个个假设：：员工会把把工作看看成同休休息或娱娱乐一样样自然的的事情；；员工如果果对工作作作出承承诺，他他能自我我引导和和自我控控制；一般的人人都能学学会接受受甚至主主动承担担责任；；人们普遍遍具有创创造性决决策的能能力，而而不只是是管理层层的核心心人物具具有这种种能力。。人性的基基本假设设（2）2、复杂人人假设（（超Y理论）人是很复复杂的，，不仅因因人而异异，而且且一个人人本身在在不同的的年龄，，不同的的时间和和不同的的地点会会有不同同的表现现。根据据复杂人人的假设设，提出出了一种种新的管管理理论论，称为为应变理理论（权权变理论论），“应变”是指应根据据具体情况况而定，采采取适当的的管理和激激励措施。。人性的基本本假设（2）续根据超Y理论，在管管理上往往往主张：1、设法把把工作、组组织和人密密切配合起起来，使特特定的工作作，由适合合的组织与与适合的人人员来担任任。2、先应从从对工作任任务的确知知和对工作作目标的了了解等方面面来考虑，，然后决定定管理阶层层的划分、、工作的分分派、酬劳劳和管理程程度的安排排。3、合理确确定培训计计划和强调调适宜的管管理方式，，使组织更更妥当地配配合工作与与人员，这这样能够产产生较高的的工作效率率和较高的的胜任感的的激励。4、各种管管理理论，，不论是传传统的或是是参与式的的，均有其其可用之处处，主要应应由工作性性质、职工工对象而定定。人性的基本本假设（3）3、人性的正正态分布模模型——何凡兴市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献

合法利己敬业精神职业道德感性中性理性人性的缺点马斯洛的（中性）需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度人的内在能能力结构与与特征关于人的内内在能力结结构与特征征，最早是是心理学的的研究领域域，后来管管理学家和和组织行为为专家为了了能够更为为有效的把把握和预测测人在具体体的工作情情景中，是是何种个人人特征驱动动其获得成成功，于是是开始着手手研究人的的能力结构构与特征。。在这些研研究中，目目前最为著著名的当属属对于个人人“素质模型”的研究。人力资本价价值理论人力资本的的价值性：：人力资源所所拥有的知知识、经验验、技能、、个性、内内驱力、团团队意识、、学习力与与创造力等等各种因素素通过个体体的积极整整合，可以以对企业形形成并深化化竞争优势势或核心能能力发挥作作用，尤其其是核心员员工的知识识与技能对对于组织形形成核心竞竞争力更是是做出了至至关重要的的贡献。人力资本的的开发：有针对性地地从内部开开发和培育育核心技能能将使企业业与员工个个人双赢成成为可能。。员工胜任力力模型胜任力模型型（CompetencyModel）就是为了了完成某项项工作，达达成某一绩绩效目标，，要求任职职者具备的的一系列不不同素质要要素的组合合，其中包包括不同的的动机表现现、个性与与品质要求求、自我形形象与社会会角色特征征以及知识识与技能水水平等。胜任力模型型框架通用胜任力领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有第二节战略性人力力资源管理理系统的组组成要素五大战略性性人力资源源管理系统统要素基于战略的的人力资源源规划系统统人力资源的的获取与再再配置基于职业生生涯规划的的培训开发发体系以关键业绩绩指标为核核心的绩效效管理体系系以职位和能能力为基础础的薪酬体体系五大人力资资源管理系系统要素与与人力资源源的四大职职能之间的的关系选人育人用人留人基于战略的人力资源规划系统√√√√人力资源的获取与再配置√√√基于职业生涯规划的培训开发体系√√以关键业绩指标为核心的绩效管理体系√√以职位和能力为基础的薪酬体系√√第三节人力资源管管理的四大大机制人力资源管管理的四大大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力牵引机制——拉力通过明确组组织对员工工的期望和和要求，使使员工能够够正确地选选择自身的的行为，最最终组织能能够将员工工的努力和和贡献纳入入到帮助企企业完成其其目标，提提升其核心心能力的轨轨道中来。。牵引机制的的关键在于于向员工清清晰的表达达组织对员员工的行为为期望和绩绩效期望。。牵引机制主主要依靠以以下人力资资源管理模模块来实现现：企业的文化化与价值观观体系职位说明书书与任职资资格标准KPI指标体系培训开发体体系激励机制——推力激励的本质质是指员工工去做某件件事的意愿愿，这种意意愿是以满满足员工的的个人需要要为条件。。激励的核心心在于对员员工的内在在需求把握握与满足。。而需求意意味着使特特定的结构构具有吸引引力的一种种生理或者者心理上的的缺乏。激励机制主主要依靠以以下人力资资源管理模模块来实现现：薪酬激励体体系职业生涯管管理与升迁迁异动制度度分权与授权权系统约束机制——控制力所谓约束机机制，是对对员工的行行为进行限限定，使其其符合企业业的发展要要求。它使使得员工的的行为始终终在预定的的轨道上运运行。约束机制主主要依靠以以下人力资资源管理模模块来实现现：以KPI指标为核心心的绩效考考核体系以任职资格格体系为核核心的职业业化行为评评价体系员工基本行行为规范竞争与淘汰汰机制——压力企业不仅要要有正向的的牵引机制制和激励机机制，不断断推动员工工提升自己己的能力和和业绩，而而且还必须须有反向的的竞争淘汰汰机制，将将不适合组组织成长和和发展需要要的员工释释放于组织织之外，同同时将外部部市场的压压力传递到到组织之中中，从而实实现对企业业人力资源源的激活，，防止人力力资本的沉沉淀或者缩缩水。企业的竞争争与淘汰机机制主要依依靠以下人人力资源管管理模块来来实现：竞聘上岗制制度末位淘汰制制度四大机制的的重心在于于企业人力力资源价值值链管理的的整合价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享人力资源价价值链管理理，使得企企业的牵引引机制、激激励机制、、约束机制制能够相互互整合，使使四大人力力资源管理理机制能够够形成为一一个有机的的整体。第四节人力资源管管理系统的的业务运行行人力资源管管理系统的的业务运行行机制与各各模块的相相互关系人力资源职职能职位分析与与职位评价价，是人力资资源管理一一大基础，，职位分析析结果是职职位描述与与任职资格格，职位评评价回答职职位相对价价值的问题题；胜任力模型型，又称素质质模型，是是人力资源源管理的另另一大基础础，解决人人力资源素素质要求的的问题；人力资源规规划；是人力资资源管理起起点，主要要通过规划划帮助组织织预测未来来的人力资资源数量、、质量、结结构供给；；招聘与配置置，主题是““选人”，，是人力资资源管理的的前提，解解决组织人人岗匹配的的问题；培训与开发发，主题是““育人”，，解决员工工持续胜任任力及职业业生涯发展展的问题；；绩效管理，通过对组组织、个人人绩效的管管理，旨在在帮助人、、提高人，，解决组织织如何“用用人”的问问题；薪酬福利，回答员工工工作回报报的问题；；旨在更好好地吸引人人、激励人人，“留人人”；劳动关系管管理，旨在管理理人、裁人人，帮助组组织形成合合理化人力力资源配置置的有效循循环。人力资源职职能关系人力资源管管理是企业业运用现代代管理方法法，对人力力资源的获获取（选人人）、开发发（育人））、利用（（用人）和和保持（留留人）等方方面所进行行的计划、、组织、指指挥、控制制和协调等等一系列活活动，最终终达到实现现企业发展展。人力资资源管理上上述职能之之间相互衔接、、相互作用用、相互影影响，共同形成成人力资源源管理的有有效体系。。471、系统优化化原理用系统理论论来分析，，组织结构构的作用是是使人力资资源形成一一个有机的的整体，可可以有效地地发挥整体体功能大于于个体功能能之和的优优势。2、能级层序序原理（能能级对应原原理）具有不同能能力的人，，应摆在组组织内部不不同的职位位上，给予予不同的权权利和责任任，实行能能力与职位位的对应和和适应HRM基本原原理483、要素素有用用原理理在人力力资源源开发发与管管理中中，任任何要要素（（人员员）都都是有有用的的，关关键是是为他他创造造发挥挥作用用的条条件4、互补补增值值原理理人作为为个体体，各各有长长短，，不可可能十十全十十美；；工作往往往是是由群群体承承担的的，作作为群群体，，完全全可以以通过过个体体间取取长补补短而而形成成整体体优势势。495、动态态适应应原理理在人力力资源源的管管理中中，人人与物物的不不适应应是绝绝对的的，适适应是是相对对的，，从不不适应应到适适应是是动态态的过过程。。6、系统统动力力原理理（激激励强强化原原理））指在人人力资资源管管理活活动中中，通通过物物质的的、精精神的的或其其他方方面的的鼓励励和褒褒扬，，激发发人的的工作作热情情，调调动主主观能能动性性，强强化期期望行行为，，从而而显著著地提提高劳劳动生生产率率。507、公平平竞争争原理理指对竞竞争各各方从从同样样的起起点，，用同同样的的规则则，公公正地地进行行考核核、录录用和和奖惩惩的竞竞争方方式。。8、信息息催化化原理理信息能能增强强人们们的希希望与与追求求，激激发工工作热热情和和动力力。来来自环环境的的信息息可使使得员员工的的愉快快和顺顺畅，，间接接的影影响生生产效效率。。519、主观观能动动原理理人是有有生命命的、、有思思想的的、有有感情情的、、有创创造力力的一一种复复合体体，不不要把把职工工当成成机器器人看看待，，而要要高度度重视视人的的主观观能动动性的的开发发。10、文化化凝聚聚原理理组织的的目标标、道道德、、精神神、风风气、、哲学学、制制度、、形象象这些些精神神文化化条件件，是是组织织凝聚聚力的的根本本，缺缺了它它无法法满足足成员员的社社交、、尊重重、自自我实实现、、超越越自我我等精精神需需要。。Z烟草企企业的的人力力资源源管理理系统统建设设Z集团是是中国国中南南部地地区的的一家家著名名大型型国有有企业业，该该公司司以生生产中中高档档香烟烟而为为大众众所熟熟知。。由于于该公公司是是其所所在省省重点点扶持持的大大型国国有企企业，，而在在政策策上受受到一一系列列的优优待，，同时时由于于该公公司企企业家家的远远见卓卓识，，使该该公司司在最最近几几年中中获得得了飞飞速成成长，，其品品牌价价值也也迅速速攀升升。但但另一一方面面，该该公司司缺乏乏现代代化、、系统统化的的人力力资源源管理理制度度，使使得该该公司司吸纳纳、保保留和和激励励员工工的能能力始始终得得不到到提升升。随随着该该公司司的进进一步步成长长，越越来越越需要要重新新构建建其人人力资资源管管理系系统。。于是是该公公司聘聘请了了国内内著名名咨询询公司司为其其进行行战略略、组组织和和人力力资源源系统统的改改造，，形成成了人人力资资源管管理的的三大大机制制和六六大系系统，，并将将其写写入了了企业业的纲纲领性性文件件。其其具体体内容容如下下：一、人人力资资源管管理的的三大大机制制1、竞竞争淘淘汰机机制：：破除除身份份所有有制，，实行行零成成本身身份转转换，，通过过竞争争淘汰汰优化化企业业生态态，逐逐步实实现从从官本本位向向人才才价值值本位