战略性人力资源管理模型概述

为什么我们需要战略管理？竞争优势理论资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产处成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在路径依赖。产业组织学派理论：以迈克尔·波特为代表，提出“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。在《竞争优势》中，波特指出，要想去的“持续地竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。战略性人力资源管理模型战略的三个层次企业战略发展战略（公司战略）经营战略（竞争战略）成长战略稳定战略收缩战略差异化战略成本领先战略集中化战略成长战略与人力资源管理稳定战略与人力资源管理收缩战略与人力资源管理总成本领先战略与人力资源管理差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。

差异化战略与人力资源管理集中化战战略及其其人力资资源管理理要求将有限的的资源集集中于某某一特定定的细分分市场，，通过满满足该细细分市场场的独特特需求来来赢得竞竞争优势势。在企业改改革的进进程中，，企业内内部的薪薪酬制度度的改革革一直是是个不变变的主题题。从现实因因素来看看，许多多企业在在进行薪薪酬管理理制度得得改革与与设计时时，都没没有从企企业的总总体战略略和人力力资源战战略出发发，而是是就薪酬酬论薪酬酬，把公公平、合理地分分配薪酬酬本身当当成了一一种目的的，而不不是关注什么么样的薪薪酬管理理制度会会有利于于企业战战略和人人力资源源战略的的实现。战略:决定全局局的策略略薪酬战略略VS战略性薪薪酬管理理薪酬战略略：一系系列帮助助组织赢赢得并保保持优势势的薪酬酬选择，，与企业业经营战战略联系系密切。。企业和薪薪酬战略略之间联联系得越越紧密或或彼此越越适应，，企业的的效率就就会越高高。——HenryMintzberg战略性薪薪酬管理理:围绕着企企业战略略来思考考和设计计以及管管理企业业薪酬系系统的一一种新理理念，着着眼于战战略支持持功能。。薪酬战略略:支持经营营战略经营单位位战略我们应当当到哪些些领域去去？人力资源源战略战略性薪薪酬决策策在这些领领域中如如何才能能获胜（（获得竞竞争优势势）？公司目标标/战略规划划/远景/价值观薪酬系统统社会/竞争/规制环境境员工态度度与行为为竞争优势势人力资源源如何帮帮助我们们获胜？？整体薪酬酬制度如如何帮助助我们获获胜？薪酬战略略的中心心是一系系列薪酬酬选择帮帮助组织织赢得并并保持竞竞争优势势。哪些薪酬酬决策是是战略性性的？薪酬目标标&四种基本本薪酬决决策薪酬战略略（（目目标）薪酬结构构（（内内部一致致性）薪酬水平平（（外外部竞争争力）薪酬激励励（（反反映员工工的贡献献）薪酬管理理过程（（透明公公平参与与等薪酬酬管理要要求）薪酬目标标：薪酬应应该怎样样支持企企业战略略，又如如何适应应整体环境中的的文化约约束和法法规约束束？内部一致致性：同一企业业内部的的工作性性质及技技能水平平之间的的差别如何何在薪酬酬上得到到体现？？外部竞争争力：我们的整整体薪酬酬应定位位在什么么水平来来与同行行相抗衡？？员工的奉奉献：加薪的根根据是什什么——是个人或或团队的的业绩，，还是员工工不断丰丰富的经经验，知知识不断断的增长长或技能的的不断进进步，或或者是生生活费用用的上涨涨，个人需求求增加或或者经营营单位的的绩效？？薪酬管理理：薪酬决策策应在大大多程度度上向所所有的员员工公开开和透明化？？谁负责责设计和和管理薪薪酬制度度？星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬高一点。星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。星巴克公公司的做做法：作作为星巴巴克公司司这个大大家庭中中的一员员，我们们的员工工知道什什么是最最好的，，这些伙伙伴们可可以而且且确实参参加了薪薪酬决策策。如何形成成薪酬战战略？1.评价薪酬酬含义文化和和价值观观社会环境境，经济济形式，，政治环环境全球经济济压力员工，工工会需要要其他人力力资源制制度2.使决策与与薪酬管管理战略略相适应应薪酬目标标内部一致致外争员工奉献献薪酬管理理3.实施薪酬酬战略设计薪酬酬制度使使战略变变为实践践选择薪酬酬技巧以以适应薪薪酬战略略4.重新评价价适应性性根据企业业战略变变化进行行调整根据环境境变化进进行调整整设计好的的薪酬战战略是否否能增加加竞争优优势？价值增加加薪酬决策策为企业业增加价价值主要要是通过过吸纳和和留住关关键人才才、控制制成本、、激励员员工不断断学习和和提高绩绩效来实实现。差异化薪酬计划能能否简单轻轻易的为同同行所仿效效？企业经营战战略与薪酬酬体系之间间相互适应应薪酬与人力力资源其他他活动之间间相互适应应薪酬体系如如何实施设计好的薪薪酬战略如如何增加竞竞争优势？？企业战略的的两个层次次：企业的发展战略或公司战略略:决定企业扩扩张、稳定定还是收缩缩企业的经营战略或竞争战略略:决定如何在在既定的领领域中通过过一定的战战略选择来来战胜竞争争对手的问问题。一、发展战战略与薪酬酬管理成长战略关注市场开开发、产品品开发、创创新以及合合并等内部成长战战略：注重重自身力量量的增强和和自我扩张张外部成长战战略：通过过兼并、收收购、联合合等方式来来扩展企业业的资源或或者强化其其市场地位位。稳定战略强调市场份份额或者运运营成本收缩战略面临严重经经济困难而而希望缩小小经营业务务公司战略稳定战略成长战略风险分担（（浮动薪薪酬）时间导向薪资水平（（短期）薪资水平（（长期）福利水平薪酬决策的的方式薪酬决策的的分析单位位低短期高于市场水水平低于市场水水平高于市场水水平集中的职位高长期低于市场水水平高于市场水水平低于市场水水平分散的技能薪酬的战略维维度薪酬战略与公公司战略相匹匹配二、竞争战略略与薪酬管理理创新战略产品的创新以以及产品生命命周期的缩短短注重对产品创新和生产方法及技技术的创新给予足够的报报酬或奖励，，其基本薪酬酬通常会以劳劳动力市场上上的通行水平为基基准并且会高高于市场水平平，以帮助企业业获得用于创创新、敢于承承担风险的人人。成本领袖战略略低成本战略在产品质量大大体相同的情情况下，以低低于竞争对手手的价格向客客户提供产品品。在尽可能能的范围内控制薪酬成本本支出。客户中心战略略客户服务质量量、服务效率率、服务速度度关注客户满意意度，往往根根据员工向客客户提供服务务的数量和质质量来支付薪薪酬，或者根根据客户对员员工或员工群群体所提供服服务的评价来来支付奖金。。人力资源对策策薪酬系统产品领袖向集中的客户户化和创新性性产品转移缩短产品生命命周期奖励在产品以以及生产方法法方面的创新新以市场为基准准的薪酬弹性/宽泛性性的工作描述述偏好机敏、愿愿意承担风险险以及勇于创创新的人创新者提高产品复杂杂性，缩短产产品生命周期期经营策略人力资源对策策薪酬系统一流的操作水水平追求成本有效效性的问题解解决方式重点放在与竞竞争对手的成成本比较上提高薪酬体系系中浮动薪酬酬部分的比重重强调生产率强调制度的控控制性以及具具体化的职位位描述用较低的成本本做较多的事事情成本领袖以效率为中心心经营策略人力资源对策策薪酬系统紧紧靠近客户户为客户提供解解决问题的办办法加快营销速度度以顾客满意为为奖励的基础础由员工接触到到的顾客进行行绩效或技能能评价取悦顾客，超超越他们的期期望经营策略以客户为中心心提高客户的期期望传统薪酬存在在的一些问题题1、传统薪酬酬战略往往将将目标界定在在“吸引、激激励和保留””员工方面，，所采取的““战略”通常常是支付市场场化薪酬工资资这种竞争性性目标。2、基本薪酬酬加上绩效加加薪的战略对对于强调稳定定性和一致性性的职能组织织来说是非常常适用的，但但是这种将基基本薪酬与特特定的、单个个的职位紧紧紧地联系在一一起的做法，，对于强调流流程和速度的的组织来说却却不适用。3、20世纪纪90年代以以后的一个重重大变化就是是企业的组织织结构开始从从原来的金字字塔状职能型型结构向扁平平型结构转移移。4、新的竞争争环境要求企企业不断改善善绩效和生产产率，改善产产品或服务的的质量，同时时改善员工的的工作和生活活质量，从而而谋取竞争优优势。第一阶段:早早期工厂制度度阶段把薪酬水平降降到最低限度度的观点。在前工业革命命时期,工人人习惯于家庭庭或者农村生生活,不喜欢欢工厂管理的的约束,工作作时间随意性性大,工厂面面临的最大困困难在于培养养“工业习惯”。在这种背景下下,重商主义义经济学派的的研究认为,收入与所提提供的劳动之之间的关系是是负相关的。因此在很长一一段时间里,雇主们认为为,“最饥饿的工人人就是最好的的工人”,他们尽可能能地降低工人人的薪酬,让让薪酬稳定在在最低水平。为了充分发挥挥薪酬的激励励作用,少数数管理学者提提出了利润分分享计划作为为薪酬的补充充（利润分红红+建议奖金金）第二阶段:科科学管理阶段段围绕工作标准准和成本节约约展开的薪酬酬政策在科学学管理时期,“以高工资提高高生产力,降降低产品单位位成本”的思想得到了了发展。当时的观点认认为,最好的的办法就是把把劳动报酬与与劳动表现联联系起来,利利润分红能够够鼓励工人以以更低的成本本生产更多的的产品。佛雷德里克··泰勒并不赞赞同当时正在在风行的利润润分享计划，，提出了“差差别计件工资资”。这个时期完成成了从“低薪薪”到“高薪薪”刺激理念念的根本转变变。“最饥饿饿的工人就是是最好的工人人”的观点逐逐渐为“最廉价的劳动动力是得到最最好报酬的劳劳动力,正是由于得得到最好报酬酬的劳动力去去操纵机器,才保证了相相对于资本投投入最多的产产品”的观点点所替代。第三阶段:行行为科学阶段段适应员工心理理需求的薪酬酬制度人际关关系学派认为为,工作中的人同生活中其其他方面的人人没有多大区区别。他们并不是彻彻底的理性动动物。他们有感情,他们喜欢感感到自己重要要并使自己的的工作被人认认为重要。当然,他们对对自己的工资资袋颇感兴趣趣，但这不是他们们关心的主要要问题。怀延·威廉斯斯最先提出工资权益理论论。他认为,从从工人角度看看,工资是相相对的,也就就是说,重要要的并不在于于一个人所得得到的绝对工工资,而在于于他所得到的的相对工资。。工资分配的的公正是社会会比较的结果果。第四阶段:现现代管理阶段段与企业战略相相匹配的薪酬酬体系传统的的薪酬体系普普遍关注的是是薪酬的基本本制度设计和和相关的技术术方法。在知识经济的的今天,作为为发挥重要激激励和约束功功能的薪酬体体系已经不再停留留在简单的操操作、技术和制度层层面,它作为一种种能有效辅助助企业战略实实施的重要手手段,已逐步步被纳入到企企业战略的框框架,成为确确保企业经营营战略实施的的重要工具。企业要从战略略的角度来设设计薪酬制度度。薪酬战略必必须要能够适适应环境的变变化。全面薪酬战略略的基本内涵涵根据新的经营营环境制定新新的薪酬战略略，它摒弃了原有的科层层体系和官僚僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持持续的绩效改改进，并对娴娴熟的专业技技能提供奖励励，从而在员员工和企业之之间营造出一一种双赢的工作环境。。全面薪酬管理理战略的基本本理念以外部市场敏感感性为基础的薪酬，而不不是内部一致致性；以绩效为基础的浮动薪酬，，而不是年度度定期调薪；；风险分担的伙伙伴关系而不是既得权权力；弹性的贡献机机会而不是工作；；横向晋升而不是纵向的的职业发展通通道；就业能力而不是就业保保障性；团队贡献而不是个人贡贡献。全面薪酬的构构成：基本薪薪酬在企业支付能能力一定的情情况下，尽量量将基本薪酬水水平紧密地与与竞争性劳动动力市场保持持一致，以保证组织织能够获得高高质量的人才才－－利用基基本薪酬来强强调那些对企企业具有战略略重要性的工工作和技能。。基本薪酬是可可变薪酬的平平台，与其相相比，可变薪薪酬更容易通通过调整来反反映组织目标标的变化，从从而不仅将员员工与组织联联系在一起，，同时还能起起到鼓励团队队合作的效果果。全面薪酬的构构成：可变薪薪酬它具有针对动动态环境的变变化作出反映映的灵活性，，尤其是面向向较大员工群群体实行的可可变薪酬能够够针对员工和和组织所面临临的变革和较较为复杂的挑挑战作出灵活活反应。它包括群体可可变薪酬、经经营计划利润润分享、一次次性奖励、个个人可变薪酬酬等多种方式式。能够对员工所所达成的有利利企业成功的的绩效提供灵灵活奖励。在企业经营不不利时有利于于控制企业的的成本。以一种积极的的方式将员工工和企业联系系在一起，从从而为在双方方之间建立起起伙伴关系提提供了便利。。全面薪酬的构构成：福利弹性福利计划划。福利计划是针针对绩效和强强调目标的，，而并非是单单纯地为了追追随其他组织织。为迎接未来的的挑战而创新新性地使用福福利计划。必须对间接薪薪酬成本进行行管理以及实实行成本分担担，因为间接接薪酬只是全全面薪酬管理理的核心要素素——基本薪薪酬和可变薪薪酬的一种补补充，而不是是其替代者。。传统薪酬战略略与全面薪酬酬战略的比较较全面薪酬战略略的特征战略性：鼓励组织建立立作为经营战战略和财务战战略以及组织织文化延伸的的全面薪酬战战略。传统的的注重内部的的点要素工作作评价系统以以及绩效薪酬酬系统无法帮帮助组织为生生存而战。激励性：全面薪酬管理理关注企业的的经营，是组组织价值观、、绩效期望以以及绩效标准准的一种很好好传播者，它它会对与组织织目标保持一一致的结果和和行为给予报报酬（重点是是只让那些绩绩效足以让组组织满意以及及绩效优异的的人得到经济济回报，对于于绩效不足者者，则会诱导导他们离开组组织）。灵活性：全面薪酬战略略强调薪酬系系统的灵活性性，这是因为为尽管有效的的全面薪酬战战略将注意力力集中在组织织希望达到的的目标上，但