战略性人力资源管理与人力资源发展

战略人力资源管理徐沁博士/执行董事盛高咨询目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核如何做一个出色的发展型公司管理者人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作

组织结构：上下级（职）功能扁平化

垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式

股东：画饼文字表决

全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：

掌权掌经济权责权利

争当干部大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合创业管理者的素质和技能

远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障管理者的角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织人技术创新社会创新e时代时代代背背景景下下的的人人力力资资源源管管理理人－－－－工工具具/资资源源组织织－－－－人人事事管管理理技术术－－－－驱驱动动人人力力工业业经经济济时时代代后工工业业经经济济时时代代人文文经经济济时时代代人－－－－第第一一资资源源组织织－－－－管管理理技术术－－－－与与人人互互动动人－－－－主主体体组织织－－－－人人本本/发发展展技术术－－－－为为人人所所用用人力力资资源源管管理理发发展展趋趋势势分分析析人事事阶阶段段将““人人””视视为为工工具具强调调人人-事事的的有有效效配配置置将““人人””视视为为资资源源强调调开开发发、、激激励励将““人人””视视为为“资资源源主主体体””强调调自自我我发发展展/释释放放人力力资资源源阶阶段段人本本阶阶段段人更更注注重重尊尊重重、、自自由由、、个个性性、、价价值值人在在社社会会价价值值创创造造中中的的作作用用更更关关键键人越来越成成为主体和和中心目录人力资源发发展阶段新人力资源源价值应对策略绩效管理企业人力资资源管理的的基本流程程战略规划的的设计（2-3年））明确年度经经营计划目标管理（（明确、分分解、落实实）组织架构体体系的明确确绩效考核（（评估与提提升）关键岗位的的确定人选的确定定（甄选））薪酬体系的的完善短期激励长期激励成本会计工业经济时时代后工业经济济时代人文经济时时代团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人不同时代人人力资源管管理的主旋旋律人事管理人力资源管管理人本管理人事管理－系系统框架职位组织结构战略职位说明书（职位分析））职位等级（职位评估））薪资人事考核培训招聘法律政策人力资源管理理－系统框架架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘人本管理－系系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代代价值取向目标管理新的人力资源源价值特性1234服务性对员工服务的的人性化时间性对组织调整的的快速适应战略性对战略决策的的参与和支持持专业性对内部需求的的技术支持人力资源管理理价值你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人人员素质管理你想干什么权威/领军人人物方向管理更具针对性-四类人分析析模型针对人的素质质、职责特点点，划分人力力元素，搭建建不同的管理理平台，设计计不同的管理理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定四类人的管理理原则职责管理理群主要以职位（（职位说明书书）进行管理理，职责活较较为固定和量量化管理重点在于于规范化，保保证稳定的个个人绩效产出出基本技能、纪纪律性、熟练练程度素质管理理群定期考察与评评估：转正评评估表，职业业发展测评表表等动态管理，关关注素质评估估与开发满足组织现实实和长期发展展需要，保证证持续稳定组组织绩效适应能力、潜潜力、成长性性角色管理理群职位族方式管管理：层级说说明书（应负负责任、素质质特点、关键键绩效指标））人性化管理，，激励、开发发管理重点在于于激发超出职职位要求的个个人绩效产出出专业知识与经经验、主动性性方向管理理群“项目”方式式管理，事先先应有可行性性论证和风险险分析，过程程中注意授权权、资源及风风险规避等要要素管理强调个性性化通过战略性活活动实现组织织绩效的重大大突破前瞻性、创造造性、大局观观专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励目标导向知识技能/经经验/能力责任心/主动动性适合思维知识/技能年龄/经验改进思维操作规范与纪纪律过程监控量化直接的产产出薪酬回报职位与任职者者中期与项目奖奖励基于人才市场场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金金纪律性奖惩动机心态/价价值观能力/知识信任思维(品质与能力力)方向与自我管管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩绩知识/技能/能力态度操作规范样板激励客户导向不同员工的管管理原则领导管理者培训培养新知识/理念念专业能力培训训行为态度训练练操作技能应用用纪律规范培养与磨合引导与悟性目录人力资源发展展阶段新人力资源价价值应对策略绩效管理直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术术（网络/软软件公司）政府机构专业咨询方案案（咨询机构构）整合服务以“外包和客客户”理念来来实现人力资资源价值整合：强化主主营业务，聚聚焦核心能力力服务：关注客客户主体，及及时专业服务务目录人力资源发展展阶段新人力资源价价值应对策略绩效管理绩效管理是实实现战略管理理的手段，要要贯彻落实战战略绩效管理不是是绩效考核，，是的管理循循环平衡计分卡从从“财务、客客户、内部运运作、学习成成长”四个方方面分析，确确定考核指标标，更加完美美战略地图、管管理驾驶舱、、等等新的战战略和目标分分析方法建立以为基础础的绩效管理理体系，来考考评员工更为为科学用鱼骨图来分分析设计，从从战略出发，，层层分解360度评估估，多角度评评估员工绩效效表现考核指标要做做到，尽可能能量化强制比例分布布，确保考核核效果和奖励励预算控制绩效管理不只只是人力资源源部门的事，，更是直线经经理的职责绩效管理不光光用于奖惩，，更有价值的的是应用于员员工培训发展展、惠普、摩托托罗拉、西门门子等跨国公公司是如何如如何实践的……“管理时尚””诸多绩效管理理时髦用平衡计计分卡能能找到很很多指标标，由于于各种原原因，无无法应用用用了考核核，但并并没有牵牵引出战战略所需需要的行行为表现现都细化到到能量化化了，但但却起不不到绩效效管理的的价值了了无论如何何考，最最后员工工和管理理者往往往最关注注的还是是奖金从咨询机机构获得得了一套套完美科科学的绩绩效管理理系统，，却无法法实施直线经理理觉得被被增加了了许多额额外工作作，而并并没有提提升业绩绩产出……“实践困困惑”时髦之之后的的现实实困惑惑是我们们的企企业没没有明明确的的战略略？是高层层的指指导参参与不不够？？是我们们的人人力资资源部部不够够专业业？是我们们的直直线经经理还还不是是合格格的管管理者者？战略人人力资资源管管理到到底是是什么么还是我我们陷陷入了了“管管理概概念和和管理理技术术”的的怪圈圈？还是我我们““本末末倒置置”，，陷入入了对对“时时髦的的盲目目追逐逐”还是我我们““无知知”（（由于于知识识上的的傲慢慢造成成的无无知））……先进科科学的的管理理时尚尚实际应应用“管理理崇拜拜”困惑之之后的的全面面反思思（知知行反反差））企业战战略的的根本本动因因：作作为““消费费者””的人人的需需求、、作为为“工工作者者”的的人的的期望望，以以及技技术管理是是不是是目的的，是是手段段，绩绩效管管理也也一样样。没没有最最科学学系统统的绩绩效管管理模模式和和技术术，只只有适适合的的、更更为有有效的的适合有有效的的技术术和模模式，，取决决于是是否适适应目目的需需要，，是否否适应应环境境条件件绩效管管理是是直线线管理理者日日常工工作的的手段段工具具，而而不应应成为为额外外负担担和麻麻烦。。要反反思为为什么么往往往成了了负担担管理出出效益益，也也是成成本。。不能能贡献献于生生产或或经营营的绩绩效管管理体体系，，是没没有价价值的的绩效管管理不不是为为了““量化化”，，而是是要““可衡衡量””，不不是为为了考考核的的“精精确性性”，，而是是为了了具有有“牵牵引性性”。。起到到指挥挥棒的的作用用绩效管管理不不是为为了““全面面”（（统统统考虑虑平衡衡积分分卡的的四个个方面面），，而是是为了了落实实公司司阶段段和年年度的的经营营重点点。要要牵牛牛鼻子子，不不是拉拉牛腿腿反思之之后的的实践践认识识绩效是是什么么岗位部门组织真正有有贡献献的绩绩效都都来源源于外外部，，工作作本身身没有有价值值，无无论一一个组组织、、一项项任务务、一一个工工作“工作作”本本身在在没有有得到到外部部价值值认可可时，，都是是“成成本””或““浪费费”不同性性质工工作的的岗位位、部部门，，其外外部绩绩效对对象是是不同同的，，企业业不同同阶段段和不不同的的经营营需求求，绩绩效对对象的的侧重重也是是差异异的有效的的绩效效管理理就是是让任任职者者首先先清楚楚该做做什么么，其其次才才是如如何做做产品或或服务务信息专业支支持组织绩绩效与与战略略、组组织架架构密密切相相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构在组织织内部部门见见建立立了明明确客客户/市场场概念念，部部门承承担““独立立、明明确、、完整整”的的外部部性组组织绩绩效指指标，，而不不是专专业职职能指指标。。客户户部和和制造造部间间是完完全模模拟的的市场场购买买关系系。客户部部：客客户满满意度度、返返修率率、毛毛利润润、销销售额额制造部部：产产量、、工期期、客客户部部购买买率、、生产产成本本由于部部门直直接承承担了了组织织绩效效指标标，总总部直直接对对部门门下达达指标标并监监控，，减少少了管管理层层次，，总经经理更更多的的是协协助下下属部部门，，调动动分公公司整整体资资源配配合战战略策策略。。通过明明确的的组织织绩效效指标标落实实，大大大减减少了了部门门之间间的无无效（（对客客户而而言））的协协调性性工作作。明确部门管理理者的定位价价值，师傅式式和工头式管管理者不能成成为部门管理理者。案例：组织架架构调整后的的影响组织绩效的最最大障碍，是是官僚等级体体系与庞大的的参谋职能人人员负担管理者和职能能部门的贡献献不来于内部部或下属，而而来源于部门门外部（其他他部门或上级级机构），来来源于服务的的客户。只有有别人使用你你贡献出来的的东西时，管管理者和职能能部门的工作作才具效益让他们把力量量用在“获取取成果而非工工作本身”，，切忌“为了了做事找事””。用“价值值贡献”来牵牵引其该做什什么，而不是是用计划和任任务的完成情情况来衡量，，以此有效地地把工作和目目标/价值结结合起来为职能部门人人员建立明确确的客户（高高层决策、一一线部门专业业支持、员工工服务等）和和价值需要，，以“独立、、明确、完整整”的外部性性组织绩效指指标，而不是是专业职能指指标其来评价价衡量管理职职能部门的绩绩效产出绩效管理的难难点－职能部部门假定的1.乘客对售售票员服务的的满意度－通过调查问问卷的方式得得到2.售票员的的销售额－通过售出车车票总额得到到3.售票员的的工作积极性性4.售票员的的销售准确程程度存在问题难以衡量难以得到数据据售票员难以控控制难以衡量难以衡量设计举例－公公交车售票员员1.收到的的乘客投诉率率（售票员））2.售票员的的相对销售业业绩－公司前10名，后10名…－与行业平均均值对比…3.售票员无无故缺勤、迟迟到天数4.售票员销销售收入的总金额＝准确率总票值成功设计的原原则易于理解易于衡量易于控制有利于整体利利益五个左右关键键指标建议采用的通常的绩效考考核指标采取取权重设计。。如下表：一位位销售经理的的考核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心，没没有核心目标标权重的合理性性值得质疑指标成为“可可选择的”－－分散适于“风险控控制性”企业业考核指标的比比重设计－““权重模式””建议采取靶心心模式如下表：一位位销售经理的的考核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个个核心靶心指指标，充分贯贯彻战略意图图靶心指标作为为基数，调节节指标调整系系数适于“机会发发展型”企业业考核指标的比比重设计－““靶心模式””如何规避处理理“不同部门门领导对下属属评价尺度不不一导致”的的不公平问题题？离散度法：：将每个人人得分与本本岗位类平平均得分的的离散度进进行衡量，，确定绩效效等级分数人数D（离散度度超过－30分或％％以上）B（离散度度在－10到30分分或之间））C（离散度度在－10到－30分或之间间）A（离散度度在超过30分或％％）本岗位类/部门平均均绩效得分分绩效等级的的确定－离离散度法孔融让梨麦克分披萨萨不是基于职职位说明书书和现任职职位表现，，只能将之之作为参考考依据，选选取2-3个符合条条件的候选选人；要根据任命命职位在未未来2－3的任务特特质来确定定合适的人人选；周密安排考考察候选人人的方法：：核心是候候选人有那那些专长，，这些专长长是否有利利于任务的的完成；多听曾与候候选人共事事过的人对对候选人的的看法（360度素素质评估））。比如：选拔拔实验室/工程部