战略九说讲义

战略九说盲人摸象，各说各象一、战略理论的内涵学派：程序取向构面取向类型取向逻辑/本质取向经营活动战略生存利基竞争优势资源投入执行吸引强化形成指导建立推动界定图1企业营运循环战略基本构面营运范畴事业网路核心资源二、战略三构面图某软件公司“产品市场”战略构面调整示意图民营企业政府及公营企业军方家庭及个人教育及研究机构套装软件转钥系统系统整合专业服务处理服务网络服务市场产品：过去的战略定位：未来的战略定位◎◎◎◎◎◎◎纺纱织布染整成衣采购设计制造营销渠道采购设计制造营销渠道采购设计制造营销渠道采购设计制造营销渠道图“活动组合”战略构面调整示意图价值活动创意系统分析程序设计产品设计品牌推广配销服务地理区台湾欧洲美洲大陆东南亚非洲◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎：过去的战略定位：未来的战略定位◎图“地理构形”战略构面调整示意图市场产品民营企业政府及公营企业军方家庭及个人教育及研究机构现在未来现在未来现在未来现在未来现在未来套装软件06转钥系统02系统整合7089专业服务20509058处理服务05网络服务010图“业务规模”/（产品市场）战略构面调整示意图价值活动创意系统分析程式设计产品设计品牌推广配销服务营运规模投入人力*资金**处处自用**外售***：千人**：千元图“业务规模”/（价值活动）战略构面调整示意图表1核心资源变动表现在未来有形资产土地产房机器设备金融资源无形资产品牌/商誉智慧财产权执照契约/正式网路

资料库表1核核心资源变变动表现在未来个人能力专业技术能力管理能力人际网路组织能力业务运作程序技术创新与商品化组织文化组织记忆与学习表2战战略构面与与特性示意意图大项细项特性营运范围的界定与调整产品市场外显活动组合

地理构形业务规模核心资源的创造与累积资产内隐事业网路的建构与强化能力体系成员网路关系网路位置实有若无现况图8““事业网路路”战略构构面调整示示意图上游供应商银行通路同业社区劳力研究机构广告公司创投公司上游供应商技术服务社区劳力专业促销同业战略联盟通路未来表3““战略构面面——战略略类型”对对照表

战略构面战略类型产品市场活动组合业务规模地理构形核心资源事业网路市场渗透战略产品发展战略市场发展战略垂直整合战略投资水准战略表3““战略构面面——战略略类型”对对照表

战略构面战略类型产品市场活动组合业务规模地理构形核心资源事业网路多角化战略水平购并战略全球战略战略联盟异业合作战略低成本、差异化战略资源统治战略产品1产品2-----价值活动1234--------------------------------市场或区位位象什么？什么象？学说主要论点价值说联系价值活动，创造或增加顾客认知的价值效率说配合生产及技术特性，追求规模经济及范畴经济，以降低营运成本发挥学习曲线效果，获取成本优势资源说经营是持久执著的努力创造、积累并有效运用不可替代的核心资源，以形成战略优势结构说独占力量愈大，绩效愈好掌握有利位置与关键资源，以提高谈判力量有效运用结构独占力，以扩大利润来源竞局（博弈）说经营是一个既竞争又合作的竞赛过程联合次要敌人，打击主要敌人表战战略的本质质学说主要论点统治说企业组织是一个取代市场的资源统治机制和所有的事业伙伴建构最适当的关系，以降低交易成本。互赖说企业组织事一个相互以来的事业共同体，彼此间应建构适当的网络关系事业共同体营共同争取环境资源，以维系共同体的生存风险说维持核心科技的安定，促使效率发挥追求适当的投资组合，以降低经营风险提高战略弹性，增加转型机会生态说环境资源主宰企业组织的存续，应采取适当的生命繁衍战略建构适当的利基宽度，靠山吃山，靠水吃水尽量调整本身状况和环境同形图9战战略构面与与战略本质质关系示意意图战略构面战略本质营运范围核心资源事业网路产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网路关系网路位置价值效率资源结构竞局图9战战略构面与与战略本质质关系示意意图战略构面战略本质营运范围核心资源事业网路产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网路关系网路位置统治互赖风险生态图10战战略类型型与战略本本质关系示示意图

战略类型战略本质市场渗透产品发展市场发展垂直整合投资水准多角化水平购并全球战略战略联盟异业合作低成本差异化资源统治价值效率资源结构竞局统治互赖风险生态表10.2战略略构面变化化对照表电脑销售通路增强核心CPU制造商强边陲事业网路体系成员网路关系网路位置品牌设计能力制造设备制程技术专利核心资源资产能力主机板之组装系统/机构ODM全球10亿主机板/世界电脑大厂OEM亚太地区5亿营运范畴产品市场活动组合地理构形业务规模未来(图象）现况战略构面表10.3情境境检测矩阵阵组织优势价值活动经营绩效大环境产业分析竞争对手顾客风险互赖统治生态竞局结构资源效率价值内在条件分析外环境分析情境本质九说的关系系各说各话，，说的是同同一个动物物四个竞技场场价值/效率率竞技场能耐/结构构竞技场实力/体系系竞技场异质/同形形竞技场（页247）战略竞技场场关联图异质实力能耐同形风险、生态体系互赖、统治结构结构、竞局资源价值效率族群产业网络产品—服务务企业业国内/全全球五、战略哲哲学观1.利润观观利润=营业额—成本=（产业潜力*市场占有率）—（内部生产成本+外部取得成本）=〔产业潜力*（位置；竞争力）〕—（内部生产成本+外部取得成本）=（「生态」；「风险」）*f（「结构」「竞局」；「价值」、「资源」）—（「效率」；「统治」、「互赖」）图2九九说哲学观观——利润润来源观点点资源效率价值结构竞局统治互赖风险生态经营效应位置效应体系效应环境效应总利润2.时空观观短期利润长期生存价值说竞局说风险说资源说效率说互赖说统治说结构说生态说巨观（族群）微观（个别企业）

观察对象图3九九说在时空空构面上的的相对定位位图2.哲学观观算计价值说效率说竞局说统治说风险说结构说资源说执着生态说命定互赖说图4战战略九说的的哲学理念念限制和应用用九说的限制制？可以应用到到整个国家家的领域？？例如，说说明中国的的兴衰、近近年来香港港的衰退和和未来、美美国的未来来？高阶层哪儿儿去了？治理结构？？企业伦理？？（对政府府、劳动、、环保----））三、战略九九说盲人摸象，，各说了象象的一部分分（合起来来，其实他他们还是不不知道象的的全像）柳传志：联想成功之道（9/28/2002，北京京青年报，，受邀在AOM的演演讲）联想做了三三件事：在质量保证证的前提下下降低成本本提高产品技技术开发的的能力有市场开拓拓和通路管管理的能力力比喻联想和和西方的企企业是在龟龟兔赛跑；；兔子不睡睡觉，龟能能做什么？？改变基因，，加进兔子子能跑的基基因在沼泽上与与兔子赛跑跑与九说的关关系？战略竞技场场关联图异质实力能耐同形风险、生态体系互赖、统治结构结构、竞局资源价值效率族群产业网络产品—服务务企业业国内/全全球1、价值说说战略的最根根本基础价值形成的的三要素产品的组合合：价值的的传递载体顾客：价值值的认知者厂商：价值值的创造者（提供者者）价值的形成成顾客价值产商商品组合回馈提供创造传送满足认知战略逻辑？？1、顾客的的区格和了了解2、发展产产品组合3、界定价价值活动4、界定顾顾客、产品品、价值活活动的组合合图1.1日日常用品顾顾客的购买买标准便利消费者经济消费者使用标准产品完整性地点开放时间陈列方式产品品质产品价格折扣付款条件送货方式（停车场）象征标准品牌知名度（避免受骗）无图1.2零零售业业中顾客购购买标准与与产商价值值活动关系系表零售业的价值活动顾客类型购买标准供货配送仓储产品包装与陈列品牌行销店面地点顾客服务传统顾客群亲切服务

便利顾客群地点、时间品牌产品便利与完整性经济顾客量产品及价格采购与搬运的便利性***********图1.3厂厂商对“价价值活动组组合”的价价值差异厂商比较优势高低顾客高认知价低值积极掌握机会成为市场领导者寻找合作伙伴，共同满足顾客需求加强行销，改变顾客认知价值运用既有优势，满足其他需求缺口。无价值的创造造：差异化化需求缺口：：因应或者者创新独特差异不同的价值值链新的关系星系价值网网2.效率率说效率是什么么？效率是：与价值的关关系？与竞争的关关系？与环境的关关系？-------图2.1以以效率率为核心的的企业成长长战略动态态逻辑追求市场领导地位追求市场利基扩大规模发展新营运范畴掌握关键技术创业运用规模经济与经验曲线增加投资运用范畴经济（资料来源源）：修改改自Chandler（1992）三者的区别别（1））规模经济平均成本数量三者的区别别（2））学习曲线平均成本时间三者的区别别范畴经济平均成本数量：多元元活动战略逻辑？？定价（市场场战略）价值活动的的布局（见见次页）产品的组合合多元化价值活动采购活动营销活动现场服务店址与机具具设备最适当规模图最适适规模的价价值活动3.资源源说组织能耐的的来源执着的基础础两种战略由外向内型型：机会主义型（opportunity-based）；美国国企业由内向外型型：能力主义型（competence-based））；日本企企业美日的差异异，为什么么？哪个好？为为什么？表3.1策策略性资源的内涵涵资产有形资产实体资产土地厂房、机器设备金融资产现金、有价证券无形资产品牌/商誉、智慧财产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计）、执照、契约/正式网路、资料库等能力个人能力事业技术能力管理能力人际网路组织能力业务运作能力技术创新与商品化能力组织文化组织记忆与学习组织间的网络（新加的）资源=》能能耐独特性专属性模糊性：内内隐性、复复杂性发展战略累积核心资源评估现有资源差距分析强化核心资源图3.1以以资源源为基础的的战略分析析框架资源的运用用和维持现有资源：：现行的活活动剩余资源：：其他的活活动维持：不同同形式的资资源方式不不同知识资源：：取得=》》扩散=》》机构化（（储藏）品牌是虚幻幻的，—————才才是根本。。4.结构说说独占是超额额利润的来来源（叶日崧））潜在竞争者的威胁供应者的议价能力购买者的议价能力同业的竞争程度替代品的威胁图4.1波波特的的“五力分分析”架构构图低高高报酬高/风险低报酬高/风险高低报酬低/风险低报酬低/风险高退出障障碍碍进入障障碍碍图4.2障障碍与与经营绩效效战略逻辑卡位原理：：占个好位位置减低同业的的竞争程度度提高进入障障碍提高的顾客客的议价力力量提高对供应应商的议价价力量扩大运用独独占力5.竞竞局说庙算（力量量）跪道孙膑赛马的的故事下马=》》上马上马=》中中马中马=》下下马=》2比1的胜局假设？？表6.1资资金不足足可以实力力（获胜几几率）补救救相对实力相对财力46485052546020：203.8916.7950.0083.2196.1199.9720：300.787.3840.0081.3195.9899.9720：500.031.4628.5780.1295.9599.9720：70近于零0.2922.2279.8995.9599.9720：100近于零0.0316.6779.8395.9599.97【说明】：：表内数值值皆为百分分比图5.1囚囚犯两两难报酬矩矩阵不承认承认不承认（-1，-1）（-10，0）承认（0，-10）（-5，-5）乙甲图5.2胆胆小鬼鬼游戏报酬酬矩阵让开不让开让开（0，0）（-5，5）不让开（5，-5）（-100，-100）乙甲（0，0）（0，0）不推门（0，0）（100，100）推门不推门推门图5.3推推门报报酬矩阵乙甲博弈的考虑虑要素你我能力的的的考量战场（范畴畴；战（略略）术；战战术间的关关系；交战战规则）攻击和防御御战略（回回应）报酬和成本本成败的或然然率动态竞局（（孙子兵法法）慎战、善战战非危不战，，非利不动动不战而屈人人之兵、奇奇袭（出其其不意、攻攻其不备））=跪道道、先知从始计、作作战---用间先知---用间；计计划---谋攻；动动员---速战；主主动---机动；奇奇正正---虚虚实；利害害---隔隔离；先先胜---全胜图5.4三三位体体示意图甲乙丙合纵联盟（孙子兵法法忽略的一一环）类型保守联盟革命联盟不当联盟型一甲=乙=丙无甲乙、乙丙、甲丙无型二甲>乙，乙=丙，甲<（乙+丙）无乙丙甲乙、甲丙型三甲<乙，乙=丙乙丙甲乙、甲丙无型四甲>（乙+丙）乙=丙乙丙无甲乙、甲丙表5.2八八种类类型三位体体的保守、、革命及不不当联盟类型保守联盟革命联盟不当联盟型五甲>乙>丙甲<（乙+丙）甲乙乙丙甲丙型六甲>乙>丙甲>（乙+丙）甲乙、乙丙无甲丙型七甲>乙>丙甲=（乙+丙）甲乙无甲丙、乙丙型八甲=（乙+丙）乙=丙无无甲乙、乙丙、甲丙（资料来源源）：TheodoreCaplow著，丁丁庭、张英英华译6.统治治说交易成本决决定治理的的范畴图6.1企企业是是一个资源源统治机制制企业人力通路资金技术零组件生产技术交易：技术上独独立的买卖卖双方，对对所意欲之产品或服服务，基于于双方均克克接受之条件，建建立起一定定之契约关关系，并完成交易易活动。交易成本：在交易行行为发生过过程中，伴伴同产生的资讯讯搜寻、条条件谈判（议价）与与监督交易易实施（品品管）等各方方面之成本本。交易人：有有限理性交易情境：：不确定性性、复杂性性、少数、、信息的对称称交易标的物物：独特性性、买卖的的投入、质质量的辩识性交易频次最佳资源统统治战略：极小化（资资源统治成成本）=极小化（生生产成本+交易成本本）交易成本的的构成交易商品的独特程度标准品半标准品专属品交易频次偶尔交易市场统治三边统治（存在中介团体）经常交易双边统治（合作网路）单边统治（内部组织）图6.2交交易商商品、交易易频次与统统治形式的的关系（资料来源源）：修改改自Williamson(1979)图6.3资资源运运用的战略略思考食品业品牌声誉旅馆业建立自行进入品牌授权图6.4三三边统统治的实务务运作中介机构提供信息协助谈判监督交易卖方销售房屋者国外大学各国移民局各地旅游点（航空公司与观光饭店）寻找工作者买方购买房屋者出国留学者准备移民者参加旅游者求才公司付费提供产品或服务战略的思考考交易成本决决定治理的的范畴：市市场交易或或内部组织织；重点在在组织间，，非组织内内满足顾客的的手段：价价值创造的的手段（降降低成本））如何使成本本降低（生生产成本和和交易成本本）降低是是战略的关关键即降低统治治和事业网网络间的成成本7.互互赖说（网网络说）人不能离群群而索居，，企业不能独独立而存活活不同的哲学学美国式：竞竞争东方式：合合作，共赢赢网路体系类型成因范例人际核心型降低（资金）交易成本提高竞争地位企业集团产品核心型规模经济利益降低交易成本提高竞争地位分散风险中卫体系表7.1产产业合合作网路的的类型与成成因网路体系类型成因范例顾客核心型范围经济利益提高竞争地位婚姻产业合作网路地域核心型取得关键资源范围经济利益科学园区异业合作活动核心型规模经济利益分散风险提高竞争地位研发战略联盟网络核心型取得关键资源范围经济利益物流公司/贸易公司旅行社国际会议公司事业网路战战略选择建构定位发展维持重点自利、互惠惠为基础化依赖为互互赖整体利益与与个体利益益的平衡需要网络的的管理能力力（核心能能力之一））8.风风险说天有不测的的风云、人人有旦夕祸祸福环境和未来来的是：可侧性、复复杂性、控控制性、丰丰裕性、敌对性、竞竞争性、---风险VS不不确定性来源：一般环境境任务环境公司（个人）影响企业的的每一层面面、每一活活动低高低低风险低风险高低风险高风险图8.1环环境、、资源特性性与经营风风险之关联联环境不确定定性外部关系依依赖程度内部资源僵僵固程度战略：降低转移分散隔离改变组织习习性（学习习性组织））=》改变变员工的习习性：增加加弹性、厚厚植资源对风险的认认知环境的变化化是客观事事实环境变化带带来的风险险因对认知知方式的不不同而不同同认知的不同同也带来因因应战略的的不同（美美国：转依依赖为独立立；日本：：转依赖为为互赖）因应风险的的战略本身身带来不同同的风险；；任何活动动都有内生生的风险9.生生态说物竞天择，，适者生存存上帝雖然狡狡猾，但沒沒有惡意且慢下手的的故事（生生态力）胜负非关强强弱企业组织的的生存法则则，并非完完全的理性与自自主，它和和自然生物物一样，其实有有很大的一一部分是决决定于机遇和环环境的选择择（p.245）生态学的观观点定义范围生物集团组织集团族群（population）生活在同一栖所的同种生物（有不同的形式form)同一区域中，一群工艺、技术相似的组织所组成的集合体群聚（Community）生活在同一栖所的不同族群同一区域中，关系紧密的各种族群所组成的集合体生态系（ecosystem）生物群聚于自然环境组织群聚与其自然环境表10.1生物物/组织集集团类比与与定义核心理念生死有命，存在就是目的物竞天择，适者生存以整个组群群或生态系系统来观察察：长时间，宽视野。组织生态战战略利基宽度（（通才VS专才才战略）生命的繁衍衍（rVSk战略略）战略同形与共共同演化；学学习合作共生（共共生、共食、、寄生、拟态态）生命阶段（未未包括）渐变和突变（（未包括）两者相通死亡的原因内部的限制外部的压力选择的限制学习性组织有一个人人赞赞同的理想。。在解决问题和和从事工作时时，摒弃旧的的思维方式和和常规程序。。作为相互关系系系统的一部部分，成员们们对所有的组组织过程、活活动、功能和和环境的相互互作用进行思思考。人们之间坦率率地相互沟通通（跨越纵向向和水平界限限），不必担担心受到批评评和惩罚。人们摒弃个人人利益和部门门利益，为实实现组织的共共同理想一起起工作。评论四个构面十说高阶层在那里里？金融战略？三个构面的修修正吴思华低估了了竞争和环境境的的重要性性营运范畴事业网路核心资源环境（竞争））形势战略的四构面面战略战略战略评论：Mintzberg’s10schoolsMintzberg’s10schools（参考考讲义）中心是认知学学派(cognitionschool)高阶层的分析析、预测、解解读、造理、、摸索、行动动、错误、学学习四、战略规划划的确动态关关观行动是理性和和非理性的结结合左脑和右脑的的交叉运作1、传统规划划程序（designschool)外在环境分析机会与威胁内在条件分析优势与弱点组织目标执行行动企业文化组织结构作业系统功能性政策可行策略的研拟与选定战略分析战略拟定战略执行图10.1传传统战略略规划的流程程高阶层是战略略管理的中心心高阶层为中心心的战略管理理模式（见次次页）战略的形成、、执行和评估估相互关联和影影响中心是高阶层层高阶层目标组合理念、特性、、经验知识、能力、、传承成员组成与关关系过去、目前和和未来外在环环境和形势核心能力资源、组织和和过去的战略与与绩效投资者顾客员工社区政府的要求预测、解读造理、学习愿景战略内容和态态势效率品质服务创新组织的目标持续发展利润市场占有率形象员工献身目标组合现在和未来环环境组织系统标准和评估不知、不可测测、不可控制制的因素韩非子的法术术势最高层中阶层情境法势：地位、素质、心理、、目标势：地位、素质、心理、、目标术术：法、势的的运用(审时度势+技巧）结构影响人际影响低层员工人际影响结构影响术孙子兵法组织：分析解读预测造理环境：竞争者及性质危、机知天地（审时度势））定位主（道）将（能）法令（行）兵众（强）士卒（练）赏罚（明）与竞争者比较较庙算适应、影响（（造势）（攻守与跪道道）外在环境分析内在条件分析目标分析顾客分析竞争对手分析产业分析大环境分析经营绩效分析成本与附加值分析组织优势分析宗旨与使命信念与共识正当性战略意图表10.1战战略分析析项目汇总2.动态战略略规划通用战略三构面描述企业战略现况进行企业外部环境与本身条件分析确认企业目前所遭遇的优势、劣势、机会、威胁发展可行方案通用“九说”评估各可行性方案发展可行方案形成信的战略形态与资源存量透过功能性政策作业系统、组织结构与企业文化调整、落实政策图10.2动动态战