成本管理基础知识

全面成本管理讨论的问题全面成本管理的效果是什么？成本控制的方法多样化全面成本管理的基础全面成本管理的条件成本控制技术的革新成本管理的革新成本控制工程的展开方法第一部分全面成本管理的效果是什么？1、迅速提高经常性收益率如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。

项目总销售总费用经常性收益现在100982全面成本控制后100955单位[%]时间2、现金流动与成本控制削减库存——现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。代价券的发行——把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。设备投资的抑制——巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。3、从成本控制到全面成本管理局部——全面改善型——革新型传统方法和手段——开发与世界相通的方法比如SCM[供应链管理]的构筑——把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。第二部分成本控制方法的多样化成本控制方法的多样化工程型成本控制系统型成本控制战略性成本控制1、工程型成本控制产业工程价值工程重视成本的设计产业工程IE—方法体系产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本动作法记秒表法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率事务流程分析工程分析动作分析时间分析运转分析剩余分析方法研究工作研究标准资料IE——产业工工程IEIE的展开方法法现场观察与与发现问题题现状分析研究与改善善方案产业工程IE——IE的展开方法法现场观测发现问题现状分析改善目标的设定探讨改善方案的完成试行标准化改善的重复工程分析动作分析时间分析工作采样其它多目的化专门化多能化机械化标准化同期化自动化车间布置改善的着眼点人体工程学工程学分析统计分析其它延迟时间数据作业顺序其它标准时间设备标准作业标准其它改善的原则发现重点产业工程IE——研究与与改善方案案改善方案划划分为个别别性特殊方方案和共同同方案两大大类分工序研究究共同问题的的探讨——VE（价值工程））VE的展开方法法确定对象功能定义价值评估其它步骤V=——FCV—Value价值，F—Function功能，C—Cost成本。提高VE价值的选择择方式V=——FC降低成本型型功能提高型型混合型相对型FCVE价值工程———VE的展开方法法信息收集和分析信息步骤手法对象选择基准功能系统图功能评价各功能的成本分析价值评估确定对象功能的定义义价值评估创意形成创意的具体体化提案实施VE价值工程———确定对对象首先必须确确定对象，，一般的思思考方法：：顾客满意度度成本比重预期效果实施的可能能性市场竞争力力其它VE价值工程———功能定定义F[功能]的定义用此此步骤实施施的，使产产品和零部部件所具有有的效用和和作用。要制定用““一个名词词和一个动动词”来定定义的规则则。产品一般以以完成状态态为极点，，表现为总总成到组件件，到零部部件的树状构造。如果需要改改变这种表表现形式，，就需要将将目的功能与与手段功能能联系起来来考虑。VE价值工程———价值评评估对功能系统统图所表现现的全部功功能进行评评估，接着着分析每个个功能的成成本。功能评估———数字化化[实现的的价格]各功能成本本分析价值评估VE价值工程———其它步步骤创意的形成成创意的具体体化提议和实施施——重视成成本的设计计产品成本的的大部分时时有设计的的思考方法法决定。成本的主要要部分是材材料和零件件。设计制造累积曲线对产品成本本的影响度度重视成本的的设计———步骤规格设计形状尺寸精度材质工程设计工程机械设备操作方法公差产品规划功能结构规格条件功能条件特性要求基本构思方式选择结构构造性能购买方式品名目录式样性能品质基准基本设计生产设计重视成本的的设计———方法VRP———VarietyReductionProgram变量削减工工程VRP原理——根据以以下五种原原理来削减减零部件变变量固定与变动动。产品可可分为可视视部分和不不可视的内内在部分，，在新产品品开发中，，变动外部部零件，但但尽量保持持内部零件件不变。组装。通过过组装的想想办法，尽尽量用较少少种类的部部件生产更更多种类的的成品。多功能化。。将单一零零件设计成成具有多功功能的产品品。范围。产品品档次划分分粗略化，，扩大了每每个产品的的使用范围围，进而减减少产品的的种类。系列。把设设计的数值值排成系列列。标准树树和建模数数系列。一一般使用等等差级数和和等比级数数。制造技能的的活用———建立企业业生产设备备和加工方方法等知识识的数据库库。2、系统型型成本控制制将经营作为为一个系统统来看待，，是一种注注重成本发发生面的研研究方法。。介绍三种方方法ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计计划管理系系统ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格码ERP—企业资源计计划管理系系统(EnterpriseResourcePlanning)ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计计划管理系系统ERP期望的效果果ERP的基本概念念ERP与业务系统统ERP期望的效果果控制信息处处理成本——网络型型客户辅助助系统(C/S,B/S)全球化——提倡全全球化标准准套装系统统，并得以以准确地服服务于企业业的需要。。化解系统间间的障碍——原来各各自的系统统通用性方方面存在问问题，通过过转换到ERP，有望对这种种负面资产产作一次彻彻底的清算算。ERP的基本概念念——基本本解决方法法热线统一化化系统——“一件件事情，一一个地点，，一次性输输入的数据据库”：消消除重复。。按参数定制制——ERP提供的生产产管理和业业务系统基基本上形成成了标准化化的模式。。按既定的的规则输入入参数，组组合程序就就会进行调调整。实时(处理理)更新——对系统统上的数据据更新(数数据登录和和数据检查查)实施实实时处理，，信息处理理的迟缓会会导致意想想不到的成成本增加。。信息共享化化——系统相相互贯通，，数据构造造趋于标准准化，数据据统一性和和准确性得得到实现，，数据的下下载可以根根据需要在在任何地方方都可以简简单做到，，单位信息息成本变得得极为便宜宜了系统的公开开化——什么样样的计算机机与系统都都可以连接接，企业间间也容易相相互连接起起来。ERP与业务系统统ABC管理(ActivityBasedCosting)ABC(ActivityBasedCosting)管理ABC的思考方法法ABC与历史成本本计算的比比较经营过程分分析ABC的适用范围围1.ABC的思考方法法ABC的特征——作为间接费费用的中间间性费摊，，他不具有有间接部门门费用账户户的作用。。作为替代代，设定了了以行动为为基准的搁搁置成本假假想的分摊摊点。以行动为基基准的搁置置成本——就是与与产品成本本形成有关关的某些活活动所引发发的费用。。ABC使用了成本本驱动指标标——指前面面说的以行行动为基准准的搁置成成本[如维维护活动的的费用]，，是引发成成本的根本本的因素。。杂费会务费。。。。水电费通信费办事员工资经费项目[会计处理理]根据ABC再分类生产数量接收检验次数保养频率步骤数行动基准搁搁置成本:S成本驱动指指标di(各产品）驱动的单价价a=s/∑∑di成本分摊a*di/∑di搁置成本n[杂费]搁置成本[事务费]搁置成本材料接收搁置成本[保养费]搁置成本[流程]EDCBAABC的思考方法法产品2.经营过过程分析ABC的特征是合合理地进行行间接费用用的分摊。。并以此正正确地把握握产品成本本。但随着ABC的引进，企企业得以对对其业务活活动进行改改革。为了发现成成本驱动指指标，必须须进行间接接业务的分分析——经经营过程分分析，当然然会带来问问题的发现现与改善的的机会。按ABC进行的经营营过程分析析认识业务现现状——现有的业务务是如何开开展的，活活动分析：：组织图、、流程图和和交谈等过过去被使用用过的东西西。对业务活动动进行分类类——目的在在于发现活活动的成本本驱动指标标。就像主主业、副业业、次副业业那样排列列。改善活动计计划——根据经经营过程的的分析，自自然就有要要改善的活活动了。[改进方案案和资源分分配方案]A

BC经营过程分分析整体系统活动C活动B活动A活动e活动c活动b活动a活动d驱动指标选选择过程的认识改善方案驱动指标选选择驱动指标选选择主要业务成本驱动指指标过程的分类过程的改善副业3.ABC的适用范围围不仅是第二二产业，也也适用于第第三产业，，只要能认认知业务活活动的产出出，就能计计算出与其其相关的成成本。服务也可以以当作产出出来认知。。6σ——6西格玛玛6σ——6西格玛基本理念是是顾客的满满意、目标标设定的科科学化和生生产基础能能力的确立立。有组织地推推进所定程程序：MAIC的一种管理理周期。MAICMeasurement测定Analysis分析Improvement调整Control确定调整后后的管理MAIC流程M(Measurement)测定——定义从现在在开始的6σ活动的对象象范围：目目标的指标标化、评价价标准的设设定以及信信息收集。。进行分布布、离散、、相关、回回归和因子子分析。A(Analysis)分析——分析发生损损耗、错误误和缺陷的的主要原因因。从中选选出值得探探讨的为题题，并排列列成序。分分析研究的的内容有主主要原因之之间的相关关联性、为为实现目标标而进行的的主要原因因分析、本本公司的响响应能力评评估和优先先顺序。使使用偏相关关分析、数数量化Ⅰ类、数量化化Ⅱ类、数量化化Ⅲ类等多变量量解析手法法。I(Improvement)调整——设定业务程程序改进目目标，并寻寻求具体对对策。分析析研究的内内容有改革革的组织化化、方向决决策，时间间表的制定定和改革的的实施。黑黑腰带之称称的专门成成员。为培培养业务革革新的核心心成员，特特别重视教教育培训。。C(Control)确定调整后后的管理——主要是使用用管理图和和检验单来来审核，调调整后的程程序是否可可以按设想想的那样运运作，并在在问题发生生时采取对对策并加以以排除。内内容有评估估、重要缺缺陷要因的的排除、水水平的维持持和提高水水平计划的的制定等。。MAIC流程——研研究与活动动3、战略性性成本控制制外部委托SCM开放式采购购运动型成本本控制外部委托向外部订货货与外部委委托的差异异向外部订货的垂直分工外部委托的水平分工SCMSCM的前提条件件——消费费者主导时时代，物质质的流动也也需要报消消费作为起起点。物流流和信息流流一元化管管理，把生生产与销售售直接挂钩钩，可以高高速地处理理问题。IT技术的应用用。SCM与传统后勤勤的差异———战略性性差异：差差别化———整合成系系统化。多多面性差异异：IT的应用与强强化——强强调计划的的制订。高高水平计划划仿真技术术。开放式采购购经济全球化化电子商务[EC]运动型成本本控制其精髓是：：将节约和和朴素为行行善积德的的思维方式式引进到企企业成本控控制中来。。在于强化减减少浪费精精神，而不不在于具体体的效果。。为了真正提提高效果，，主导者必必须以坚持持不懈的精精神推动运运动发展。。对这运动动效果起决决定性作用用的因素不不是被采用用的某些系系统和方法法，而是统统率力和动动机。第三部分全面成本管管理的基础础全面成本管管理的基础础成本核算与与成本管理理成本数据库库全面成本管管理范围1、成本核核算与成本本管理成本核算顺顺序把握发生的的费用成本数据的的分类与合合计配比计算半成品成本本的核算。。成本管理结结构成本管理与与成本核算算的差异成本管理的的管理周期期依靠成本管管理降低成成本成本管理与与成本核算算的差异成本计划成本实绩成本差异分析成本核算标准成本成本管理的的数据流向向成本核核算的的数据据流向向2、成成本数数据库库产品成成本数数据库库数据库库的内内容数据库库的建建立和和编辑辑加工工全面成成本管管理的的应用用流程成成本数数据库库流程成成本思思路数据库库的创创建全面成成本管管理的的应用用3、全全面成成本管管理范范围有关新新产品品开发发的成成本控控制不不包括括在全全面成成本管管理的的范围围。但但是，，有关关现行行产品品更新新换代代的成成本控控制则则纳入入研究究对象象。有关系系统改改革成成本控控制不不包括括在全全面成成本管管理的的范围围。但但是，，有关关现系系统改改善的的成本本控制制则纳纳入研研究对对象。。第四部部分全面成成本管管理的的条件件全面成成本管管理的的条件件全面掌掌握成成本成本控控制方方法与与管理理会计计方法法的统统一建立新新的管管理模模式开发新新的管管理方方法成本控控制的的本身身不花花费成成本1、全全面掌掌握成成本A

a’CC’BB’经常性收益a’+b’+c’+d’+e’+经常性收益总收入总收入改善前的成本(S)改善后的成本(S)成本控控制效效果2、成本控控制方方法与与管理理会计计方法法的统统一财务会计方法其他方方法不存在在共同指指标成本工工程管理方方法系统工工程管理方方法创建有有关成成本控控制的的共同同指标标3、建建立新新的管管理模模式管理的的原则则要经经历Plan——Do—Check三个步步骤。。拟定全全面成成本控控制计计划实施成成本控控制相当于于经营营周期期中所所说的的检验验，必必须正正确评评价实实施了了的成成本控控制效效果。。第五部部分成本控控制技技术的的革新新成本控控制技技术的的革新新成本概概念的的转换换成本三三元分分析法法1、成成本概概念的的转换换A、什么是是全面面成本本？总收入入—经经常性性收益益=成成本销售额制造成本销售费用一般管理费营业外损益经常性收益总收入销售额－营业外收益－－－＝＝+全面成本++计算公公式[1]计算公公式[2]生产成本销售费用一般管理费营业外费用经常性收益B、全面成成本的的分解解成本形形态成本形态成本的发生源产品流程利息物品能源外部材料购入部品消耗品电力水通信外部委托向外订货服务内部中间产品直接业务间接业务折旧费全面成成本的的构造造全面成成本的的再构构成成本重重点的的把握握单位业业务的的组合合成本单单位成本集集聚全面成成本的的再构构造外部供应成本内部发生成本折旧费1材料产品成本A直接业务流程成本流程成本2B3C4消耗品D5E6能源其它F间接业务7G89外部订货加工流程成本服务其他系统*（利息）全面成本总额单位业业务成本项项目：对象象成本本成本单单位成本单单位（（2））经理业业务轴承成本单单位（（1））成本单单位的的集聚聚2、成本三三元分分析法CostCubicApproach1、成本是消消耗的集聚体体丰田公司举出出阻碍生产率率的7种损耗耗：生产过多的浪浪费库存浪费质次品的浪费费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费动作的浪费2、新的成本本控制方法——典型的损耗方方法用基本单位、单单价、时间三个观点来理理解成本。1110X轴y轴N轴基本单位单价时间单位成本的损损耗结构[图图一]3、成本三元元分析法的效效果新的全面成本本管理通过全全面成本的削削减，给企业业带来了销售售额经常性收收益率的提高高，其具体方方法是成本三三元分析法。。巨大的乘数效效果通过成本指标标控制的效果果巨大的乘数效效果成本三元分析析法的成本控控制效果是成成本三要素的的乘积。通过成本指标标控制的效果果成本指标——基本思路与图图一说明的内内容一样。该该指标全部采采用单位成本本，作为基准准的成本现值值不管其大小小一律定位1。目标成本本指标以相对对基准值1的的对应比率来来表示。对构构成其成本的的三要素[基基本单位、单单价和时间]都分别给定定指标。成本指标现状值单位成本1要素成本基本单位1单价:1时间:1目标值单位成本:X要素成本基本单位:X1单价:X2时间:X3注：X=X1*X2*X3通过成本指标标控制的效果果重要性指标——把每一个单位位成本的成本本指标单纯地地加总起来，，也不能表示示全面的成本本控制效果。。在单位成本本上，因为各各因素的大小小不等，将此此作为总成本本进行一元化化处理时，还还需要另一指指标，即权重重指标。据此此可以表示出出特定单位成成本在总成本本所占的比率率。成本指标和权权重指标是过过去成本管理理中所没有的的，成本三元元分析法首次次加以使用。。指标的目的有有两个：其一、防止成成本控制活动动的成果变得得含糊不清其二、使容易易分散的成本本控制活动，，朝着一元化化目标方向进进行严格管理理。为了实现这样样的目标，指指标的数字化化成了不可或或缺的条件。。三种分析方法法成本三元分析析法是以基本单位、单单价和时间三要素为切入入点，谋求成成本改善的。。成本三元分析析法是把每个个单位成本，，分解到基本本单位、单价价和时间三个个分别独立的的课题中去，，并加以研究究。据此对各各客体的研究究可以采用分分工的方式进进行，这样高高度专业化的的对策才能得得到采用。另另外其效果也也可以明确地地测定。1)基本单位方法法2)单价方法3)时间方法4)成本控制效果果的测定——1)基本单位方法法目的是削减基基本单位的损损耗，其手段段可以不论。。流水线生产下下的流水平衡衡[瓶颈工序序]“一人生产””思路——流流水线作业|单元作业|一人作业自动化成本控控制效果——2)单价方法信息对策——Internet,货比三家，公公开竞价。技术对策——订货估价价，邀请希望望价格，商务务价格。系统对策——现在要采采购什么，就就必须充分地地收罗这些项项目。必须拥拥有能够统一一全公司购买买功能的系统统。发现廉价价的供应产品品和服务时，，能迅速加以以采用的灵活活系统。——3)时间方法全面成本管理理的基本思路路就是把这三三种损耗全部部当作削减的的对象。可以以说是广义的的时间方法，，采取了以下下的三种对策策：削减时间量损损耗对策削减订货至交交货期的损耗耗对策削减时机损耗耗的对策时间损耗时间量的损耗耗时机的损耗订货至交货期期的时间损耗耗[图6]三种种时间损耗削减时间量损损耗对策时间可以作为量来掌握，可以以完全一样的的使用前面的的基本单位方法法。IE可以说是其代代表。这里不不再重复说明明。削减订货至交交货期的损耗耗对策经营过程与订订货至交货期期订货估计设计生产准备安排材料库存生产工序产品库存输送流通库存配送供货厂商整个订货至交交货间的时间间[Ⅱ]生产工序输送配送订货[Ⅰ]从估价至筹备备的信息交流流；从库存材料经经过生产工序序配送至客户户的物流；流程中粗线部部分是加工和和移动的物理理性变化；细线部分是单单纯的时间过过程和信息处处理，根据做做法可以无限限制的缩短。。削减订货至交交货期的损耗耗对策同期化短行列化迂回化平行化雁行化a).同期化订货至交货期期模式改善前前改善善后acbaedfcb（同期作业））（不同其作业业）edfb).短行列化订货至交货期期模式改善前前改善善后（隧道）（隧道）（长行列）（短行列）c).迂回化订货至交货期期模式改善前前改善善后（正常通道））（迂回路径））d).平行化订货至交货期期模式改善前前改善善后a1a2ab（系列型作业业）（平行型作业业）e).雁行行化化订货货至至交交货货期期模模式式改善善前前改善善后后abcabc（雁雁行行型型作作业业））（系系列列型型作作业业））削减减时时机机损损耗耗的的对对策策JITSNS_SequenceNumberingSystem连续续编编码码系系统统。。SNS的基基本本概概念念是是把把生生产产和和供供应应链链作作为为流流程程来来理理解解。。[MRPII]———首首先先：：连连续续性性的的条条件件是是通通过过给给生生产产品品和和流流通通品品附附上上连连续续编编号号SN来满满足足。。———其其次次：：方方向向性性相相当当于于从从动动工工日日开开始始向向完完工工日日移移动动的的日日程程计计划划。。———最最后后：：速速度度是是在在特特定定时时点点单单位位时时间间的的变变动动。。——4)成成本控控制效效果的的测定定成本控控制计计划成本比比重指指标成本水水平指指标成本贡贡献度度指标标成本控控制实实绩成本控控制评评价指标名名称第六部部分成本管管理的的革新新成本管管理的的革新新统率力力沟通信息技技术[IT]组织的的柔化化性小团队队活动动的再再造新的创创造方方法1、统统率力力生产人际关关系技技能协调2、沟沟通理论型型沟通通技巧巧提问技技巧3、信信息技技术[IT]巨大的的数据据库的的构建建、从从庞大大的数数据中中瞬间间获取取必要要的信信息的的检索索系统统，以以及提提高信信息的的传递递速度度、正正确性性和密密度的的计算算支持持的共共同作作业等等。使全面面成本本管理理获得得成功功，必必须充充分地地运用用IT,实行全全面成成本控控制必必须在在无组组织围围墙的的全公公司范范围内内展开开。计算机机支持持的共共同作作业、、数据据库、、检索索系统统的IT是支撑撑成本本控制制活动动的重重要基基础设设施。。而且必必须把把它作作为综综合性性知识识创造造系统统加以以运用用。4、组组织的的柔性性化在从事事创造造性工工作时时，必必须从从自由由的想想象和和广泛泛的领领域来来收集集知识识资源源。全面成成本管管理是是一项项要动动员全全公司司的活活动，，必须须重新新把整整体组组织改改造成成柔性性的形形式。。网络化化思想想：对对等的的人际际关系系（从从阶层层和权权威中中解放放出来来）；；与知知识资资源相相匹配配的柔柔性组组织；；通过过IT的沟通通与交交流；；时空空的超超越（（何时时何地地与谁谁都能能组成成特别别工作作组））。如果对对组织织作进进一步步的开开放，，并允允许外外部成成员参参加本本组织织的活活动和和本组组织成成员参参加外外部活活动，，那么么，就就可以以达到到组织织结构构的柔柔性化化。5、小小团队队活动动的再再造GE的价值值要点点：领导者者须始始终诚诚实须排除除官僚僚主义义开放精精神需要重重视品品质、、成本本、速速度超越组组织壁壁垒开开展企企业活活动向部下下表明明现实实的理理想充满活活力须有积积极向向上的的志向向不畏惧惧变化化，善善于挖挖掘机机会须全球球化的的思考考方法法。高价值的的共有有度低低上业绩下类型1类型4类型2类型3GE的人事事评价价方法法小团队队活动动的再再造———如如何进进行再再构造造是IT的应用用———把小小团队队活动动从空空间和和时间间的制制约中中解放放出来来，大大大地地扩大大活动动的范范围。。是扁平平化组组织的的引进进更需要要高度度的管管理新的创创造方方法———管管理革革新6、新新的创创造方方法小团队队活动动的变变化经营环环境的的变化化过去的的团队协协作个人的的变化化企业的的变化化经营环环境的的变化化新的团团队协作个人的的变化化企业的的变化化强制应对能能力开发新新的方方法的的基本本思路路不是个个人而而是以以团队队形式式进行行思考考有系统统地开开发思思维有效地地利用用IT新的创创造方方法以团队队形式式进行行思考考——首首先说说明的的是与与职务务无关关，具具有与与主题题相关关技能能的成成员。。其次次是为为团队队而设设立新新的管管理，，新的的管理理目标标是要要充分分地激激活小小组成成员的的专业业技能能和个个性，，并向向着达达成目目标的的方向向集中中团队队的思思路。。系统地地开发发思维维系统地地开发发思维维问题目标问题目标问题目标鸿沟架桥思考混混合器器发散过过程收敛过程问题及及其解解决（（目标标）在鸿沟沟上架架桥桥名为为“思思考混混合器器”思考混混合器器的构构造计划设计知识过过滤器器封闭领领域开放领领域半混沌沌输入信信息目的（（问题题）封闭公开收敛（（归纳纳）过过程变换（（发想想）过过程发散（（演绎绎）过过程目的（（解答答）核心概概念反馈反馈第七部部分成本控控制工工程的的展开开方法法成本控控制工工程的的展开开方法法成本控控制工工程的的开端端准备阶阶段正式团团队的的启动动正式团团队的的活动动成本控控制的的效