企业战略管理

企业战略管理一、战略的概念1、军事视角战略思维是总揽全局的，带有认识论、方法论的一种思考。毛泽东：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一个战争、一次战役和一场战斗都有自已的全局。战争预见与超前布局抗日战争时期，毛泽东预见到日蒋合流想把我军限制在黄河以北加以歼灭的意图，他在“皖南事变“前一年就命令八路军主力一部分南下，建立苏北抗日根据地，把苏中根据地和山东根据地连成一片。因为他预见到抗日战争胜利，到时候我们要从苏北、山东调部队抢占东北，所以他说山东是转移的枢纽。可以说在抗战胜利4年前毛泽东就进行了这样的战略预置。所以我们才能在东北和国民党进行争夺，东北最后成为解放全中国大陆的战略出发地。战争与市场竞争的相似程度有多大？战略之所以被众多的企业管理者所接受，说明了战争与竞争对抗行为有许多相似之处。战争与企业竞争的相似程度，人们的看法还存在着分歧。—相同？商场即战场？—不同？企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。2、管理学视角战略是公司未来的一幅前进蓝图——公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图；战略是公司展开业务的一道命令，战略是一个策略规划，公司依次建立其对顾客的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。——汤姆森/斯迪克兰德战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑。3、企业竞争的多层次明兹伯格5P综合性战略定义战略是计谋它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略。这些对策不仅要针对直接的竞争对手，也要针对潜在的竞争对手；不仅要考虑如何创造价值，也要考虑如何获取价值。企业以竞争对手不具备的方式创造价值的能力。计谋的目标更低的制造成本更高的产品质量更高的顾客忠诚度更快的创新能力良好的服务水平优越的地理位置2、战略是计划它是有意识的、正式的、有预计的行动程序。计划在先，行动在后。这是早期的战略观念。战略是一个可操作的计划，可操作性的三个主要特征是：逻辑关.系清楚.、有具体的行动和有资源保证。行动方案主要由企业内部人士提出，从这个意义上讲，战略是“内生”的，企业外部的咨询机构可以帮助企业进行战略分析，但却很难帮助企业构思出一组有创新性的、可操作的行动方案。3、战略是模式它是一段时期内一系列行动流的模式。这是明兹伯格为战略下的一个定义。战略体现为一系列的活动。商业战略主要回答三个问题:我们提供的是什么?我们的顾客是谁?我们如何把产品生产出来并把它传送给顾客。其中第三个问题是企业对商业模式的选择。商业模式是一个活动的组合，是从事这些活动的企业内部和外部组织单元的组合。它用以特定产品/市场的生产和传送来创造价值。战略创新：企业如何不断地对经营模式进行创新，以便提高效率，更好地满足顾客的需要，直至改变市场的游戏规则。如：沃尔玛的自助服务模式，戴尔的直销模式等4、战略是一种定位战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。以定位为基础，权衡取舍，实施价值活动匹配。1）定位与战略定位是战略的核心组成部分，明确了企业要从事的活动。战略定位不仅要选择市场位置，同时要考虑企业的产品类别、特色和价格；不仅要考虑目标顾客群是谁，还要考虑如何满足目标顾客群的需求，以及能否改变在供应链上的位置。2）战略定位的种类多样性顾客战略定位：提供一个亚系列的产品或服务满足多样顾客的基本需求;基于需求的战略定位：即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务。基于接近方式的战略定位：即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。5、战略是一种观念这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。总结企业战略，是把战略的思想和理论应用到企业管理当中。企业战略，指企业为了适应复杂多变的环境，寻求企业的长期生存与发展，形成竞争优势而制订的长期性、全局性、总体性谋划。三、战略谋划的本质特征◆“人无远虑，必有近忧。”办企业最忌眼光短浅，得过且过，经营者必须高瞻远瞩，运筹帷幄，对企业的发展进行长期性、整体性、全局性、高层次性的战略谋划，惟有如此，才能使企业健康、有序、持续地发展。1、全局性战略管理必须以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而规定企业的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，保证全局目标的实现。形象地说，企业的战略规划就是企业发展的蓝图。作为指导全局的总方针，企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依据，是促进企业各方面均衡发展的保证。2、长远性战略谋划是着眼于未来，对较长时期内(5年以上)企业如何生存和发展进行通盘筹划，以实现其较快发展和较大成长。对未来的设想，特别重要的不是回答未来怎样，而是通过预测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。没有着眼于未来的企业战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。正如美国前总统理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力”。3、关键性关键性又称重点针对性，是指那些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节。战略讲究的是环境的机会和威胁，自身的优势和劣势。要找寻敌弱我强的地方下手，或是在敌强我弱的地方防范。实施战略谋划，就是要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。4、权变性即指善于随机应变而不为成见所锢囿的适时调整、灵活机动的能力。任何企业在其成长过程中，必然要受到诸方面因素的影响，并随内外部环境的变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以不断适应未来的多变性。权变性的客观基础包括两个方面：一方面是由于企业经营者深化了对企业发展规律的认识，另一方面则是由于企业内外竞争环境发生了变化，出现了新情况，因而，需要重新检验已确定的战略方针和战略措施的正确性并加以必要的修正。另外，战略谋划本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。同时，战略管理又可分为战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面临新的变幻莫测的国际经济乎争。开拓进取，求变创新，制定和实施适应性应变战略，已成为现代管理者的当务之急。四、战略谋划的作用战略谋划不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。战略谋划的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。具体可以归纳为以下几个方面：(1)使企业顺利、快速成长通过制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到“知己知彼”，采取相应办法，从而不失时机地把握机会，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。(2)提高生产经营的目的性管理学中有一个公式：工作成绩=目标×效率。西方学者认为“做对的事情”要比“把事情做对”重要。因为“把事情做对”是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，“做对的事情”，才是真正的关键。战略规划就像战争中的战略部署，在开战之前，就基本决定了成败。因而中国古代兵书有“运筹帷幄，决胜千里”之说。制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。(3)增强管理活力，降低经营风险实行战略管理，就可以围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系；还可以顺应外部的环境变化，随时审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。(4)提高企业家素质实施战略谋划，使企业家能够集中精力于企业环境分析，思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，造就一大批社会主义企业家和战略人才。五、战略管理的基本框架1、战略管理的基本概念1）战略管理的概念战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素：资源配置业务组合竞争优势协同优势2）战略管理的主体特征企业战略目标反映企业所有者的利益;企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现;企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者;企业对环境应具有主动反应能力;企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略业绩带来的价值。3）战略管理的对象从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化；从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其它相关企业的关系。2、战略管理的过程1）战略分析根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。分析内容包括：确定或重审企业的使命，决定发展远景；分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找出在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势和劣势，找出企业的核心竞争力；决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为该战略期的目标。2）战略选择根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”要求的若干战略方案；根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作出选择；决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的要求分配企业的资源；制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标，制定相应的具体目的和实现目的的方法。战略选择类型主要有以下三种：\o"总成本领先战略"总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。它要求坚决建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。\o"差别化战略"差别化战略所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。实行差别化战略的方式有许多，如树立名牌；产品有特性；服务别具一格等。\o"专一化战略"专一化战略这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是；企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。3）战略实施和控制为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，保证战略目标实现，或根据战略平衡状态的变化调整战略目标。主要工作内容：根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系；建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理系统和信息系统），使之与战略实施要求相一致。协调和处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾。3、战略管理的层次1）公司层战略企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略有四种类型：退出型战略发展型战略衰退型战略维持型战略公司层战略主要包括以下内容：决定企业整体的业务组合和核心业务。决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序。建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。2）业务层战略决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务活动的关系；决定本业务的涵盖范围；业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控制价值的方式；业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用；业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制；制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务活动进程要求；同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。3）职能层战略（又称为职能支持战略）按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时），对职能活动发展方向，进行的策划和对职能活动进行管理的计划。4、职能战略重要的职能战略采购战略生产战略营销和服务战略财务战略人力资源战略技术战略采购战略自制还是外购投入物。将影响企业纵向一体化的程度和战略管理在产业价值链上的深度，也将影响企业受产业周期性变动影响的范围；了解和选择质量满意、最终成本低、供货服务有效、能保证持续供应的供应方，建立能维持和促进有关供应知识形成和流动的、良好的、长期稳定的供应关系。设立有关采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指标；采购周期和采购的及时性等采购服务指标；采购品的可靠性、供应质量、供应品的满意程度等质量指标2）生产战略分析生产环境；确定制造性设施的地点、数量、专业化程度和技术水平等要求；决定生产能力；决定纵向一体化程度，包括外部与企业有关的其他企业和组织、企业与这些企业和组织的关系等涉及企业价值链边界的因素；有关工艺技术方面的决策；有关产品线、新产品比例和引进新产品的速度、产品生命周期的长度等决策；有关产品质量方面的决策；生产战略效果衡量指标：成本、交货期和交货及时性、产品质量、产出数量的灵活性、新产品率等。3）营销和服务战略企业新产品的推出、主要营销手段和途径、市场细分的变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品的流动情况和改善服务的方式等；营销和服务战略可以进一步划分为：产品战略、新产品开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战略，对营销组织的管理等具体战略；对营销战略效果的评价指标：销售额增长率、市场占有率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、新产品成功率、分销渠道的有效性和成本、用户服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等。可以通过行业对比和对手对比进行评价。4）财务战略分析资本市场及重要发展趋势，发现外部存在的主要的财务机会、政府对金融市场的政策规制、汇率变化等外部约束条件；制定一系列财务政策，包括资本预算、购并计划、投资权益管理及红利政策、长期筹资计划、流动资本管理政策、税收管理政策、风险管理政策、与其他金融机构的关系等；安排财务职能的组织结构，建立有关责任制度；评价和判断财务战略效果的指标：资本市场指标，如资本回报率、P/E指标、红利回报率、EPS等；获利率指标，如投资报酬率；衡量风险、资本成本和财务发展等指标5）人力资源战略人才市场分析：现实存在的报酬体系结构、不同工种和职务的报酬水平、流行的培训方式及其发展趋势、有关人力资源方面的立法等；制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩、培训、职工（特别是管理人员）的职业发展规划、劳资关系等方面的政策。评价人力资源战略效果的指标：职工满意度、工作表现（产出业绩）、人员流动率、缺勤率、事故率、职工士气、收入水平、职工发展等。6）技术战略选择和开创产品和工艺技术，选择新技术使用或推出的时机，从外部获得特定技术或技术开发潜力的方式，技术在横向上推广使用的计划，对项目的选择、