某城市卖场一体化经营策略

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页机密机密安徽新华传媒股份有限公司渠道终端一体化战略上海华彩管理咨询（集团）有限公司二○○八年六月

报告说明编写背景：随着中国读者群的进一步成熟和民营外资竞争者的加入，集中度较低的图书发行行业将进入充分竞争阶段，而且必将掀起并购狂潮，向更为成熟的行业充分竞争阶段演进。如何在群雄并起的乱世中成功突围，并保证可持续的盈利性增长是所有图书发行企业现阶段面临最重要的战略选择。正是基于这种背景，安徽新华传媒股份有限公司（以下简称皖新传媒、公司）与华彩咨询携手，为打造中部地区出版物发行中心而制订渠道终端一体化战略。编写基础：主要基于前期编写的股份公司总体战略，以及项目组对股份公司各层级管理者的深入访谈、公司内部提供的数据资料和项目组外部收集的部分资料，以及华彩咨询对股份公司的图书卖场的管理结构、业务状况以及未来发展的深刻理解。内容说明：本报告是在股份公司总体战略的基础上，针对卖场主业的经营制订的经营战略，其中所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化。报告主要包括以下十一个部分的内容：第一、二部分：对公司卖场主业的内外部环境进行多角度分析，透视其中存在机会和威胁、优势和劣势。第三部分：通过前面的系统分析，在对机会、威胁、优势、劣势等进行对比研究的基础上，确定不同的环境下应该采取的策略。第四部分：明确股份公司卖场主业定位、总体策略、发展目标和经营方针。第五部分：针对城市卖场如何经营提出相应的策略。第六部分：明确农村网点如何经营提出相应的策略。第七部分：明确公司如何将渠道与终端打造成为一个有机的整体。第八部分：卖场如何进行管理。第九部分：为了确保卖场经营战略得到有效实施需要做的保障工作。附录：网上书店以及特色书店的经营策略。战略思路和战略方案的形成，对于企业来说是非常重要的，但是所有这些努力的价值需要在战略实施的过程中体现出来。由于环境不断变化，对于安徽新华传媒股份有限公司来说，要保持持续的健康增长，需要充分理解环境的变化，把握机遇、迎接挑战。在这个过程中保持一个清醒的战略思维是非常必要。而这种战略思维的形成和贯彻，正是本次咨询过程的真正价值。

目录TOC\o"1-4"\u报告说明 2目录 3第一部分外部市场分析 31-1安徽市场需求分析 31-1-1收入状况和文化消费状况 31-1-2教育发展状况 31-1-3安徽图书市场消费特点 31-1-4小结 31-2行业竞争结构分析 31-2-1消费者分析 31-2-2竞争对手分析 31-2-3供应商分析 31-2-4潜在进入者分析 31-2-5替代品分析 31-2-6小结 3第二部分内部条件分析 32-1卖场主业的业务表现 32-1-1一般图书的市场竞争力 32-1-2卖场的盈利能力 32-2卖场主业的运营能力分析 32-2-1营销管理分析 32-2-2采购管理分析 32-2-3库存管理分析 32-2-4物流配送管理分析 32-2-5终端销售管理分析 32-3卖场主业的资源分析 32-3-1财力资源 32-3-2人力资源 32-3-3实物资源 32-3-4无形资源 3第三部分SWOT分析 33-1SWOT分析 33-1-1优势 33-1-2劣势 33-1-3威胁 33-1-4机会 33-2SWOT相应策略 3第四部分卖场主业经营战略 34-1业务定位和总体策略 34-2发展目标 34-3经营方针 3第五部分城市卖场经营策略 35-1城市卖场创新 35-1-1大卖场业态创新 35-1-2小卖场业态创新 35-1-3创建网上书店 35-2城市卖场管理 35-2-1卖场近期管理 35-2-3卖场远期管理 35-3城市卖场扩张 35-3-1扩张原则 35-3-2资本运作 35-4卖场面积规划 3第六部分农村网点经营策略 36-1现状分析 36-2近期经营管理 36-2-1构建两层级管理体系 36-2-2经营原则 36-2-3经营范围 36-3远期经营 36-4扩张及资本运作 3第七部分渠道与终端管理策略 37-1现状分析 37-2建议方案 37-3过渡方案 3第八部分卖场管理 38-1合理规划布局 38-2注重营销 38-3重视员工管理 3第九部分保障体系 39-1组织建设 39-2标准化建设 39-3人力资源建设 39-4信息化建设 39-5物流体系建设 39-6企业文化建设 3附录 3网上书店经营策略 3特色书店经营策略 3

第一部分外部市场分析1-1安徽市场需求分析说明:在安徽新华传媒股份有限公司总体战略梳理中,关于国内市场中图书的市场需求状况和图书批发、零售的行业竞争环境已经做了比较深入的分析。因此，这里的分析主要偏重于安徽图书市场的外部环境分析！1-1-1收入状况和文化消费状况全年城镇居民人均可支配收入11473.6元，比上年增长17.4%，其中娱乐教育文化支出增长34.6%。全年农村居民人均纯收入3556.3元，比上年增长19.8%。人均生活消费支出2754元，增长13.8%。全年社会消费品零售总额2403.7亿元，比上年增长18.4%。其中在批发零售业零售额中，家用电器和音像制品类增长25.3%，文化办公用品类增长59.3%，体育、娱乐用品类增长34.5%。资料来源：《2007年安徽省国民经济和社会发展统计公报》1-1-2教育发展状况2007年各类教育发展情况单位：万人指标招生数在校生数毕业生数研究生1.02.80.7普通高等教育25.373.118.1中等职业教育33.684.922.0普通高中45.5135.239.7普通初中99.4321.7114.4小学86.4549.596.0资料来源：《2007年安徽省国民经济和社会发展统计公报》、安徽教育网2007年末全省高等教育毛入学率19.7%，比上年上升0.7个百分点。全省小学、初中学龄儿童入学率有所提高，分别达到99.81％和98.63％。中等职业教育发展迅速，招生数首次突破40万人。城乡实施“两免一补”的民生工程。135万名学生获得了免费提供的教科书。1-1-3安徽图书市场消费特点为了深入了解安徽省读者在购买图书过程中的消费特点，华彩咨询与皖新传媒在2008年5月份对合肥、阜阳、巢湖等区域市场的读者进行了一次调查。本次调查以采用问卷调查的方式，共回收有效问卷340份。经过对问卷的相关数据分析处理后，安徽省图书消费市场呈现以下特点：从消费者年龄调查分布图来看，主要消费群是25-35岁之间，其次是36-45岁之间与18-24岁之间！因此在做营销活动时，应把这三个消费群锁定为我们的主要目标客户！从消费者职业分配图来看，一般图书的主要目标市场是企业单位人员！从影响图书购买的各种因素分析来看，对于书店经营而言，书城商业运作模式具有较大的优越性，它能够较好的满足客户需求！因素非常重要比较重要合计图书品种多少53%37%90%书店的舒适环境43%43%86%选购后立即取书40%46%86%搜索图书的方便性39%45%84%交通及地理位置39%42%81%可用较安全的付款方式41%40%81%新书推荐等购书信息29%48%77%服务人员协助指导35%41%76%退换货容易程度31%44%75%书店的知名度36%36%72%书的价格32%39%71%促销活动比较多22%34%56%营业时间16%36%52%书的包装美观程度15%36%51%习惯在某个书店买书14%35%49%额外需求满足9%21%30%从以上分析来看：首先，以“非常重要和比较重要”的合计百分比为基准进行分析：最重要的因素依次是：图书品种的多少、书店的舒适程度、选购后立即取书、搜索图书的方便程度、交通及地理位置、较安全的付款方式（合计百分比在80%以上）。其次重要的是：新书推荐等购买信息、服务人员的协助指导、退换货的容易程度、书店的知名度、书的价格（合计百分比在70%－80%）其次，以“非常重要”的百分比为基准进行分析：最重要的因素依次是：图书品种的多少、书店的舒适程度、可用较安全的付款方式、选购后立即取书、搜索图书的方便性、交通及地理位置（百分比在：39%以上）。其次重要的是：书店的知名度、服务人员协助指导、书的价格、退换货容易程度、新书推荐等购书信息（百分比在：29%－38%）由以上的分析可以看出：最关键的是：书店的定位（规模、选址、服务模式）；其次是：书店的管理、服务、营销策略。结论：对于书店经营而言，书城商业运作模式具有较大的优越性，它能够较好的满足客户需求！从安徽图书市场消费者对图书品种偏好分析来看，文学类、教育类和医疗保健类市场需求较突出！参考书籍计算机书籍童话名著休闲旅游类医疗保健文学类心理类财经管理类教育类语言类其它15%19%17%15%31%43%8%17%30%9%19%从消费者对图书以外文化产品的需求分析来看，文具用品、音像制品、体育用品和数码用品在业态创新和多元化方面有较好的发展前景！运动服文具用品复读机眼镜数码相机体育用品手机音像制品其它16%48%11%12%21%34%15%42%6%从对图书以外商品的价位认知分析，商品定位应以中等价为主，这也符合文化产品大众化市场的定位特点！高价位中等价位低价位说不清4%67%13%16%从网上购书影响因素分析来看，我们发现消费者对网上购物这种时尚的消费模式仍然存在不小的疑惑。但是，随着网络的不断普及以及人们消费观念的不断转变，网上书店的自身优势也越发明显！在调查中，我们发现消费者对网上购物这种时尚的消费模式仍然存在不小的疑惑或者不满。其中最大的担心主要表现在：付款的安全性、对书籍的了解不够全面、难以退货、书籍可能破损等。因此，如果这些问题不能够得到实质性的解决，对于网络书店来说，要想占有较大市场份额尚不可能。但是，随着网络的不断普及以及人们消费观念的不断转变，网上书店的自身优势也越发明显，其主要优势体现在：搜索方便、价格低、品种多、送货服务等，而且根据有关机构的研究发现，网络书店在一般图书市场份额方面不断增加，仅当当网2007年销售增长率高达180%。1-1-4小结安徽省人均可支配收入按两位数的比例在不断增加，用于文化娱乐方面的消费（包括文化办公用品、体育娱乐用品等）也以两位数的比例上升。在校人数方面，高等教育、职业教育以及普通高中的人数不断增加，小学和普通初中人数呈下降趋势。在“十一五”规划中，安徽省将以高等职教为龙头，中等职教为重点，学校教育与职业培训并举，行业、企业和社会各方面力量共同举办职业教育的现代职业教育体系。安徽省在“十一五”规划中将全部免除城乡义务教育阶段学生的学杂费，继续对农村贫困家庭学生免费提供教科书，并补助贫困寄宿生生活费。安徽省将充分利用社会资源，多渠道多形式大力发展幼儿教育；积极发展特殊教育，提高残疾儿童义务教育水平。中青年将是一般图书消费的主要目标群体。书城商业运作模式具有较大的优越性，能够较佳的满足客户需求。文学类、教育类和医疗保健类市场需求较突出。从消费者对图书以外文化产品的需求分析来看，文具用品、音像制品、体育用品和数码用品在业态创新和多元化方面有较好的发展前景。虽然网上购书还没有成为主流，但是随着网络的不断普及以及人们消费观念的不断转变，网上书店优势将越发明显。1-2行业竞争结构分析1-2-1消费者分析关注图书品种而非书店品牌消费者在购买图书时更加看重图书的品种而非书店的品牌。有着60多年悠久历史的新华书店并不能因为自身的品牌优势在图书经营方面带来太多的便利。当民营书店等竞争对手在图书品种、经营方式等方面更有吸引力的时候，读者因为转化成本基本为零会毫不犹豫地转向对方。因此，丰富且适销的品种将成为图书发行企业构筑竞争优势的有力武器。数字化阅读已经超过图书阅读网络阅读方便、拷贝方便、查阅方便、代价很低，已经成为人们纷纷选择的对象。第五次国民阅读调查显示，在文字媒体中，互联网阅读率为36.5%，排第三位，比2005年提高8.7%。图书阅读率为34.7%，比2005年降低了14%。因此，随着数字化阅读逐渐成为主流，人们对图书的消费需求将成一个缓慢的增长甚至下降趋势。文化消费需求逐渐提升根据国际经验，人均GDP在1000美元以内，人们主要关心的是基本物质消费需求的满足。人均GDP在1000美元——3000美元之间，人们消费需求进入物质消费需求与精神文化消费需求并重的时期。人均GDP超过3000美元以后，人们的物质消费需求增长将逐步趋缓，精神文化消费需求逐步占据主导位置。2006年，我国人均GDP已超过2000美元。我国城市地区和一些东部地区，人均GDP就有许多超过3000美元的。目前，我国居民进入了物质需求和精神需求并重的新时期，精神文化消费需求将呈迅速增长的趋势。对图书的议价能力在逐步增强随着图书市场的不断成熟，图书消费者已不再热衷于老品牌，他们需要多元化和优质化的服务。图书消费者的转换成本几乎为零，因此其讨价还价的能力明显偏高。图书买方市场的形成，削弱了书店的盈利能力。1-2-2竞争对手分析我国图书发行业已基本走出管制垄断阶段，进入了有限竞争阶段。随着读者群的进一步成熟和民营、外资竞争者的加入，图书发行业将进入充分竞争阶段，必将掀起并购狂潮，向更为成熟的行业充分竞争阶段演进。目前，对于皖新传媒来说现有对手主要来自于民营书店、网络书店等。民营书店图书发行行业相对来说是一个低壁垒的行业，进入门槛相对来说比较低。因此，无论是哪个区域市场，均能看到大量的各种规模书店存在，安徽省也不例外。虽然区域市场内竞争短兵相接，但大规模、高层次的实质竞争还未真正到来。一方面是新华书店这一国内图书市场主板块的改制工作尚处于试点阶段，还不是完全的市场主体；另一方面是区域壁垒还未实质性打破，没有形成大市场竞争格局；此外，民营书店虽然很活跃，但实际市场份额和规模还不足以与新华书店抗衡；同样，外资由于对国内政策及策略的考虑，尚未大规模进入。虽然市场上并没有真正的竞争对手，但是由于民营书店利用自身独特的优势，并通过精耕细作，在一定程度上还是构成了较大的威胁。而且由于民营书店的数量庞大，从总量上来说，应该是一个强劲的对手。民营书店竞争能力分析优势市场敏感度高，能够迅速把握市场流行的品种；灵活的促销手段：低价、无孔不入的公关；较强的敬业精神：大部分民营书店是经营者个人所有，能够将更多的心思放在书店经营上。营业时间长：相当一部分书店远远超过12小时；劳动强度大：一般情况下一个员工的工作量是新华书店系统的三倍以上用人制度、分配制度等方面实行市场化运转模式，相对而言人工成本和管理成本较低；工资低：员工工资远远低于新华书店正式员工。目前新华书店一线营业员（正式员工）的工资是合同工的三倍以上。而民营书店员工的工资甚至比新华书店合同工的还要低；福利少：不需要承担过多的员工福利（最多给员工缴纳最基本的社保，甚至相当企业根本不存在这部分开支）；管理成本低：一般民营书店在店面布置、水费、电费等方面尽可能予以节约，因此，这方面的开支远远低于新华书店。经营手段灵活，往往不受政策、法规的监管，部分书商出售盗版书籍；进货时经常通过现金方式付款，能够获得较低折扣；劣势一般民营书店的规模小，如营业面积小、网点少等，使得其发展空间、经营品种均受到一定程度的制约；经营品种偏重于教辅，而社科等其它图书品种不足；相当一部分民营书店的店面为租赁形式，随着近些年房租费不断上涨，利润空间不断缩小，经营压力越来越大；实力较弱，抗风险能力较差；往往为单个网点经营，没有完备的销售网络，无法形成规模效应；品牌知名度较低，无论是政府方面、还是供应商方面，无法获得良好的支持。如：供应商提供的结算周期不如皖新传媒，多数情况下都是现款交易由于员工的工资福利不太理想、而且员工的职业发展空间有限，不利于吸引人才，也不利于树立员工的归属感。因此，员工的流失率相对来说比较高；民营书店营业环境不太理想，不太有利于吸引客流；由于业务能力、信息分析工具等原因，对一般图书的市场需求把握并不十分到位。网络书店随着网络经济的发展，新的图书发行模式——网络发行应运而生，不少出版社、传统书店纷纷加快了图书发行的网络化进程。更值得关注的是，网上书店的出现，开创了一个全新的图书发行渠道,突破了传统的图书批发零售模式。网上书店优劣势分析及对策优势提供丰富的图书品种可以让带有明确购书目的的读者迅速查找自己需要购买的图书一般情况下能够打折，价格低送货上门中间环节少，经营成本低劣势提供的图书内容信息不全面，不能满足读者对图书信息获取的需求读者对图书付款方式的安全性有一定担忧由于物流体系不健全，图书配送的一般周期相对来说比较长，对于急需资料的读者来说，存在不方便之处一般情况下，图书配送的费用需要而外支付，消费者实际支出可能会大于直接在实体书店购买的成本根据前期针对合肥、巢湖、蚌埠等城市的消费者进行的调查了解到，目前消费者在网上购买图书的比例仅为19%。因此，网络书店对于实体书店来说暂时尚未构成明显的威胁。在调查中，我们发现消费者对网上购物这种时尚的消费模式仍然存在不小的疑惑或者不满。其中的最大担心主要表现在：付款的安全性、对书籍的了解不够全面、难以退货、书籍可能破损等。因此，如果这些问题不能够得到实质性的解决，对于网络书店来说，要想完全取代实体书店尚不可能。但是，随着网络的不断普及以及人们消费观念的不断转变，网上书店的自身优势也越发明显，其主要优势如下图所示：搜索方便、价格低、品种多、送货服务等，而且根据有关机构的研究发现，网络书店在一般图书市场份额方面不断增加，仅当当网2007年销售增长率高达180%。1-2-3供应商分析供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。对于皖新传媒来说，图书出版社便是其供应商。图书出版社通过提高价格或降低产品质量来讨价还价的能力是有限的。出版社优劣势分析皖新传媒优势图书的内在属性和特点（如新品种多，没有试销期）决定了主要采取代销（可退货）的形式，新华书店不用为卖不动的图书承担责任目前全国每年的新书有十多万种，而图书的上架周期又很短，加上网络使图书发行折扣变得十分透明，新华书店销售新书时选择余地大除教材外，大部分图书并非决定新华书店生存命运的关键产品，无法给新华书店的销售行为制造高昂的转换成本。相反，却是图书出版社面临着货款回款难、退货频繁、库存积压的严重问题，行业性的30%退货率和超过半年的平均账期便是明证。可以说，新华书店在与图书出版社的角力中是占上风的皖新传媒现在已经实现集团的统一采购，对于各个子分公司来说，并不直接面对供应商。仅仅只需将需要的图书品种提供给连锁公司，由其统一购买。因此，讨价还价的能力相对于竞争对手来说还是就有较明显的优势由于皖新传媒在安徽省区域市场占有较大市场份额，相对于一般的竞争随手来说在货源供应、价格折扣、赊销账期等方面能够给予一定的倾斜出版社优势随着数字出版逐渐出现以及消费者消费方式、消费习惯的改变，供应商利用新兴技术跳开中间渠道而直接面向最终消费者，对图书发行将产生较大影响对现款交易的书店给予的折扣率较高，但新华书店一般采取寄销方式，得到的折扣率自然就低，某种程度上，使得新华书店在竞争中缺乏明显价格优势策略皖新传媒可以通过以下几方面提高销售能力以弥补价格优势的不足:缩短结算周期扩大包销份额提高销售管理力度，如优化图书品种、增加服务内涵、营造舒适卖场环境加大营销策划力度加强企业形象建设，扩大社会影响力加强信息分析功能，成为出版社与读者之间的信息桥梁现款买断畅销书1-2-4潜在进入者分析随着人们的文化消费水平的不断提高，对图书等文化产品的需求也将不断增加。同时，图书发行行业是一个低壁垒的行业，进入门槛相对来说比较低。因此，对于图书发行行业来说，潜在的进入者主要包括伺机进入的业外资本（其它省市新华发行集团、外资、民营资本等）、邮政系统等。伺机进入的业外资本伺机进入合肥市的业外资本主要包括外资、其它省份的新华发行集团以及民营资本。由于目前合肥市的整个文化消费水平相对于发达地区来说比较低，而且现有的皖新传媒在当地具有较高的知名度和竞争实力。因此，大部分的业外资本尚属于观望的状态，没有实质性的举动。随着合肥市经济水平的不断提高以及人们消费水平的增长，这些潜在进入者很有可能在某种情况下以某种特定的方式（如并购、合资、合作、独资等）进入。邮政系统随着图书发行向外部资本逐步放开特别是教材发行的逐步市场化，像那些具有完备的网络的竞争者尤其是邮政系统，正在蠢蠢欲动。邮政系统在安徽省具有庞大的网络，分布于城区、农村的各个角落。根据有关资料统计，安徽省共有各类出版物发行网点总数5598个，其中新华书店网点507个，而邮政系统网点则多达1217个。自电信与邮政分家以后，安徽邮政系统需要寻求新的经济利润增长点，它们利用自成体系、完备的储运、投递网络优势和较强的发行能力可以进行迅速扩张。一旦邮政系统涉足图书发行特别是教材发行，将很快形成规模优势。而且由于有着邮政这一主业的支撑，不仅经营成本较低，而且具有较强的价格优势。因此，这种潜在的竞争者将对于皖新传媒来说，将是一个强大的威胁。1-2-5替代品分析参见《安徽新华传媒股份有限公司战略梳理报告》1-2-6小结消费者关注图书品种而非书店品牌。数字化阅读已经超过图书阅读。文化消费需求逐渐提升。对图书的议价能力在逐步增强。竞争对手目前主要对手是民营书店和网上书店。民营书店利用自身独特优势，通过精耕细作，在一定程度上还是构成了较大的威胁。网络书店对于实体书店来说暂时尚未构成明显的威胁。网上书店的优势如：搜索方便、价格低、品种多、送货服务等已经显现的越来越明显。而且根据有关机构的研究发现，网络书店在一般图书市场份额方面不断增加，供应商随着数字出版等新兴技术不断成熟，以及消费者消费方式、消费习惯改变，供应商利用新兴技术跳开中间渠道而直接面向最终消费者，对图书发行将产生较大影响。大部分图书并非决定书店生存命运的关键产品，无法给书店的销售行为制造高昂的转换成本。相反，却是图书出版社面临着货款回款难、退货频繁、库存积压的严重问题。可以说，新华书店在与图书出版社的角力中是占上风。潜在进入者图书发行行业相对来说是一个低壁垒行业，进入门槛相对较低。随着人们文化消费水平的不断提高，对图书等文化产品需求也将不断增加。伺机进入者可能将增多。潜在的进入者主要包括伺机进入的业外资本（其它省市新华发行集团、外资、民营资本等）、邮政系统等。其中邮政系统构成的威胁（尤其在教材发行方面）最大。替代品图书需求属于精神文化需求范畴，需求弹性较大，读者需求有较强的隐蔽性。如果图书质量不理想，读者不需花费代价就能够转移到消费其他产品上去。网络催生浅层阅读。从某种程度上消费者一般情况下是在进行浅层次阅读，只有当学习和工作需要时才能深入阅读。从研读、品味、深度学术思想研究来说，纸质媒体是最能够传达细致入微的情感和深刻思想的一种工具，因此，网络阅读不应该也不会完全取代纸质的出版物。

第二部分内部条件分析内部条件分析主要指对渠道终端在业务表现、运营能力、资源状况等三方面进行优劣势评估。2-1卖场主业的业务表现对于卖场主业的业务表现,我们主要从一般图书的市场占有率和卖场的盈利能力两个方面进行分析。2-1-1一般图书的市场竞争力自从2005年实现图书卖场连锁以来，一般图书销售的增长率保持在20%-30%。2007年一般图书全年实现销售2.47亿元，比2006年的1.8亿元增长37%。而根据中国新闻出版统计资料，同期我国图书净销售的复合增长率约在6%-8%之间。目前，安徽市场一般图书的销售总额据估计在4-5个亿左右（主要指正版图书）。根据这样的估计，皖新传媒在安徽市场的市场占有率大约在40%-50%之间。通过以上数据我们可以看出：皖新传媒在一般图书（正版图书）的市场竞争方面，拥有较强的竞争优势，且优势呈进一步扩大趋势。从某种意义上讲，安徽一般图书销售市场上，皖新传媒作为市场领导者，呈现一枝独秀局面。原因分析：良好的地理位置；充足的资金支持（来自于教材发行的利润支持）；较大的营业面积；自有的卖场产权；覆盖全省的网络；集团的信誉、品牌的支撑；等等。（资料来源：访谈记录和客户提供的资料）2-1-2卖场的盈利能力一般图书的销售毛利在20-30%左右，从销售毛利来看，一般图书具有较强的盈利空间。但是，由于图书经营的特性以及新华书店所承担的社会责任等因素的影响，在坪效方面与零售企业相比明显处于劣势。在调查卖场盈利能力的过程中，只有为数几个卖场处于盈利状态，其余的卖场在一般图书业务板块都处于亏损状态。根据统计，2007年全省图书卖场亏损在3000万以上。总的来看，图书卖场的整体盈利能力相对较弱。卖场主业大而不强，管理能力较弱，投资回报率不高，现有的市场优势建立在资源不断投入的前提下。原因分析：重教材、教辅，对一般图书的重视不够；人力成本居高不下；集团采购、分区销售的规模效应尚未充分发挥；图书总汇(不同等级)功能无；营销意识不强，能力不足。2-2卖场主业的运营能力分析关于卖场主业的运营能力，我们主要从卖场主业的内部价值链进行分析。2-2-1营销管理分析卖场主业最大的特点是要直接面对市场、直接面对客户需求、直接面对市场竞争对手的竞争。如何有效抓住客户需求，提高客户的满意率和忠诚度？如何通过业态创新提高服务价值和降低运营成本？这些都离不开营销。它是卖场主业运作的“灵魂”。因此，要想在市场竞争中获取胜，必须重视卖场主业的营销管理，提高卖场主业的营销能力。营销意识方面：卖场主业整体的市场意识和危机意识还较薄弱。管理者应对复杂形势的能力不强；员工计划经济体制下的“等、靠、要”思想依然存在。经营机制不灵活，营销能力不强。总体上看，市场竞争动力不足；对创新经营机制、强化市场营销缺乏主动性。参与市场竞争特别是在应对不规范市场条件下的竞争缺少解决的办法。营销职能方面：卖场主业的营销职能主要赋予连锁子公司。连锁子公司的客户服务中心承担着卖场主业范围内的营销，各个子公司则承担经营区域内的日常营销活动。但是在组织架构上，连锁子公司与区域子公司二者属于独立运作的子公司，尽管连锁子公司拥有对区域子公司的业务指导，但对区域子公司的日常业务运作没有管理权，同时二者之间缺乏制度和流程来规范彼此之间的管理关系。因此，从整体运营状况来看，连锁公司对卖场运作的营销支持功能并没有真正发挥出来。运作情况方面：从实际运行情况来看，由于专业人才缺乏、重视程度不够等原因，整个卖场主业的营销管理仅停留在促销层面，日常工作也只是诸如作家签名售书、节日统一降价、不定期图书节等促销活动。（资料来源：访谈记录和客户提供资料）简评：总体上来看，营销意识不强，营销功能没有得到应有发挥。2-2-2采购管理分析对于图书批发、零售企业而言，采购管理显得异常重要。它涉及到以下几个方面：第一，采购的品种是否符合市场需求，能否满足市场需求，会不会形成产品滞压及超标准退货。从某种意义上讲，它直接决定着企业的经营状况。从经营管理上讲，我们是不是在做正确的事；第二，采购的及时性，我们能不能及时满足客户需求，为客户提供更好的服务。从经营管理上讲，我们是不是在正确的做事；第三，采购从企业供应链管理的角度讲，它是企业运营内部价值链第一个价值环节，它涉及到图书批发、零售中的成本环节：采购成本和库存成本；从成本管理角度讲，它直接影响着网点主业的盈利状况。对于网点主业的采购管理，我们从以下几个角度进行分析：第一，采购与营销的关系，营销部门是不是对采购行为和采购品种具有指导、约束功能，从而提高采购的效率；第二，采购成本管理；第三，供应商的管理；第四，有没有好的采购计划和采购规划。从访谈中了解，网点主业在采购方面，在连锁子公司层面已经实现了一般图书的统一采购，但在采购品种和采购策略方面对市场信息不够敏感，营销策略方面对其指导意义不强。此外，网点中非图书产品的采购一部分归新龙图，一部分自行采购和管理；在供应商管理方面和采购成本管理方面需要加强。总而言之，卖场主业的采购管理能力有待提高，以适应快节奏的市场需求和低成本的竞争压力。目前书店连锁存在的问题主要有二：一是成长期的困惑，由于连锁书店尚处于成长期，规模相应还没有得到真正体现，因此，在部分品种的采购谈判中并不具备较强优势。二是总部尚不具备对整个区域市场以及各个网点市场动态的分析能力，无法根据市场需求及时组织货源，而各个网点也没有对市场动态及时进行科学分析，双方仅是凭经验、局部信息等判断供需。此外，目前配送体系还不能完全符合基层门店需求，总部对于商品的在库、在途控制一定程度上是事后反馈，在某种程度上也造成了连锁成本的加大。2-2-3库存管理分析库存管理是卖场主业供应链管理的第二个价值环节，它直接决定着供应链的运作效率和库存的管理成本。但是，网点主业在这方面运作的不如人意。在管理方面，第一，运作流程不规范，环节过多，运作效率低；第二，信息化管理滞后，储运管理与信息系统不同步，许多操作仍是手工操作，使库存管理在整个供应链上与上下游协作不通畅。目前已成为卖场主业连锁管理的一个瓶颈。在人员方面，专业人才缺乏，人员的素质和知识结构跟不上现代供应链管理的要求。从以上分析来看：目前库存管理还不能符合连锁发展的需求，成为卖场主业供应链管理上的一个瓶颈。2-2-4物流配送管理分析物流配送管理方面，是网点主业供应链管理的第三个价值环节。物流配送管理主要考虑两个方面，第一，配送的及时性；第二，配送的成本管理。在物流配送体系设计方面，主要考虑的是：仓库的选址和配送区域半经。在这方面，由于目前物流配送体系主要以图书配送为主，业态创新仍属于初级阶段，基本上能够满足要求。在以后的物流配送管理方面，可以考虑以下几个方面：第一，借用第三方物流；第二，以区域子公司为主建立区域仓库，形成区域配送系统；第三，把供应商的物流配送系统纳入网点主业的物流配送系统。2-2-5终端销售管理分析网点主业的终端销售是网点主业供应链管理的最后一个价值环节。它一个主要特点是直接面对客户，客户对公司产品价值的认知和对企业品牌的认知主要来自于终端的销售和服务。网点主业的所有运营价值增值需要通过终端的产品销售来实现！因此从营销管理的角度而言，这个环节是重中之重。从连锁管理的规模效益来讲，销售终端的管理也是连锁管理的重中之重。销售终端的管理主要从以下几个角度来进行分析：第一、终端市场定位问题。销售终端所覆盖的区域市场的需求特点是什么？它主要的目标消费群是什么？他们的需求特点和购买方式是什么？需要通过什么样的产品组合和服务、以及什么样的销售方式去满足客户需求，提高销售额，提高坪效，从而突破盈亏平衡点。第二、市场营销和品牌管理问题。主要涉及终端的促销、大客户管理、店面营销等；此外，涉及如何加强企业品牌、产品品牌的建设，提高客户对企业品牌的认知度和忠诚度。第三、规范化运作和标准化管理问题。涉及到终端卖场如何通过产品合理化布局、业务流程的规范化管理和标准化运作，提高运作效率。第四、人力资源规范化管理。一方面，加强人员的培养；另一方面，建立科学的绩效管理模式和薪酬激励机制。对于网点主业销售终端的管理现状：第一，图书连锁组织层次过多，各层次之间定位不明确，终端管理标准化不够，尤其管理规范性和正规性缺乏，更多的是一种“八仙过海、各显其能”的人治状态。第二，缺乏可复制的卖场规范管理模式，缺乏相应的管理人才。第三，总部集权不够，在总部层面的组织结构上，既缺乏相应的组织功能设计，也没有相应的组织部门设计。实际上许多重要的职责在组织结构和功能设计上没有被明确化，更多的是通过个性化授权给某个子公司或某个部门、甚至某人。由于缺乏规范化的制度化和流程化设计，执行力度较弱，这些功能实际上被弱化或者说缺乏效率（高成本的运行着），对于销售终端管理而言，在许多方面不能得到有效的支持。从以上分析可知：终端销售的管理状态有待改善。目前，首先要从卖场连锁管理的规范化做起。2-3卖场主业的资源分析2-3-1财力资源集团规模处于行业前列,财务状况良好,资金实力雄厚!规模成长:2007年实现销售码洋45.4亿元、实现销售净收入34.05亿元、实现利润2.25亿元、资产总额29.6亿元，与2003年公司实行管理体制改革前相比分别增长72.17%、67.90%、184.81%、88.66%。行业地位:2008年，新华发行入围“全国文化集团30强”，位居出版发行类第六位。公司连续三年进入中国服务业500强，位次由2005年的第247位跃升到2007年的208位。资产状况:2007年资产总额233586.95万元，负债总额86998.91万元，资产负债率37.24%，低于国际公认的资产负债率，比去年同期减少了1.43个百分点。这说明集团公司长期偿债能力有所增强，集团财务风险相对减少。简评:资产负债率低、现金流充沛对于皖新传媒来说财务风险相对较少，长期偿债能力较强。但是，另一方面，说明理财存在一定问题，未能充分利用财务杠杆,资金利用率较低!说明:资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所的条件下，股东的投资收益率就越高，对股东有利，说明经营有方，善用借债。但是，比率越高，借债越多，偿债能力就越差，财务风险就越大。而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资金缓冲。因此，资产负债率也要保持适当水平，一般说来，低于50％的资产负债率比较好；所有者(股东)权益比率与资产负债率之和等于1，所有者(股东)权益比率越大，资产负债比率越小，财务风险就越小；利息保障倍数如果比率低于1，说明客户经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于1。比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。2-3-2人力资源拥有一支经验丰富的图书发行队伍。目前人力资源状况不能完全满足新时期发展的需求。人才结构亟待改善,员工素质有待提高。人员状况：集团内有经验丰富的图书发行队伍，全省从事发行和管理工作的人员达4000多人，从人员素质来看，其中文化程度大专以上的人员占23%，中级以上职称人员占8%，具有5年以上发行经验的人员占92％，具有丰富的从业经验。（资料来源《发展战略规划（2005－2010）》）经营管理人员:经营管理队伍有待优化。从集团整体范围看，经营管理队伍业务素质、整体意识、协作精神有待加强；专业人才方面:专业队伍的建设滞后，营销、财务、信息等专业技术人才的匮乏已制约集团的发展。员工业务素质方面:员工业务素质有待提高。由于长期受政策保护，缺乏参与市场竞争的意识和能力，服务水平离市场需求差距较大，没有系统全面的市场竞争策略,经营管理人员缺乏系统的知识体系，缺乏理论基础，一般员工缺乏市场意识、危机感及参与市场竞争。（资料来源：访谈记录和客户提供资料）简评：国有企业人事管理方面存在内部“安置型”进人、人员淘汰机制不健全等特点，一方面使得集团人力成本较高；另一方面，人才结构的调整受到较大的制约。目前，人才结构不能满足集团在向代市场经济条件下快速发展的需求，三项制度改革刻不容缓。2-3-3实物资源拥有新华书店在安徽省区域完整的渠道和终端销售网络资源！物流体系和信息平台已初步建立！安徽省区域内，在渠道和终端方面占据绝对优势！城市网点：集团现已拥有不同规模的507处自有发行网点和5万平方米物流配送中心，其中1000平方米以上的大中型图书城12个，为图书发行奠定了良好基础。这些覆盖全省城乡的渠道、网点，形成了遍布全省17个省辖市及其县镇（乡）三级分销基础网络。对于大部分竞争对手来说，在安徽区域市场，皖新传媒稳稳占据了渠道优势。此外，中心城市网点一般处于黄金地段，且客流丰富：具有较高地产开发价值、人气指数较高、可开发资源较多。农村网点：2006年安徽新华发行集团被国家商务部列为“万村千乡”市场工程试点单位之后。以此为契机，集团采取“边启动，边规范；以点带面，整体推进”原则，整合改造现有农村发行网点，通过资源有效配置和管理方式的创新，激活机制，扩大经营规模，积极服务于新农村建设。物流体系：公司现有的物流园，建筑面积近5.5万平方米，包括教材图书音像配送仓库两座、办公综合楼一座及其他配套附属设施，整个物流系统在正式运营后，从业务、配送、信息上对全省图书发行提供了强有力的支撑，为加快全省图书营销网点及连锁经营的建设、缩短图书配送时间、提高对基层书店的服务质量都起到至关重要的作用。信息体系：通过信息化建设，公司在业务板块、财务板块建立了跨地区、跨部门贯通上下游的整合实时信息的信息管理系统，为采购、销售、库存管理等提供全面信息支持，能不断满足现有业务扩张和新业务开发的需要。由于信息一体化平台正处于搭建和完善阶段，目前各个板块的信息仍然不能共享，存在比较突出的“信息孤岛”现象。简评:总体而言，网点建设仍缺乏系统性、整体性，应有的网络协同效应没有得到充分发挥，且固定资产闲置、没有充分利用等现象较多。同时，目前的网点主要分布市县中心城区，随着城市建设的飞速发展（比如：城市新区布局的盲区），部分现有网点已不能满足城镇居民对文化的需求。另一方面，终端布局不完善也无法承担公司长远规划的要求。2-3-4无形资源公司拥有“新华书店”这个知名品牌的使用权企业拥有良好的政府资源、社会资源等公关关系资源与竞争对手相比，新华书店有60多年历史积淀，形成了以“新华精神”为核心的集团文化。新时期新华书店在实施战略转型同时，必须配套实施文化转型，在市场经济中，丰富和拓展品牌内涵，建设富有时代特征、行业特点的企业文化。这是主渠道未来市场竞争力的决定力量。同时，由于新华书店这个知名招牌仍然具有浓厚的国有色彩，因此，公司在开展各项经营活动时，会为其带来无形的便利和好处。这些是部分竞争对手所无法具备的。同时，随着农村市场假冒伪劣产品的泛滥，消费者对原有国有品牌会更加容易产生信赖度。新华书店长期坚持诚信经营原则，在全国范围内具有相当的知名度。从品牌普及程度上看，新华书店的品牌家喻户晓，并建立了正宗、稳重、可靠的品牌形象。尤其在农村地区，新华书店的品牌深受农民信赖。但是，对于传统发行行业来说，消费者对品牌认同度在逐渐减少，书店中书籍种类的多寡往往是吸引其前往购书的诱因之一，一家书店其陈列书籍越多，则消费者找到其所需书籍的机会也越大，对消费者来说，这是不可或缺的因素。此外，如书店的地理位置、搜寻书籍的方便性、营业时间、退换货容易性也是消费者在选择书店时常考虑等因素。因此，新华书店这个知名招牌的吸引力在逐渐丧失。2006年，安徽新华发行集团有限公司荣获全省“五一”劳动奖状、安徽省百万职工“十五”发展创新工程先进集体等光荣称号。2007年，被中国出版工作者协会、中国书刊发行行业协会评为全国“诚信经营、优质服务”出版发行单位。2007年，集团公司董事长倪志敏获得“全国书业分销风云人物”和安徽省宣传文化系统“六个一批”（文化产业经营管理类）拔尖人才殊荣。2008年，公司荣获由中宣部、文化部、广电总局、新闻出版总署联合表彰的“全国文化体制改革优秀集团”光荣称号。简评：作为安徽省最大的国有文化企业之一，由于长期坚持诚信经营，近几年又积极探索文化体制改革新路，皖新传媒获得了省委和政府得认可。在对获得发展资源上具有一定的优势。在多年的经营活动中与政府部门形成了良好的关系。

第三部分SWOT分析内部优势（S）内部劣势（W）一定的品牌优势网络优势强大的网络分销体系拥有网点的产权网点门市较佳的地理位置网点门市较大的营业面积连锁管理优势品种多规模采购初步建立的信息管理系统，已经初见成效自有的物流园和物流体系资金充沛渠道和终端之间整合不够，二者协同效率不高连锁管理仍处于初级阶段网点缺少造血功能坪效较低成本偏高大部分网点管理基础薄弱、市场观念不强薪酬绩效机制不健全、缺少激励约束机制大多数卖场在规范化管理和标准化管理方面做得不够连锁管理中，物流运作效率不高中间环节多，导致时间损耗较高，中间费用多进货速度较慢退货率偏高业务素质有待提升，人员结构有待调整现有员工中正式员工的年龄结构普遍偏高、专业化不强，不适应卖场高节奏、高劳动强度的工作。外部机会（O）外部威胁（T）随着中部崛起和新农村建设战略实施，城乡居民对文化产品的需求增长呈现快速增长趋势在安徽图书市场中,皖新传媒主业仍然是一枝独秀，还未出现强有力的竞争对手网上书店这种新的图书销售模式还未形成气候,对实体书店不具备威胁!职业教育的快速发展，形成了新的市场机会尽管九年义务教育的学生数逐年递减，但是普通高中、中等职业教育、高等教育的学生数量逐年递加，为市场的发展提供了新的机会幼儿教育和特殊教育的快速发展多媒体网络教育和远程教育的快速发展文教图书方面,民营企业形成了比较大的威胁市场的不规范运作,尤其是盗版书、商业贿赂现象对规范运作的企业造成不公平的竞争其它东部发达省份新华发行集团的跨区域经营产生的潜在威胁图书批发、零售市场的开放使竞争更加多元化，竞争更趋于激烈！（目前国内发行业市场的总体状况是“七分天下”，新华书店、民营、外资、业外资本、出版社自办发行、系统发行及非法经营七种力量共同参与市场分配，新华书店的既有份额和利润不断受到挤压）教材招投标、免费教材及循环教材使用

3-1SWOT分析3-1-1优势传统的品牌优势多年积累的品牌知名度有利于卖场经营，只要做好内部管理等工作，相对于竞争对手来说更加容易获得消费者的认可。传统的品牌优势及国有对国有的交易，有利于在供应商那里获得较优惠的条件：比如折扣、还款期、供应商更加放心提供货源（小企业不容易获得供应商的信任）国有背景使得企业更容易获得政府支持。渠道终端优势强大的网络分销体系：公司拥有全省新华书店庞大的网络分销体系。拥有网点自主产权：并且所有网点都拥有自主产权。网点门市较佳的地理位置：目前，从全省各个卖场的地理位置来说，在老城区一般都处于黄金地带，具有较高的人流和商流。由于具有较强的经济实力，在新建的网点一般来说也是处于较好的地段。书店对地理位置如同普通卖场一样有着较高的要求。而民营书店由于资金实力的不够，这样的地段一般不敢贸然进入。因此，皖新传媒在地理位置上具有较大的优势。网点门市较大的营业面积：目前，集团在卖场建设方面有一个基本的要求：县级卖场营业面积1500－2000平米；书城不少于3000平米，农村网点不少于200平米。目前，竞争对手中的卖场营业面积一般都比较小。较大的营业面积一方面能够提供更多的图书品种，也能够为读者提供一个良好的购书环境。连锁管理优势品种多，实行连锁之后，能够获得集团统一提供的各种类型图书、文化用品等。尤其相对于民营书店来说，消费者对社科、科技、卫生类等方面的图书品种具有更多选择。由于竞争对手选择品种的经验、经济实力等因素的影响，对上述的各类图书并不太给予关注，而更多的则是教育类、教辅类的书籍。规模采购优势：正版书进价低。信息管理优势：已初步建立自己的信息管理系统，并初见成效。物流优势：已建立自己的物流园和物流体系。资金充沛集团资金支持：集团获利渠道不仅仅依赖于一般图书的经营，目前主要的利润来源于教材发行。它为一般图书的经营提供了强大的资金支持。连锁网点资金共享：对于单个卖场来说，能够获得集团的资金支持，通过集团内部的资金调配，能够解决单个网点资金不足的问题。3-1-2劣势渠道和终端之间整合不够，二者之间协同效率不高。连锁管理仍处于初级阶段，尤其在营销、物流、信息、终端标准化管理方面有待加强。网点缺少造血功能。坪效低成本偏高：人工成本高、（一线营业员中：正式员工收入是合同制员工收入的三倍还多。冗员较多，百平米远远高于2人，竞争对手一般不到2人。）管理成本高、场地费用高（说明：卖场基本上都是集团的产业，在目前的财务报表中没有将这项计入成本）大部分网点管理基础薄弱、市场观念有待提高。薪酬绩效机制不健全、缺少激励约束机制大多数卖场在规范化管理和标准化管理方面做得不够连锁管理中，物流运作效率有待提高。中间环节多，导致时间损耗高，中间费用多进货速度较慢退货率偏高业务素质有待提升，人员结构有待调整。现有员工中正式员工的年龄结构普遍偏高，不适应卖场高节奏、高劳动强度的工作。3-1-3威胁文教图书方面,民营书商具有较大的威胁。市场的不规范运作,尤其是盗版书、商业贿赂现象对规范运作的企业造成不公平的竞争。其它东部发达省份新华发行集团的跨区域经营产生的潜在威胁。图书批发、零售市场的开放将使市场竞争更加多元化，竞争更趋于激烈！（目前国内发行业市场的总体状况是“七分天下”，新华书店、民营、外资、业外资本、出版社自办发行、系统发行及非法经营七种力量共同参与市场分配，新华书店的既有份额和利润不断受到挤压）。教材招投标、免费教材及循环教材使用。3-1-4机会安徽经济快速发展，人们的文化素质和知识结构、消费能力快速成长，尤其是对文化产品的需求增长很快。在安徽的城市市场上,皖新传媒的主业仍然是一枝独秀，尚没有形成强有力的竞争对手。网上书店这种新的图书销售模式还未形成气候,对实体书店没有产生实质性的威胁。职业教育的快速发展，形成了新的市场机会。尽管九年义务教育的学生数逐年递减，但是普通高中、中等职业教育、高等教育的学生数量逐年递加，为市场的发展提供了新的机会。多媒体网络教育和远程教育的快速发展。3-2SWOT相应策略SO策略：利用自身优势抓住外部机会利用品牌优势、渠道网络优势和连锁管理优势，抓住外部竞争弱、市场具有一定增长潜力的机会，快速作强作大。通过管理提升和业态创新摆脱亏损局面。利用在图书发行行业地位、实体网络优势、资金优势，发展网上图书销售业务，拓宽市场覆盖率。利用资源优势和渠道网络优势，抓住外部文化产品市场快速发展的机会进行业态创新、适度进行多元化拓展。ST策略：利用自身优势规避外部威胁利用渠道网络优势和连锁管理优势，使网点主业在安徽市场上快速作强作大，应对外部资本对安徽区域市场的进入。利用集团优势对图书经营进行优化，通过业态创新，增加文体等产品经营作为辅助，从而提升集团的盈利能力，来应对图书市场的坪效低所形成的不利影响。利用品牌优势、规模优势和渠道网络优势，与上游供应商形成战略合作伙伴关系，通过产业链整合，提升供应链的管理效率，来应对外部激烈的竞争。WO策略：利用外部机会弥补自身不足利用目前外部竞争威胁相对较弱的情况下，强化内部管理，使网点主业快速盈利，扭亏为盈。利用安徽市场文化产品消费市场的增长潜力，以大卖场为核心和突破口，通过业态创新、盈利模式创新，使网点主业快速摆脱亏损的局面。WT策略：通过改善自身的不足来应对外部威胁通过关键流程梳理优化和组织设计，提高渠道和终端之间的协作效率；使网点主业的管理体系与业务体系相匹配。提升网点主业的连锁管理水平，提高坪效、降低成本。提升网点主业的运作管理水平，尤其是在采购环节和库存管理环节。提升网点主业的信息化管理水平，主要是提高信息基础建设，在信息采集和数据查询、以及数据分析方面大力加强。终端卖场管理方面：在加强网点主业连锁管理的基础上，强调市场管理意识、规范化管理、标准化管理、成本管理。营销管理方面：强化市场意识，通过组织变革从组织职能设置上强化营销职能在集团中的地位。在人力资源方面：通过三项制度改革转换企业的用人机制和激励机制，引进新的人才和不拘一格的使用人才，使集团的经营机制和人才结构做大的改善，应对未来来自市场的威胁和激烈竞争。

第四部分卖场主业经营战略4-1业务定位和总体策略卖场主业是集团核心业务。总体策略：标准化管理、集约化经营、规模化成长！4-2发展目标近期形成标准的卖场经营管理模式，远期形成具有成长性、可复制的卖场盈利模式！4-3经营方针作强大卖场，搞活小卖场，以大带小！大卖场：扩大营业面积，增加图书品种，进行业态创新，实施标准化管理，形成盈利突破，打造辐射中枢！小卖场:激活经营机制、实施特色定位、鼓励自主创新，盘活存量资产！大卖场作为区域管理中心，对区域内小卖场统一规划管理，形成有机组合！以市场为导向，转换经营机制，实施管理变革！从“模拟核算”到“全成本核算”，与教材脱钩，实现自我造血功能!强化连锁管理，实现渠道终端一体化！打造可复制的标准化管理体系，进行模式输出!把握时代特征、实施业态互补、促进产业升级！

第五部分城市卖场经营策略城市卖场主要由大卖场和小卖场（即特色卖场）构成。本部分所涉及的内容主要包括城市卖场如何创新、城市卖场如何管理、城市卖场如何扩张等核心思想体现在以下几个方面：城市卖场创新：大卖场：扩大营业面积，增加图书品种，进行业态创新，形成盈利突破口。小卖场：作为大卖场的有益补充，以特色经营为主，偏重于小而精。同时，近期以部分卖场作为试验点，通过自主创新盘活网点，并对模式进行总结；远期：将成熟的模式在整个网络内进行推广。城市卖场管理：管理模式方面，以大卖场为经营管理重点，打造网络中枢；小卖场由大卖场进行托管，实行“以大带小，以大帮小”。标准化建设方面，以大卖场为连锁标准化建设基地，进行经验总结，打造可复制的标准化管理体系，然后在整个网络内进行复制输出。城市卖场扩张：网络扩张：近期：以安徽省区域市场内网络空白点（城市扩张点、农村空白点）填平补齐；远期：以中部省份为扩张重点，同时兼顾发达地区中心城市。资本运作：安徽省区域市场内以自建为主，同时兼顾并购、合作、战略联盟等方式；省外市场以并购、合作、战略联盟等资本运作方式为主，同时兼顾自建。5-1城市卖场创新5-1-1大卖场业态创新第一，图书作为经营主体不能动摇。不仅从图书的营业面积、在卖场中所处的位置、经营的品种和数量、管理的重视程度等都应该得到有效凸显。第二，相关产品的选择上：以选择文化相关产品为主：如学习用品、体育用品、办公用品等。在不影响卖场主业定位的前提下，挖掘目标消费群的第二需求，增加其他高附加值互补产品的销售，形成文化商业群效应。第三，相关产品的引进原则是：其一，商品属性能与书城的文化氛围相匹配，这样才不会影响整个卖场的协调性；其二，商品的消费群体与图书的消费群体一致，这样才能保证专柜的获利能力，也才能保证带动书城人流；其三，经营者必须是有资质、有实力的专业公司，这样才能保证其产品质量与经营质量，不影响书城的品牌形象；其四，一种产品或品牌只引进一家，防止恶性竞争，保证专柜正常经营。第四，相关产品的经营，如收入、管理等，均要纳入整个卖场管理体系。第五，业态创新强调集团的统一规划和布局，以与相关厂商的战略合作为宗旨。5-1-2小卖场业态创新根据网点组合的互补原则，由大卖场对现有的小卖场在结合区域的消费需求特点基础上进行重新定位，打造特色书店：专业书店、折扣书店、社区书店、店中店等。而对于无法定位的小卖场秉着“盘活资产、摸索经验”的原则纳入农村网点建设体系，按照农村网点的管理原则以“便民店”等形式进行创新经营。通过对经营的总结，从中找寻一条可以在整个区域内进行推广的模式。5-1-3创建网上书店打造网上书店成为“业态的整合者”：不仅直接为终端客户服务，同时还为其它的小中盘、零售商提供供货服务，集B2C个人购书、B2B书店批发、B2G单位团购于一体。网上书店的成功运作实际上是一套商业机制在运作支撑，它与实体书店的运作有着较大的差异。因此，建设网上书店需要从以下几个方面着手：构建专业运作团队丰富的适销品种较详尽的内容介绍和书评安全的支付方式和快捷的物流体系与实体书店进行有机结合5-2城市卖场管理5-2-1卖场近期管理基于作强大卖场，搞活小卖场，以大带小的发展策略，我们认为通过权力委托的方式实现渠道终端一体化经营：公司总部、市级子公司和县级分公司分别将各自对卖场的管理权限委托给连锁公司统一管理。对于公司总部而言，连锁公司对卖场的经营业绩承担全权责任，公司总部原先对子分公司的卖场经营考核转为对连锁公司的统一考核。另外，连锁公司将对小卖场的管理权限委托给大卖场代为管理，大卖场对小卖场的经营业绩承担全权责任。在上述策略下，我们建议目前皖新传媒对卖场的管理架构应该分成两个管理层级：第一层级，连锁公司作为卖场连锁管理总部重点对大卖场进行管理，将大卖场打造成区域辐射中心、区域管理中心、经营模式提炼基地，使之成为连锁盈利突破口连锁公司以大卖场为经营管理重点，打造网络中枢。大卖场可以通过自身的规模、品牌、购物环境、服务等优势，形成区域性的旗舰店，作为以后网络扩张的区域中心。连锁公司统一制定网点主业营销策略，主要是针对一级卖场体系的营销管理和营销策略，包括，一级卖场的网址选择和布局，网点的定位，主要的业务组合，营销规划，促销策略等等。连锁公司通过对大卖场的管理进行总结，形成一套标准化的管理体系，以便在网络体系内进行复制和模式输出。将大卖场打造成为管理输出、人才输出、人才培训基地等中心，为公司的扩张打下良好基础。第二层级：大卖场作为区域管理中心，在连锁公司的统一指导下，负责对所属小卖场进行区域定位和日常管理。（无法定位的小卖场参照农村网点经营模式打造成便民店，纳入农村网点管理体系。）大卖场根据区域市场的特点、小卖场分布情况以及卖场之间的互补策略等因素对小卖场进行重新定位，确定小卖场在经营方向。而对于无法进行定位的小卖场则作为经营创新的试验点，通过自主创新盘活资产（可以参照农村网点经营模式，纳入农村网点管理体系）；同时，大卖场对其中成功的经验不断总结，提炼出可以复制并在网络内进行推广的模式。大卖场将重新定位的小卖场作为其中的一个柜组进行统一管理，如：卖场建设、卖场布局、品种选择、人员配备、制度输出等，将小卖场打造成“迷你卖场”。小卖场的物流配送由一级大卖场进行管理。一方面，大卖场通过对小卖场的经营状况分析，在现有的库存中选择合适的品种进行及时配送。同时，以大卖场的名义从连锁公司请配适销品种。大卖场作为人才培训、人才输出基地，在现有的人才储备中为小卖场选择合适的员工进行管理，并对小卖场原有员工采用培训、轮岗等方式进行能力建设，提升其业务素质。将小卖场的营销纳入整个区域营销体系，通过统一的营销运作来提升经营业绩。近期管理变革应遵循以下原则：完善连锁公司作为连锁管理总部的职能：如营销、卖场管理、培训等；人才队伍建设，提升连锁公司整体的业务能力：一方面提升现有人员的业务能力，另一方面通过内部人员的调配、外部人才的引进，充实人才队伍；先期在小范围内进行试点：一方面可以通过试点摸索经验、提升能力，打造标准化管理体系，另一方面可以避免因为涉及面太大而能力又不足、模式不成熟导致变革的失败；试点以摸索管理模式、总结经验、完善管理制度、提升能力为出发点；选择试点的卖场应该考虑这几个方面的因素：具有较好的经营业绩、管理队伍经营管理能力较高、变革意识较强、具有较成熟的管理体系等；变革信息首先应该在有限范围内传递，避免尚未试点的子分公司、卖场产生甩包袱等不良思想；应集中优势资源、精兵强将强力推进；需要相应的薪酬考核机制跟进，如对连锁公司的考核中增加标准化建设、卖场业绩提升等指标；需要公司总部在政策、资源等方面提供必要的支持，如资金扶持、人才配备等。为了将连锁公司打造成为强势的连锁管理总部，在现有基础上，连锁公司需要加强“标准化建设”、“培训建设”、“考核体系建设”以及“营销建设”等职能。标准化建设连锁标准化建设可以考虑：凡是参与卖场建设、对卖场规范化管理具有一定见解的员工都可以吸纳到标准化建设中；连锁公司牵头，由相关部门和部分卖场管理人员组成专项小组；编制开店标准、卖场管理制度等，将标准化管理手册打造成连锁管理的“宪法大纲”；等等。培训建设加强培训师队伍建设，通过内部选拔、外部聘用以及培训机构合作等方式建立；连锁公司将卖场管理人员作为培训重点；卖场以培训基层员工作为重点；大卖场将小卖场员工纳入自己的培训范围；等等。考核体系建设建立一套市场化的卖场考核机制；考核重点应该包括卖场的经营管理、小卖场的经营管理；考核指标设计可参照平衡计分卡的四个层面：财务指标类、客户类指标、员工成长类指标、内部经营指标等；等等。营销建设统一营销规划；加强品牌建设；加强市场分析能力；开展服务营销，如服务定位、如何建立和维护同顾客之间有价值的关系、创造和传递服务、通过附加服务为核心产品增添价值，等等。5-2-3卖场远期管理公司总部可以根据各种卖场形态的成熟程度成立相应的管理中心，如××事业部（名字待定）等，各自负责对所属业态模式的统一管理。因此在管理架构上分成三层管理：第一层级，公司总部对事业部进行统一管理。第二层级，事业部对所属卖场进行统一管理。随着产业的增多、各种图书卖场的规模不断扩大、管理模式的不断成熟，公司总部将根据卖场的不同种类通过管理中心的方式进行重组。事业部通过对所属卖场的管理模式进行总结修正，并在内部进行模式输出。5-3城市卖场扩张5-3-1扩张原则把握“巩固根据地”原则谨慎试点，重点进攻；有效复制，迅速扩张；稳健成长，辐射周边近期：以安徽省区域市场内网络空白点（城市扩张点、农村空白点）进行填平补缺由于目前皖新传媒在安徽省这个区域市场的网点分布尚未到位，存在一定的空白点。城市地区：由于城市规模的不断扩大、城市功能区域的重新定位和布局，使得原有的网点分布不能满足新的市场需求。因此，在增强现有网点竞争能力、完善现有网点定位的同时，可以适当考虑在尚未涉足的新区域进行网点扩张。以合肥为例，滨湖新区、大学城等都可以作为网点扩张的首选之地。农村地区：随着农村地区消费水平的不断提高以及中心建制镇的重点建设，部分农村（以各个地区中心建制镇作为首选）网点尚未覆盖的空白点可以作为填平补缺的选择区域。远期：以中部省份为重点，同时兼顾发达地区中心城市根据公司的总体战略规划，远期网点扩张以中部省份作为发展重点，同时可以兼顾发达地区的中心城市。5-3-2资本运作省内：以自建为主，同时兼顾并购、合作、战略联盟等方式目前，皖新传媒相对于同业来说在省内网点的规模、布局均处于龙头地位，同时由于企业地位的特殊性，在网点建设方面更加容易获得多方的支持。以前的流行说法是“手中有粮，心中不慌”。对于图书经营者而言，实在是“手中有房，心中不慌”。通过买房、买地自建、长期租赁等方式，一方面，减少因为房租不断上涨带来经营成本压力，同时可以通过物业收入弥补主业经营成本的增长。在进行网点自建的同时，可以考虑通过并购、合作、战略联盟等方式来加快网点建设的步伐。由于现在部分民营书店的经营处于艰难阶段，随着竞争的不断激烈要想生存下去难度越来越大，但是，由于经过了多年的发展已经形成了一定的品牌知名度和美誉度。这时，皖新传媒可以考虑通过资本运作的方式将其纳入整个网络体系。一方面可以减少竞争对手，另一方面则实现了网点的扩张，此外，更为重要的是不需要为新网点的市场拓展花费更多的人力、物力和财力，就能够获得原有的消费群体。此外，在加强与同业类进行资本运作的同时，还可以考虑通过战略联盟、合作的方式与业外商家合作，实现网点的扩张。省外：以并购、合作、战略联盟等资本运作方式为主，同时兼顾自建5-4卖场面积规划卖场面积的大小主要根据该区域的消费能力以及常住人口数量来确定。虽然全国各地的经济发展水平、文化消费水平等高低不一，但是业内部分公司的建设标准值得借鉴。浙江省新华书店集团近年按照杭宁温每100人占有１平方米书店面积、地市店每150人占有１平方米书店面积、县级店每250人占有１平方米书店面积的标准，规划书店网点建设。上海新华发行集团则是将各区书店面积总和与常住人口相除，得出各区中每万人拥有的书店面积。该曲线与各区社会消费品零售总额（即各区的社会购买力）曲线对比，可以明了各区书店面积和社会购买力是否相符。书店面积与社会购买力，两条曲线大体趋同，则说明书店建设比较合理，如果趋势相反，则说明书店面积尚有发展空间。因此，基于以上分析以及皖新传媒以往的业内经验，目前的各层级网点建设可以参照以下标准。根据市场、人口、经济条件，省辖市的图书城（城市旗舰店）规划建筑面积6000㎡以上；县级图书店（中心卖场）建筑面积规划1600㎡以上；镇级连锁店建筑面积规划300㎡以上，可以满足市场发展及未来连锁经营发展要求。市级的图书城（城市旗舰店）要求综合性大型书城，陈列图书品种在十万左右，城市旗舰店以规模品种取胜。成为当地营业面积最大、图书品种最齐全的购书中心。县级图书店（中心卖场）要求店面规