企业员工培训与开发

PAGEPAGE4自考本科生毕业论文私自摘用，输违法行为，如发现比追究

内容摘要：随着知识经济时代的发展，企业员工的能力和素养对企业的生存发展起到了至关重要的作用，企业员工的培训和开发便成了员工综合能力提升的必经之路。企业员工培训是一个长期、持续性的的工作，培训的实施人员既需要对培训有很深入的了解，又要用企业战略发展的眼光去实施培训，所以企业员工的培训和开发必须要根据实际情况，有系统的、有针对性的实施。本文首先通过自身的工作经历阐述选题的背景，说明中小型企业对高质量培训的渴望与迷茫，然后对企业中员工培训的意义进行阐述，说明员工培训对企业发展的重要意义。我国在人力资源科学管理方面起步较晚，一些中小企业对员工培训认识不够深入。本文以东集公司为代表，说明目前中小型企业在员工培训与开发方面的一些常用的实施方式和培训方法，对员工培训与开发工作开展时所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析，揭示目前员工培训与开发工作中存在的不足，针对这些存在的问题提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议，最后对我国中小型企业员工培训的工作做出大胆的畅想，从企业战略发展的角度重新定位企业员工发展与开发的重要意义。关键词：员工培训与开发、企业战略发展、存在问题

目录一、 东集公司简介及选题背景 1(一) 东集公司简介 1(二) 选题背景 11. 个人背景 12. 研究背景 2二、 员工培训与开发概述及意义 2(一) 员工培训与开发的含义与区别 2(二) 员工培训与开发的意义 21. 培训与开发有助于改善企业的绩效 22. 增强员工对企业的归属感和凝聚力 23. 满足员工实现自我价值 34. 服务于企业战略规划 3三、 员工培训与开发的实施 3(一) 东集公司员工培训与开发历程 3(二) 培训与开发的实施流程 4(三) 如何进行需求分析 4(四) 培训与开发的方法 51. 讲授法 52. 工作轮换法 63. 案例法 6四、 员工培训与开发问题分析 7(一) 供求不对等 7(二) 培训理念偏差 7(三) 人力资源水平有限 8(四) 培训资金不足 9五、 员工培训与开发提升建议 9(一) 树立科学的培训理念 91. 优化职能部门 92. 改变观念 93. 个性化培训 10(二) 制定合理的培训机制 101. 健全激励制度 102. 组织领导机制 10(三) 做好培训效果评估 10六、 结论 11PAGE13东集公司简介及选题背景东集公司简介江苏东大集成电路系统工程技术有限公司（以下简称“东集公司”）是由东南大学等单位共同投资组建的有限责任公司，依托东南大学国家专用集成电路系统工程技术研究中心，承接了其技术及人才优势，探求高校资源与企业资源的最佳配置，遵循“探索、创新、团结、提高”的企业精神，坚持产学研结合，坚持自主创新，通过高强度、高投入的研发，建立了专用集成电路设计和服务体系，拥有自主知识产权的嵌入式操作系统软硬件开发平台，不断推出拥有核心技术的系统产品整体解决方案。公司成立于2002年，注册资金3000万元人民币。涉及行业：金融、电信、军事、教育、软件外包等，现有正式员工500多人，大专以上学历占80%，其中具有博士学位人员13人，具有硕士学历人员65人。东集公司经过多年的发展，已成为江苏省软件企业、江苏省高新技术企业、南京市高新技术企业，组建了南京市嵌入式微处理器工程技术研究中心，通过了ISO国际质量体系认证，获得了“江苏省百家优秀科技成长型企业”、“南京市高成长科技创新型百优企业”、“国家高新技术产业开发区突出贡献企业”等荣誉。公司作为国家专用集成电路系统工程技术研究中心成果转化中试基地，在技术创新、成果转化、人才培养、产品销售等各方面形成了良好的发展态势，未来公司将禀承“以客户为中心、努力改进设计、制造、服务和管理水平，持续不断的满足顾客需求”的发展宗旨，以先进的技术、优质的服务，面向不同应用，不断为客户提供高质量的信息终端及整体解决方案，并努力成为国内最具研发实力的嵌入式产品及服务供应商。选题背景个人背景实践和理论相结合能够更全面的了解培训对员工和公司带来的改变，本人在东集公司从事培训工作3年，从培训小组的筹建，到选配、培养培训师，再到现在建立了比较系统的培训体系，经历过成立培训小组初期的迷茫，也遭受过很多学员、同事的质疑。一路走来对企业员工的培训与开发积累了一些自己的经验和实践基础，对未来培训与开发的方向也有一些自己的意见和想法，所以拟此题目共同探讨。研究背景我国在人力资源科学管理方面起步较晚，中小企业对员工培训开发的重视度不够高，随着社会经济的迅速发展，人们已经认识到了人力资源的重要性，高素质、复合型、开创型的人才日益成为企业发展的动力，做好员工的培训与开发工作将对企业的发展有着重大的意义。但一些企业在开展培训与开发时只是流于形式且内容枯燥、形式单调，员工积极性不高，效果也不尽人意，怎样设计和建立一套科学的、适合不同企业发展需求的员工培训和开发体系，是一个具有十分重大意义的课题。员工培训与开发概述及意义员工培训与开发的含义与区别所谓培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的。葛玉辉主编，《员工培训与开发实务》，清华大学出版社，2011年1月，第2页。员工培训与开发的意义企业之所以越来越重视培训与开发的工作，是因为它具有非常重要的作用和意义，主要有以下几方面:培训与开发有助于改善企业的绩效企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业的战略、经营目标、规章制度以及工作标准等的理解，从而有助于改善他们的工作业绩，进而改善企业的绩效，这可以说是培训与开发最为重要的意义，尤其是在员工个人的工作绩效低于需求达标的水平时，这种意义就更为突出。增强员工对企业的归属感和凝聚力企业的人才队伍建设一般有两种：一是靠引进，二是靠自己培养。所以企业应不断地进行员工培训，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言，对员工培训的越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的了解。屠巧平、赵睿主编，《企业员工培训理论与实践》，中国经济出版社，2012年7月，第5页。满足员工实现自我价值通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，员工能长久留任企业的部分原因就是企业带给了他们想要的成就感。服务于企业战略规划培训与开发工作不仅是关注眼前问题，更是立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发，储备和培养适合企业未来发展的人才，保证了培训与开发工作的积极性、主动性。屠巧平、赵睿主编，《企业员工培训理论与实践》，中国经济出版社，2012年7月，第18页。屠巧平、赵睿主编，《企业员工培训理论与实践》，中国经济出版社，2012年7月，第18页。,员工培训与开发的实施东集公司员工培训与开发历程员工的培训与开发在每个公司都会经历从无到有的过程，2010年对于东集公司来说是大力发展的一年，也是人员引进数量最多的一年，由于人员素质能力良莠不齐，员工的培训与开发便提上了工作日程。2010年4月经过一个月的筹备培训小组应运而生，由一人负责整个培训小组运作，多名培训师负责开发课题，培训师是从各部门有经验有能力的员工中选拨出来的，兼职做培训工作，这就是在很多公司比较流行的内训队伍。自2011年起，每年年末培训小组会对全年的员工培训与开发工作做效果评估调查，通过数据的统计，有70%以上的员工对全年的培训工作表示“满意”，20%的员工选择“一般”，10%的员工感觉培训工作对他们的帮助很少。从整体的角度讲，员工更加积极主动，客户对企业的评价每年有很大幅度的提高，员工的培训与开发工作确实给员工及公司带来了非常大的隐性收益。从员工个人来讲，目前的培训和开发工作还没能做到根据每个人的需求有针对性的制定相应的培训安排，导致培训的实用性和效率性不是特别理想，这也是目前对于员工培训和开发工作的一个难点。培训与开发的实施流程目前企业员工培训与开发的实施过程基本大同小异，基本流程如图1所示。“了解培训需求”是整个培训实施的起点，有需求才会有供应，一般企业通过培训问卷调查的形式了解企业员工对培训的需求，得到需求后开发相应的课题，提供解决方案。葛玉辉主编，《员工培训与开发实务》，清华大学出版社，2011年1月，第13页。葛玉辉主编，《员工培训与开发实务》，清华大学出版社，2011年1月，第13页。“实施培训”只是授课的过程，很多人认为企业培训就是给大家讲课，其实授课只是培训的一个表现形式，“效果评估”“跟踪回访”才是显现培训出效果的时候。“确认需求”是整个实施过程的关键点，也是多数企业在做培训时容易忽略的步骤，在以下章节中会做详细说明。了解需求了解需求提供方案需求跟踪回访效果评估实施培训需求分析图1培训实施流程图如何进行需求分析员工培训与开发实施过程中“了解需求”和“提供方案”之间有个很重要的环节，也是容易被多数培训组织忽略的环节，那就是“需求分析”。东集公司每年的培训需求调查表里面都会有这样一个问题：“目前你最希望得到哪方面知识的培训”，客户服务部的员工因为是对外的窗口，调查结果显示多数都会提到希望进行“沟通技巧”的培训。调查结果出来了，也许很多人都会认为做相应的课题就可以给大家做培训了，课题内容就是教给大家怎么样沟通，怎么样说话等等，培训结束了，大家感觉好像不是我想要的培训内容，为什么呢？细分一下，沟通有很多种形式，对上级的沟通，对同事的沟通，对不同年龄阶段人的沟通，大家到底需要哪方面的沟通技巧？需求分析是找到问题的重点，通过面谈或访问的方法确定大家所说的“沟通技巧”是指的哪方面的沟通，比如80%的员工都说不知道怎么和上级沟通，培训课题才能确定方向，那就是“如何与上级沟通”，这就是对培训需求的分析，往往这么简单的一个过程会导致培训的效果有天壤之别。黄俊亚主编，《如何做好培训计划和预算》，机械工业出版社，2013年10月，第37页。培训与开发的方法企业应根据不同的培训对象、不同的课题、不同的培训方式、选择不同的培训方法，培训方法的选择要讲求实用、效率、方便实施。以东集公司为例，各部门的培训方式跟部门的特点有密切关系，生产部门以流水线生产为主，一般不可能做到脱产培训，而客户服务部及市场部对工作的时效性不是太强，脱产的集中培训效果会更好，研发部则需要吸收更先进的技术，培训的方式一般采用的是外派学习的方式。所以企业的培训方式依企业的特点，合理的培训形式才能更好的服务于员工。组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演等各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。下面着重分析讲授法、工作轮换法、案例法等常用培训方法。讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。要求：培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。优点：运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。缺点：学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。许丽娟主编，《员工培训与发展》，华东理工大学出版社，2010年7月，第68页。许丽娟主编，《员工培训与发展》，华东理工大学出版社，2010年7月，第68页。工作轮换法这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。要求：在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。优点：工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。缺点：如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。案例法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。要求：案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致，培训对象则组成小组来完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。优点：学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。缺点：案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要；葛玉辉主编，《员工培训与开发实务》，清华大学出版社，2011年1月，第86页。葛玉辉主编，《员工培训与开发实务》，清华大学出版社，2011年1月，第86页。效果评估培训效果的测评重点应关注四个层面，在效果反应层面的测评上，必须测评学员对培训教学的满意程度；在培训学习层面的测评上，必须测评学员对培训内容的了解及吸收程度；在培训行为层面的测评上，必须测评学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在培训结果层面的测评上，必须测评培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。测评是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对测评结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。员工培训与开发问题分析供求不对等一般企业对员工的培训与开发分两条路线，一条是企业根据其自身的发展及未来战略规划，需要员工具备或者掌握的各项技能或素养，由企业制定相关培训开发课题。另一条是员工根据自身的岗位特点、能力情况等，向企业提出培训提升的需求，也就是我们所说的员工培训需求调查，企业根据员工的需求制定开发课题。由于对培训整体工作的认识不够或者培训时间安排不合理，会导致双向的培训出现严重偏差。企业过于关注自身的发展需求，忽略员工对培训知识的吸收，不仅影响员工培训的效果，更有可能滋生员工抵触情绪，导致培训费时费力，最终给双方都带来负担。而反过来，企业只针对员工的需求进行培训，同样不利于企业人才的储备，只是在提升员工自身的能力，在企业发展上发挥的作用很小，这样的培训就有些本末倒置了。在处理“需”与“求”的关系上，需要结合企业发展和员工真正的需求，使培训变成企业的人才投资，这样才能实现企业员工培训与开发的双赢。培训理念偏差一些企业对培训的评价只是赶形式走过场，培训方式简单化和任务化。在项目针对性的设计以及培训转化方面比较欠缺，学员觉得内容没有针对性无用，训后更因无人跟进导致培训知识无法自觉应用到工作中取得成效，最终归结为培训无用。培训观念陈旧，阻碍培训工作发展。认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果；认为培训效果不明显，为片面节约成本而降低培训投入；认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性增大。应切实转变培训观念，一些企业管理者对于培训的重要意义认识不够，企业要想在激烈的市场竞争中持久发展,管理者们需要转变培训观念，培训是企业发展的新动力，为了企业持续发展，更需要培训，培训是转亏为赢的重要手段，真正意识到员工培训是现代企业生存、竞争、发展的基础。企业员工职业生涯开发与管理，必须要把员工的需要与企业的需要相结合，才能做到人与工作的最佳搭配。人力资源水平有限我国企业的人力资源管理总体处于低水平阶段，专业人员相对不足，一些规模较大的企业设立了人力资源部门，而相当一部分中小型企业或是将人力资源部挂靠在行政部门，或是名义上为人力资源部，无法在制度安排上将员工培训与人员晋升、调整、薪酬、奖金发放等工作进行合理设置。就员工培训而言形成了缺乏对培训需求的深入调查，培训缺乏针对性，很少与员工的当前及长远发展目标相结合，不能达到预期目的的局面。中小企业往往缺乏高素质的人力资源管理专业人才。很多中小企业培训管理人员认为培训就是找个人讲讲课，认为员工来了，时间花了，培训工作就算是做了，也不管效果如何。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果。公司花钱了，但是员工又很不满意。在外部，缺乏“双师型”的培训讲师，尤其缺乏具有较强专业基础知识，又能熟练掌握培训技巧、热爱培训事业的讲师。以东集公司为例，公司的人力资源部挂靠在行政部，培训由一人管理，培训师是从各部门里选拨的工作相对优秀的员工，他们有比较强的业务能力和专业知识，但是在培训方面他们缺少培训技巧和演讲能力，导致理论的培训课程枯燥无味，学员们对培训提不起兴趣，培训的效率非常低。外聘讲师授课技巧丰富，又可以给企业带来新的知识，但是外聘的讲师对企业的了解远不及企业内部的人员，所以，虽然员工都希望外聘讲师来授课，但是站在企业的角度，给企业带来的实用价值毕竟有限，这就是中小企业在员工培训中存在的矛盾。培训资金不足美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收的的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。人力资源管理在国外的企业越来越受到高度的重视。而我国企业职工培训投入较发达国家相差甚远。据国家统计局对部分国企抽样调查，只有5%的国有企业在加强对员工的培训投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10-30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；而我国的中小型民营企业，尤其是制造业人员众多，但每年真正能参加企业培训的人数却寥寥无几。一方面培训的实施开展需要一定的费用，另一方面多数培训需要占用员工工作的时间，对于和时间赛跑的中小型民营企业来讲，对时间的浪费无非是在降低企业利润。员工培训与开发提升建议企业培训是员工在工作中学习，在学习中实践，不断获得进步的一种手段，既是循序渐进的过程，更有规律可循。树立科学的培训理念优化职能部门中小企业从体制上要尽快走出传统人事管理的模式，建立人力资源部门。对人力资源部门人员，特别是人力资源部门主管，要进行专业化培训。中小企业由于力量比较薄弱，要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人才都较困难，所以较为可行的办法就是企业自身进行内部培养，可采用脱产培训等方式来提高人力资源专业人员的工作水平。改变观念企业应转变培训观念，改变对企业培训的认识。加强对企业高层管理者的培训。在培训过程中企业除了要加强基层管理者和普通员工的培训外，还要充分考虑到企业高层管理者的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理者更需要接受培训，更新知识，改变观念。增强企业各部门对培训的认识，明确培训不仅仅是人力资源部门的事情，每个部门都有一定的义务：只有明确了自己的责任，各部门之间才不会相互推诿，才不会单纯的认为培训只是人力资源部的问题。在改变传统培训观念的同时，企业有必要引入新的培训理念。个性化培训在对员工的培训中，企业根据不同的人员、不同岗位、不同阶段的特点为每位员工设计个性化的职业生涯规划，确定个性化的培训方案，从而规划员工不同的发展方向，大大提高员工对企业文化的认同感，有利于激励员工努力奋斗，降低员工的流失率。制定合理的培训机制培训是一项系统工程,要达到预期的效果,精心设计员工培训系统是非常重要的。不少企业对员工培训足够重视,但却颇具盲目性,缺乏连贯性、系统性、计划性,这样就存在各种问题,因此,企业应当建立合理的培训机制。健全激励制度建立健全合理的培训激励制度有两个目的：第一，调动全体员工接