成本压缩公开课

成本压缩•工厂淘金

具有战略意义的管理活动

二零零七年四月中国●芜湖美国波士顿大学10年的研究结论

要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果2典型的例子成功的例子美国西南航空公司丰田汽车格兰仕微波炉从失败到成功的例子IBM3成本必须压缩!!!工厂可以淘金!!!4成本与利润售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本5成本、利润与成本压缩售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价6目录成本压缩案例解析成本管理观念变革成本压缩实战框架成本压缩项目推介7

第一部分：案例解析一、电脑配件厂成本压缩全景案例二、外贸皮带厂成本问题诊断实例三、成本浪费节省的效益分析四、成本结构差异的价值分析五、德尚公司总经理的抉择8一、成功结案案例：电脑配件制造厂项目基本情况年销售额：折合人民币10亿元员工人数：2800人改良范围：1、原材料的节约2、人工效率的提高

3、品质的改善

4、非直接成本的节约节约数额：折合人民币5400万元9原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率(yield),减少浪费利用废弃的木托扳(pallet)10人工效效率的的提高高清理流流程中中的瓶瓶颈重新安安排车车间员员工的的调度度提高流流水线线的效效率实施生生产力力奖励励制度度加强员员工技技能培培训通过工工作方方法改改良，，缩短短换模模时间间11品质的的改善善确保任任务包包括辨辨别颜颜色的的员工工通过过色盲盲检验验加强新新员工工的技技能培培训通过培培训让让车间间员工工了解解“品品质是是制造造过程程的一一部分分”.重新培培养员员工““现场场现物物”的的难题题解决决意识识实施流流程中中的品品质控控制推行每每周一一次的的品质质检讨讨与改改良会会议公布每每班的的品质质效绩绩实施班班与班班之间间的品品质效效绩比比较推行每月““最佳品质质队伍”奖奖励制度12加强非直接接成本的节节约能源的节约约浪费-（空调温度度，发电机机马力，节节能灯，低低峰期）-(热能回收，，地下水库库协助降低低水温，废废水重用)维修-（压缩空气气管，蒸汽汽输送管，，机器状况况）员工交通费费的节约13所牵涉的改改良活动（（一）1、严格执行行部件的最最高库存量量,高价高风险险部品无库库存2、严格控制制原材料使使用率（实实际vs标准）3、改装废弃弃的木托扳扳(pallet),重新使用4、减低塑料料成型机和和冲床的换换模时间(-70%)5、通过工业业工程技巧巧进行一系系列的流程程改良6、培训多技技能员工，，合并工序序7、实施高生生产力的奖奖功制度8、加强员工工对品质的的意识和知知识14所牵涉的改改良活动（（二）9、实施每道道工序的品品质控制10、展示各工工序的效率率和品质水水平11、公开比较较每班的效效绩12、培训员工工解决难题题的技巧13、全方位实实施能源节节约14、更有效安安排员工上上下班的交交通15、全面实施施5S现场管理制制度15改良前改良后改良数额销售

￥800,000,000

￥1,000,000,000

原材料

600,000,00075.00%

740,000,000

74.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000间接开销40,000,0005.00%45,000,0004.50%

5,000,000能源费用

8,000,0001.00%

9,000,0000.90%

1,000,000固定开销72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

总成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利润（亏损）

(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000成本压缩效效益汇总表表16二、正在服服务案例：：某外贸皮皮带厂缺乏生产计计划是浪费费的源头管理不当导导致产能严严重不足原材料缺乏乏控制，浪浪费严重现场管理不不好导致巨巨大浪费诊断结果17缺乏生产计计划是浪费费的源头（1）生产计划划安排混乱乱--生产车间积积累太多半半成品（2）安排紧急急订单--其他订单不不能按时完完成，形成成恶性循环环（3）生产经理理没有掌控控车间生产产进度--有足够交货货期的订单单虽然提前生产但但还是因某某些配件延延误做不成成成品（4）扣头、环环圈等配件件供应不及及时--使订单不能能顺利完成成（5）一线主管管没有制定定订单跟踪踪计划--生产进度管管理失控（6）生产车间间只做每月月产量报表表--领导层无法法及时了解解当天生产产情况，造成生产进进度失控……18管理不当导导致产能严严重不足（1）主管不在在生产现场场--现场管理失失控，工人人劳动利用用率不高（2）出错导致致报废的半半成品不及及时处理，，存放在车车间占用空空间，影响响生产效率率（3）顾客延误误样品的确确认--耽误材料采采购和生产产的安排（4）采购购供应经常常出现“匹匹配”失误误，缺配件件、外包加加工不及时时、缺原料料的情况常常常出现(5)由由于行业没没有标准色色卡常常因因为沟通障障碍买错面面料，导致致停工待料料（6）皮带带扣头供应应商没有标标准包装--采购交接数数目经常不不准确……19原材料缺乏乏控制，浪浪费严重（1）画皮环节节没有裁减减标准--边料浪费很很大（2）切皮环节节由于尺寸寸不一致和和切皮不合合理导致浪浪费以及余余料浪费（3）过大胶环环节由于牛牛二层与再再生革粘贴贴的错位导导致开带时时材料浪费费（4）开带过程程中由于设设备操作、、设备保养养和设备缺缺陷导致的的材料浪费费（5）开带前没没有有效控控制长度，，开带后才才剪掉多余余部分，造造成原料浪浪费……20现场管理不不好导致巨巨大浪费（1）每个工序序没有标准准化导致工工人在做同同样的工作作，表现出出不同的操操作方式和和效率的偏偏差（2）各车间的的生产状况况记录格式式不同、内内容都不一一样造成车车间生产情情况况不能能清楚地被被掌握（3）车间半成成品堆放不不整齐--时间成本的的浪费（4）车间物料料没有明晰晰分类放置置--需花时间寻寻找造成时时间成本的的浪费（5）各类原材材料和成品品的储存没没有明晰的的标识--要用时需浪浪费时间寻寻找……21举例：C1车间主管管工作时间间管理调查查工作岗位：C1车间

主管姓名：****

日期：2005/12/8观察时间工作培训检查管理离开备注8:25●不在车间8:38●不在车间8:48●在办公室8:58●指导员工9:25●领料9:35●不在车间9:55●不在车间10:05●不在车间10:25●在办公室10:57●不在车间11:09●不在车间示意22举例：工人人劳动力利利用分析示意23举例：设备备利用率分分析示意24皮带外贸厂成本压缩效积报表成本陷阱衡量标准底期指数第三个月改良率

人工效率每工时产量（件）8.94610.62918.81%

原材料1浪费原材料百分比0.07470.05332.14%原材料2浪费原材料百分比0.08290.03105.19%

库存所需库存日数30286.67%

固定开销每元销售额之百分比0.04570.0475-3.94%25三、正在服服务案例：：某阀门制制造厂品质管理系系统不健全全管理层的效效率不佳原材料缺乏乏控制仓库管理失失控人力资源配配置不当诊断结果26通过对某一一常规零部部件的进行行技术改进进，预计全全年可为企企业节约383,449.20元。2005年全年“15A圆球”生产产量约14,451,601只，可通过过回收铜末末节约原材材料成本624,309.20元，因增加加挖槽工序序导致生产产成本增加加240,860.00元，则仅通通过压缩““15A圆球”的直直接材料成成本，全年可节约约383,449.20元。圆球型号原重量改进后重量产生铜末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改进前改进后部分经挖槽槽工序圆球球改进前后后重量对比比27通过对工厂厂及车间物物流及布局局进行优化化，压缩距距离，初步测算每每次运输比比改进前节省约150米距离，以每日运运输50次计算，每每日将节省搬运、、运输距离离约7.5公里。优化示例28三、成本浪浪费节省的的效益分析析Materialcostis50%ofSales原料成本为销售额之50%2.Averagematerialyieldis90%where5%isplannedwaste原料收成率平均90%，5%为难免之废品3.Rawmaterialpurchasecycletimeis7days原料采购周期为7天4.Averagerawmaterialstockcoverageis45days平均原料库存量45天5.Accountreceivableageingis120days,term60days应收帐款之帐期达120天，赊账期原订60天6.Totalnumberofemployeeis800persons员工总数800人7.AveragelaborcostisRMB800perhead/month劳工平均每月工资人民币800元8.Average20%rework返工（重做）率20%，一半需要使用机械9.Bankloaninterestisat7%peryear银行贷款利息每年7%10.FixedcostandoverheadisRMB800,000permonth固定开销每月人民币80万元

以一间每月月500万销售售额的企业业为例29ITEMSNOTINCLUDEDABOVE未包括的其其他因素DirectLaborLossduetoLowEfficiency低工作效率率RawMaterialLossduetoPilferage盗窃RawMaterialLossduetoObsoleteStock过期之库存存WIPLossduetoObsoleteStock过期之库存存FinishedGoodLossduetoObsoleteStock过期之库存存FinishedGoodLossduetoCustomerRejects顾客退货AccountReceivableLossduetoBadDebt烂帐OPPORTUNITYLOSS失去之机会会30

实际标准超额节约潜能销售

60,000,000

60,000,000

原材料

31,578,947

30,000,000

1,578,947

1,578,947直接人工

7,680,000

6,400,000

1,280,000

1,280,000原材料库存

3,750,000

1,250,000

2,500,000

175,000应收账款

20,000,000

11,665,000

8,335,000

583,450

3,617,39731成本浪费节节省假设下下的效益测测算PerYearMonthlyWastageYearlyWastageSales销售额￥60,000,000Material原料￥31,578,947￥131,579￥1,578,947DirectLabor直接劳工￥7,680,000￥106,667￥1,280,000FixedCost固定开销￥9,600,000￥80,000￥960,000RawMaterialStock(interestonoverstocked)库存利息￥14,583￥175,000AccountReceivable(interestonoverdue)为定期收账利息￥48,621￥583.450TOTAL总额(节约潜能）￥381,450￥4,577,39732四、成本结结构差异的的价值分析析原料涨价前原料涨价30%后A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量（件）10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50％50％65％65％薪金与销售价之比率12％10％保持保持固定开销总额与销售额之比率25％20％保持保持边际贡献率38％40％23％25％平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点65795000108708000计算方法损益平衡点＝每年固定开销总额/(边际贡献×产品单价)33一、在战略略高度认识识成本管理理和控制二、走出理理论应用和和实践操作作的误区三、打破惯惯例和常识识、实现观观念变革1、概念认认知2、操作思思路3、关注重重点4、标准管管理5、管理执执行第二部分：：观念变革革34一、在战略略高度认识识成本管理理和控制问问题差异化战略略低成本战略略聚焦战略——顶级战战略专家：：迈克尔··波特归根到底，，做企业只只有两种战战略，一种种是差异化化，一种是是低成本，，舍此之外外，没有第第三种选择择！35蓝海战略不不是绝大多多数(中国国)企业的的选择蓝海战略———超越产产业竞争，，重建产业业边界红海战略———血腥厮厮杀，进行行近距离““肉搏”打破行业惯惯例，创新新行业价值值曲线进行自主创创新，攻坚坚高端技术术领域36坚持“成本本领先”战战略，不要要骑墙学习格兰仕仕，全方位位贯彻“成成本领先””战略“五定五包包”：对工工人——定定产、定质质、定耗、、定安全生生产及劳动动纪律、定定零件加工工单价；对对管理人员员——包产产、包质、、包安全及及设备保养养、包物耗耗、包费用用八大成本管管理：采购购成本、技技术成本、、质量成本本、消耗成成本、能源源成本、费费用成本、、财务成本本和人工成成本以最大规模模的代加工工基地战略略实现规模模经济产量量，拒竞争争于“门””外走出普遍的的成本优势势，建立独独特的成本本优势，走走出先天的的成本优势势，建立后后天的成本本优势将“成本领领先”作为为企业决策策的最高优优先级，体体现在企业业文化、管管理体系、、办公环境境、运营细细节、奖惩惩引导、员员工培训、、工艺改进进、产品设设计等诸多多环节………37二、走出理理论应用和和实践操作作的误区微利竞争时时代全面成本管管理（TOC）价值工程(VA)企业活动价价值链法……质量至上时时代全面质量管管理(TQM)六西格码精益生产（（JIT）ABC成本管理法法目标成本法法……产品短缺时时代泰勒的《科科学管理》工业工程技技术(IE）……善于整合应应用不同阶阶段“新潮潮”的理论论工具，不不以新旧和和流行做取取舍38

PROCESSSIGMACONVERSIONTABLE

过程偏差（西格码）换算表

Long-TermYield长期收效率

ProcessSigma西格码

DefectsPer1,000,000每百万中偏差数额

99.99966

6

3.4

99.98

5

233

99.4

4

6,210

93.3

3

66,807

84.1

2.5

158,655

69.1

2

308,538

50.0

1.5

500,000

46.0

1.4

539,828

42.1

1.3

579,260

38.2

1.2

617,911

34.5

1.1

655,422

30.9

1

691,460

15.9

0.5

841,345

6.7

0

933,193

39实践操作要要避免出现现三种现象象一把手、一一支笔：老板（企业业家）示范范、卡、压压、审设立专职部部门：成本管理中中心、IE部门…定额管理：：设立成本定定额、控制制标准、计计件管理等等绩效引导：：设计成本指指标，进行行即时奖惩惩投资培训：：观念更新、、人力资源源素质教育育、技能训训练等应用先进理理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法法等应用现代技技术：成本管理软软件、ERP、SCM等……1、成本压压缩的效果果不能测量量2、“按住住葫芦起来来瓢”5－1－1－1》23、成本压压缩活动本本身成为一一项巨大的的成本负担担40三、打破常常识和惯例例，实现观观念变革1.概念认认知变革2.操作思思路变革3.关注重重点变革4.标准管管理变革5.管理执行变变革411.概念认认知变革旧观念：财财务意义上上的成本概概念产品单位成成本＝直直接成本本＋间间接成本/产量＋固定成本/产量作用：产量决策、、定价决决策、取取舍决策策价值：向前比较，，支持大业业务决策?421.概念认认知变革新思维：管管理意义上上的成本概概念“管理成本本”＝直接接的、具体体的，可通通过管理活活动加以控制的成本作用：直面问题、、追根溯源源、即时时改进价值：向后追溯，，利于小管管理改进43

对管理控制无用的报表车间部品名称第一班第二班总产量备注A男装带115

6,000

6,500

12,500

B男装带120

7,000

7,000

14,000

C女装带90

2,500

2,400

4,900

D编织带95

1,500

1,500

3,000

44对管理控制有用的报表车间部品名称

第一班

第二班

总产量备注

标准实际%标准实际%标准实际%

A男装带115

7,000

6,00086%

7,000

6,50093%

14,000

12,50089%扣头未到B男装带120

7,500

7,00093%

7,500

7,00093%

15,000

14,00093%

C女装带90

3,000

2,50083%

3,000

2,40080%

6,000

4,90082%2员工生病D编织带95

1,500

1,500100%

1,500

1,500100%

3,000

3,000100%

45通过管理意意义上的成成本概念，，寻找成本本陷阱4大显性成本4大显性成本①原材料成本②人工成本③退货和索赔④特殊运输费用管理意义上上的成本陷陷阱管理意义上上的成本概概念5大隐性成本5大隐性成本①时间成本②库存成本③应收账款成本④能源消耗⑤产量潜能46设备存在的的时间工人可以用用来操作机机器的时间间设备可被工工人操作的的时间节假日维修损坏分析产能的的遗失设备真正被被利用的时时间无任务设备真真正生生产时时间准备时时间合格产产品生生产总总时间间废品生产合合格产产品需需要的的最少少时间间低速制造成成本损失产产能隐藏产产能47造成时时间损损失的的原因因序号内容序号内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品质差劣的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存纪录（原材料，包装材料，成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品的储存方式不佳8维修不良的机械与设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错警惕库库存冰冰山库存是是万恶恶之源源——松下幸幸之助助库存持持有成成本是是库存存物资资价值值的4倍492.操操作思思路变变革系统研研究、、集中中实施施VS局部推推进、、焦点点突破破旧观念念：一一般做做法新思维维：务务实开开拓依赖职职能管管理部部门或或咨询询公司司，系系统研研究成成本管管理办办法，，覆盖盖全部部工厂厂或车车间，，覆盖盖全部部成本本管理理环节节设立控控制点点和控控制标标准，，制订订奖惩惩办法法，进进行方方法培培训在各个个车间间，各各工作作环节节推行行，集集中实实施围绕成成本节节省目目标，，对准准具体体的成成本浪浪费环环节，，追根根溯源源先进行行即时时的局局部改改进，，在焦焦点上上形成成突破破，一一点点点争取取支持持，一一点点点摸索索方法法逐渐在在全厂厂形成成风气气，形形成文文化50迎接接全全球球化化背背景景下下东东西西方方思思维维融融合合的的时时代代东方方思思维维的的特特点点西方方思思维维的的特特点点从上上到到下下，，天天授授神神权权从宏宏观观到到微微观观，，逻逻辑辑推推演演从抽抽象象到到具具象象，，形形由由心心生生线性性思思维维，，系系统统闭闭环环逻逻辑辑..…….从下下到到上上，，联联邦邦自自治治从微微观观到到宏宏观观，，归归纳纳总总结结从具具象象到到抽抽象象，，意意由由形形表表块状状思思维维、、搭搭积积木木的的思思想想..…….局部部改改进进中中有有系系统统思思维维，，系系统统思思维维主主导导下下的的细细节节改改进进513.关关注注重重点点变变革革方案案、、方方法法和和体体系系设设计计VS员工工积积极极性性和和培培训训新思思维维：：更更关关注注员员工工的的积积极极性性和和培培训训旧观观念念：：更更关关注注方方案案、、方方法法和和体体系系1.““灵灵丹丹妙妙药药””的的文文化化沉沉淀淀和和““捷捷径径””思思维维2.管管理理基基础础薄薄弱弱，，急急需需健健全全3.基基本本方方法法缺缺失失，，需需要要补补课课1.强强化化员员工工队队伍伍的的基基本本技技能能和和工工作作习习惯惯2.关关心心员员工工士士气气、、心心态态，，注注重重氛氛围围营营造造3.案案例例佐佐证证：：共共产产党党的的思思想想政政治治工工作作52管理理服服务务也也需需要要系系统统集集成成企业经营实战模式管理系统组织结构·业务流程·制度体系员工工队队伍伍基本本素素质质··工工作作技技能能··心心态态士士气气发展展规规划划愿景景··使使命命··战战略略··策策划划关心心策策略略研研究究?关注注体体系系规规范范?强化化队队伍伍建建设设？？企业业经经营营的的““三三国国演演义义””，，三三分分天天下下，，““队队伍伍建建设设””有有其其一一534.标标准准管管理理变变革革可能出现理论上的高标准，不具有操作性作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平相对静态取值确立高于现状水平，可以实现的控制标准以竞争需要确立目标成本值，作为“远景”相对动态取值标准的设立标准的取值标准的形成传统做法实战做法源自各个工作环节的管理改进实践，对超越现状水平的标准项目，记录整理，确立为成本控制标准依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统研究，确立各项成本控制标准更多是管理控制标准更多是事前控制标准更多是数量成本标准更多兼顾无形的成本更重视间接成本控制更多是财务核算标准更多是事后统计标准更多是金额成本标准多考虑有形成本控制多考虑直接成本控制545.管管理理执执行行变变革革绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现考核“恐惧”症，考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对员工的技能、素质、心态和士气培训活动推动执行的方式绩效管理的运用投入和重视程度常见现象正确做法成本管理应该“持续化”，着眼于细节，致力于长时间改进努力，成为一种企业的常规的、程序性的活动企业管理“运动化”，随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移从下到上参与，推动职能部门主要起支持、引导作用从下到上齐心协力从上到下号召，发动更多依靠职能部门推动、监督从上到下逐级弱化55成本本压压缩缩：：一一种种务务实实的的管管理理改改进进活活动动进行行观观念念变变革革和和思思维维创创新新，，以以““成成本本压压缩缩””取取代代““成成本本管管理理””和和““成成本本控控制制””，，发发起起务务实实的的管管理理改改进进———德德明明顾顾问问成本压缩VS成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.管理只是成本压缩的手段3.成本压缩涉及的范围更广成本压缩VS成本控制1.不预设目标，从现状出发2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境56第三三部部分分：：实实战战框框架架一、、动动员员和和组组织织准准备备二、、成成本本诊诊断断和和分分析析三、、成成本本压压缩缩和和改改进进四、、差差异异监监控控和和巩巩固固五、、继继续续改改进进和和提提高高57讲在在““实实战战框框架架””前前面面那些些坐坐在在会会议议室室里里、、轻轻松松地地划划分分市市场场份份额额的的人人不不要要忘忘记记了了，，这这块块蛋蛋糕糕将将有有一一半半是是要要留留给给中中国国的的。。在今今天天的的中中国国，，有有一一些些你你可可能能闻闻所所未未闻闻的的公公司司发发展展迅迅猛猛，，会会在在未未来来10年以以巨巨无无霸霸的的身身份份出出现现在在我我们们面面前前，，威威胁胁我我们们的的基基本本生生存存。所以，中国并并不仅仅是个个巨大的市场场，它的民族族工业正在成成为强大的竞竞争对手。《杰克·韦尔奇自传》……如果具有好的的成本管理能能力的话！！！！58认识管理的7个阶段自我持续改进进熟悉运用接受自以为是不重视不了解公司上下过于于以业务为中中心，对“管管理”置若罔罔闻公司不会积极极主动地围绕绕管理来开展展工作，建立立管理制度公司业绩优异异，自认为管管理良好，没没什么需要改改善的地方意识到必须改改善管理，开开始参加各种种培训，了解解各种管理理理念和工具公司开始积极极导入各种管管理理念，设设计各项管理理制度处在这个阶段段公司深知如如何应用各种种管理工具，，并且能基于于不同的目的的采取不同的的管理工具和和手段，而且且，管理人员员会因为管理理优秀而受到到奖励这个阶段企业业能洞察管理理的本质，掌掌握循环改进进和持续发展展之道59成本压缩是持持续不断改进进的一部分动员和组织准准备成本诊断和分分析成本压缩和改改进差异监控和巩巩固继续改进和提提高123454A4B4C5A5B5C成本压缩实战战操作框架图图解61一、动员和组组织准备要点明确企业战略略优势的抉择择：成本领先先宣告企业领导导层持续进行行“成本压缩缩”的决心“火车要跑快快，还需车头头带”明确成本压缩缩的组织、协协调、支持和和执行部门“人的行为是是由所在的系系统决定的””明确成本压缩缩改进活动的的“游戏规则则”案例松下成立事务务局，各个部部门设置事务务局代表格兰仕的“核核心小组”操作实务——成立成本压缩缩小组62操作要点1：：树立成本压压缩文化心变则态度变变，态度变则则行为变，行行为变则习惯惯变关键点领导高度重重视、持续续关注，杜杜绝管理““运动化””从上到下发发动，从下下到上参与与，形成企企业合力从形式到内内容，从制制度到行为为，树立成成本压缩文文化案例百安居的节节俭哲学松下“costdown”———今天你“down””什么了！操作实务设立成本改改进看板63操作要点2：建立成成本节省奖奖励机制作用–化学反应理理论化学反应需需要有好的的催化剂，，培训，团团队建设，，成本压缩缩也是一样样关键点成本压缩活活动重在发发动和依靠靠群众：各各级管理人人员和工人人第一轮改进进更多应侧侧重“拉动动性”激励励，而不是是“压力式式”惩罚利用过程性性改进指标标体系，将将改进效果果与参与人人员的奖励励相关联案例某成本压缩缩项目——成本节省金金额的20％奖励给员员工操作实务建立全员成成本责任制制以成本节省省金额为核核心的奖励励制度64二、成本诊诊断和分析析成本问题诊诊断了解企业成成本管理和和控制方面面采取的措措施和效果果判断企业成成本管理和和控制方面面存在的问问题根据行业和和企业特性性，剖析影影响企业成成本水平的的关键因素素初步（定性性）锁定需需要重点改改进的成本本浪费领域域成本水平分分析根据行业和和企业特性性，建立管管理意义上上的成本水水平计算模模型计算确定企企业的成本管理水水平，结合定性性分析，确确定成本改改进领域初步改进设设想是否需要完完善和改进进管理体系系确定九大成成本陷阱的的改进顺序序651.统计数数据分析分析过去两两年财务报报表－透过报表表分析企业业的财务状状况和成本本陷阱-（宏观）分析过去两两年的运营营记录－确定公司司过去的运运营绩效（（原材料使使用率，人人工效率，，机器与设备使用用率等）水水平-（微观）调阅最新的的库存报告告－掌握公司司当前的成成品，半成成品，与原原材料库存存情况调阅最新的的应收账款款报告－掌握公司司当前应收收账款情况况调阅过去两两年的过程程质量检查查报告－了解公司司原有的质质量控制程程序调阅过去两两年客户满满意度报告告－了解客户户满意度水水平662.企业现现场观察可用劳动力力资源的使使用效率－通过现场场观察切实实掌握劳动动力资源的的使用率机器设备的的利用率－评估用于于生产目的的的机器设设备的使用用效率一线生产主主管的时间间管理－对一线生生产主管在在工厂的时时间分配做做跟踪记录录－收集用于于一线生产产主管时间间管理培训训课程所需需资料和信信息工人的业绩绩波动（不不稳定性））－掌握受监监控和不受受监控的工工人们的生生产业绩波波动情况67现场记录表表单示意劳动力利用用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地点：：DATE日期：ENGINEER咨询顾问：：VERIFIEDBY项目总监：：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注示意683.问卷&访谈了解高层管管理人员对对公司的看看法－高层管理理团队的工工作方向一一致，对公公司的发展展至关重要要管理层和执执行层关系系评估－评估管理理层和执行行层的关系系－发现如何何改善管理理层和执行行层的沟通通问题－了解管理理层和执行行层对重要要管理问题题的看法调查公司的的业务流程程管理层个人人访谈－在一些细细节问题确确认上，作作为对上述述两个诊断断行为必要要补充69管理层调查查问卷示意意工作任务从哪里来（输入）WHEREDOESWORKCOMEFROM这些工作要做些什么（过程）WHATISDONETOTHEWORK?任务完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部门经理：：SUPV部门主管：：DATE日期：示意70管理层调查查问卷示意意管理人员态态度调查表表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我们的员工工作业绩需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我们鼓励来自员工的创新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部门间是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我们没有花足够的时间计划未来6Weliketodelegatejobstooursubordinates我们喜欢给下属下放工作的权力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部门业绩报告示意714.成本问问题诊断常用成本问问题分析工工具流程分析法法鱼骨图法价值分析法法过程容量分分析关键路径时间线分析析……确定成本浪浪费环节分析成本陷陷阱根源72举例：流程程分析法输入活动A活动B活动C输出①根据对业业务、产品品、顾客等等的重要性性，识别主主要和关键键流程②确定深入入分析流程程的范围③流程文档档化处理④流程障碍碍性分析⑤流程效率率性分析⑥流程安全全性分析⑦流程问题题报告示意73天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货改良前之运运营流程74天数销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货改良后之运运营流程75生产流程（（改良前））天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7***76生产流程（（改良后））天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1***2****3**456777举例：鱼骨骨图分析法法问题主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要要分析的问问题②确定原因因的主要类类别，一般般分类为：：员工、设设备、材料料、程序③采用头脑脑风暴法获获得更为详详细的原因因④删除无用用因素⑤讨论剩余余的原因并并明确哪一一个最重要要⑥研究最重重要的因素素⑦消除、减减少或控制制这些因素素示意785.成本水水平确定建立衡量成成本管理水水平的成本本指标体系系，标识过过程改进适用对象1.小批量量、多品种种订单式生生产企业2.产品种类繁繁多的生产产性企业3.固定成成本在产品品间不容易易分摊4.例例如：：家具具、服服装、、印刷刷、礼礼品适用对对象1.产产品单单一且且成熟熟稳定定的企企业2.产产品种种类虽虽多，，但成成本易易分摊摊3.产产品同同质性性很强强4.例例如：：水泥泥、石石油和和化工工企业业总量比比例法法产品成成本法法79总量比比例法法K1=期间（（月））固定定成本本：期期间（（月））销售售额/产值值K2=期间（（月））间接接成本本：期期间（（月））销售售额/产值值K3=期间（（月））直接接材料料：期期间（（月））销售售额/产值值K4=期间（（月））直接接人工工：期期间（（月））销售售额/产值值K5=期间（（月））应收收账款款：期期间（（月））销售售额/产值值K6=期间（月月）库存存总额：：期间（（月）销销售额/产值操作要点点1.采采纳多期期数据体体现一贯贯的成本本管理水水平2.采采用同期期数据，，体现数数量成本本标准原原则3.消消除价格格波动、、加薪等等非管理理因素影影响80产品成本本法P1=期间（月月）【直直接成本本＋间接接成本××M1/产量＋固固定成本本×N1/产量】P2=期间（月月）【直直接成本本＋间接接成本××M2/产量＋固固定成本本×N2/产量】P3=期间（月月）【直直接成本本＋间接接成本××M3/产量＋固固定成本本×N3/产量】P4=期间（月月）【直直接成本本＋间接接成本××M4/产量＋固固定成本本×N4/产量】P5=期间（月月）【直直接成本本＋间接接成本××M5/产量＋固固定成本本×N5/产量】Pn=期间（月月）【直直接成本本＋间接接成本××Mn/产量＋固固定成本本×Nn/产量】操作要点点1.采采纳多期期数据体体现一贯贯的成本本管理水水平2.固固定成本本、间接接成本的的分摊规规则不变变化3.消消除价格格波动、、加薪等等非管理理因素影影响81例子-德德尚公司司总经理理的抉择择浙江有一一个叫德德尚的公公司，该该公司2004年面向欧欧美发达达国家和和地区出出口8大系列的的中低档档皮鞋，，共实现现销售收收入3亿人民币币，公司司当年税税后利润润1000万人民币币。公司司董事长长决定05年必须实实现利润润2000万元。当时的总总经理做做了这样样一个分分析：公司2004年度的成成本为2.9亿人民币币，利润润为1000万人民币币，成本本与利润润的比率率是96.7%：3.3%。在这样样的成本本状况下下，如果果德尚公公司要想想取得2000万人民币币的利润润，意味味着公司司2005年度必须须实现约约6亿人民币币的销售售收入，，而实现现6亿人民币币的销售售收入，，意味着着公司必必须增加加相应的的固定资资产、流流动资金金和人力力资源等等等，而这些资资源…？？？82提高销量量，还是是降低成成本这时，这这位总经经理想到到了降低低成本，，他知道道，降低低成本是是公司实实现利润润目标的的一种有有效途径径。同时时，他还还做进一一步的分分析：如如果公司司产品的的利润率率增加了了，公司司的产品品销售量量同时也也能上一一个规模模的话，，利润目目标就能能更容易易实现了了。但一个现现实的问问题是：：公司该该如何降降低成本本，包括括如何组组织和发发动员工工、现在在主要的的成本浪浪费发生生在哪些些方面、、针对具具体的问问题该采采取哪些些措施？？他也想起起，公司司以前也也采取过过各种措措施来降降低成本本，效果果并不理理想！应该选择择那一项项行动呢呢？83德尚成本本水平之之压缩前前后比较较提高销售售额与压压缩成本本的比较较总量比较较法产品成本本法84德尚公司司2004年财财务报表表85德尚-提提高销售售额的结结果86德尚-压压缩成本本的结果果87总量比较较法88产品成本本法（假设单单一产品品每月483，，333件）896.诊断断报告示示意示意一、背景景和目的的二、诊断断工作概概述三、成本本问题分分析和初初步改进进设想1.原材材料成本本2.人人工成本本3.应应收账款款4.库存存成本5.退货和和索赔6.特特殊运输输费用7.时间成本8.产量量潜能9.能能源消耗四、成本水水平分析和和改进空间间预测1.成本计计算方法2.数据据采信分析析3.成本水水平测算4.成本改进空空间预测五、附件1.问卷统统计2.数据图表3.访谈纪纪要90原材料利用用率图表示示意示意91劳动利用率率图表示意意示意92员工潜力分分析图表示示意示意93三、成本压压缩和改进进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训941.确定工作重重点和顺序序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题————1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00--特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00--产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法法952.成本压缩常常用分析工工具和方法法问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115举例：马达达的电源保保险丝经常常被烧的5W1H分析运用5W1H分析法寻求求问题根源源和解决方方案963.利用价值分分析法改进进产品设计计以降低成成本价值分析法法：是一种种对所有原原材料、零零配件、消消耗品进行行基本功能能评价，用用最低（综综合）成本本实现原有有功能的一一种系统分分析方法操作步骤1.到底底那是什么么?2.基本本功能是什什么？3.其成成本是多少少？4.有没有有替代方法法和物品？？5.如果有有，成本是是多少？水泵底座的价值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保护电机3.其成本是多少——10元4.有没有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元974.利用鱼骨图图提高零件件材料成品品率98成本压缩改改进的例子子订单不能按按期完成员工不足原料未到位位技术问题采购不及时时特殊材料生产问题994.形成管理控控制标准以以降低原材材料浪费管理控制标准目标值说明领域标准1标准2标准3标准...主料消耗率2.1%主料费用/当月入抛光品库合格品当量数量辅料消耗率3.5%辅料费用/当月入抛光品库合格品当量数量五层线物料消耗控制标准见说明流水线消耗控制标准为每百平方米2.5kg;A车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.12kg;B车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.1kg;双面机纸头消耗控制标准为每平方米0.15kg;·因气体或或水份所失失去的重量量··周边边废料的成成份·最理想的的材料面积积··产品品的设计·工具或模模具的设计计··重复复使用包装装材料的可可能性示意1005.成本压压缩和改进进行动“全全景循环””管理体系改改进和完善善：方案设设计、实施施推进、不不断修正根据改进的的先后顺序序，着手第第一个成本本陷阱的改改进工作发动工人和和管理人员员，分析问问题根源，，寻找解决决方案建立制度、、提升技能能、引进工工具、培训训方法、养养成习惯将过程改进进成果形成成管理控制制标准，作作为进一步步改进的基基准着手第二个个成本陷阱阱的改进工工作……面向（十大大）对象的的成本压缩缩和改进原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改改进和完善善1016.成本压压缩和改进进的操作要要点改进运营系系统整体组织设置、流程改进监控体系、、奖惩机制制提升企业员员工个体态度、素养养技能、方法法善于利用工工具性改进进运用信息技技术改进工艺流流程引进新型检检测设备、、夹具工装装……体系性改进进，人的改改进和工具具性改进相相结合！102四、差异监监控和巩固固将成本陷阱阱的改进成成果——管管理控制标标准形成文文件，颁布布执行在财务核算算标准、成成本管理水水平、管理理控制标准准之间建立立关联设计（管理理控制标准准）成本差差异监控报报告，建立立正式的汇汇报机制关注薄弱环环节，继续续投入努力力关注差异领领域，及时时采取措施施财务核算标标准成本管理水水平管理控制标标准产品单位成成本/企业业运营成本本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平成品不良品品率、成品品原材料消消耗率、工工序间内部部接收率、、工序过程程合格率、、工序原料料消耗率..….103五、继续改改进和提高高以第一轮改改进形成的的管理控制制标准为基基础，继续续改进进行阶段性性的目标倒倒推式成本本压缩和改改进，设立立新控制标标准追赶竞争对对手满足战略需需要追赶竞争对对手做进一步改改进满足战略需需要财务核算标准成本管理水平管理控制标标准改进分分析设立（可行行）新控制制标准管理控制标标准改进分析析改进活动改进活动成本管理水平财务核算标准104确定原材料料主要问题题（实际例例子）原料采购原料利用率率原料质量问问题原料加工过过程损耗原料管理理问题105采购成本本压缩的的工作重重点106追根溯源源－－原料利用用率原料利用用率质量问题题过程损耗耗材料管理理问题采购标标准准退货（错错带，废废带）入库检检验验不足无用料标标准生产流程程不合理理操作方法法不科学学人为损耗耗库存管理理原料无统统一编码码原料需求求计划不不准材料超领领5S管理工艺落后后内外无统统一标准准无过程品品控计算方法法不统一一分散加工工牛二层裁裁剪107触类旁通通－－面料裁剪剪详解图为一种种皮带的的带身的的样式，，中间的的花纹是是装饰布布条，成成本价相相对较高高。装饰布条条一卷是是5M长，皮带带有两种种长度，，A种长度需需装饰布布条60CM，B种需装饰饰布条70CM。假设一个个订单需需要A、B两种型号号各为5000条。原先的做做法是：：五米长长的装饰饰布条直直接剪，，先剪60CM，每卷可以以剪8个个A种皮带所所需布条条；再剪剪70CM，每卷可以以剪7个个B种皮带所所需布条条。所需的布布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪费的布布条=625×0.2+714××0.1=125+71.4=196.4米108解决方法法采取60CM、70CM一起剪的的方式，，如：先先按照每每卷剪6个A种布条和和2个B种布条，，然后再再单独剪