案例5-平衡计分卡0217

目

录一、知识要点二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用三、结论与启示第一页，共62页。一、知识要点_平衡计分卡平衡记分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（Nolan

Norton

Institute）的执行长David

Norton于1990年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”.经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。从财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）4个角度，将组织的战略落实为具有操作可行性的可衡量指标和目标值。第二页，共62页。平衡计分卡的4个层面中，每个层面均包括：战略目标、绩效指标、指标值和行动方案4个方面。超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现企业的战略规划。一、知识要点_平衡计分卡第三页，共62页。运用平衡计分卡体系实施企业战略，要将战略环境扫描与分析决策支持工具整合起来。对于多元化的企业集团而言，描述战略包含以下重点活动：（1）集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；（2）开发集团的《战略地图》《平衡计分卡》《战略计划表》；（3）开发集团各业务单元的《战略地图》《平衡计分卡》《战略计划表》；（4）开发集团职能部门的《战略地图》《平衡计分卡》《战略计划表》；（5）结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。一、知识要点_平衡计分卡第四页，共62页。（１）ADI公司的平衡计分卡1987年，美国ADI公司（生产半导体产品）实践了平衡计分卡。ADI公司每5年进行战略规划，在制定新的战略时，也审视上一轮战略的执行情况。与很多其他公司一样，管理者们也遇到了战略制定之后便被束之高阁的问题，在公司日常经营中贯彻执行不力。为了落实战略，ADI公司尝试了平衡计分卡的方法。一、知识要点_平衡计分卡的产生第五页，共62页。ADI公司的平衡计分卡（世界第一张）一、知识要点_平衡计分卡的产生第六页，共62页。1987年，ADI公司在进行战略规划时，增加了与员工面对面的交流环节，使员工充分理解并认同公司战略，有利于员工在日常管理中落实战略。同时，战略文件形式上发生重大的变化，抛弃了以往那种长达上百页的战略文件，将战略文件精简到几页纸。制定战略充分考虑股东、员工、客户、供应商和社区等利益相关者。将战略实现的关键要素转化为年度经营计划。邀请RKaplan参与研究全面质量管理和作业成本法的实施。世界上第一张平衡计分卡雏形诞生。一、知识要点_平衡计分卡的产生第七页，共62页。（2）

Robert

Kaplan和DavidNorton共同研究平衡计分卡。平衡计分卡最早用于公司绩效考核。通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名公司参与了绩效考核方面的应用研究，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡（BalancedScorecard）”，建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营和学习与成长。1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》上发表了第一篇关于平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——驱动绩效指标》，阐述了平衡计分卡进行公司绩效考核方面的好处。平衡计分卡开始得到企业界的关注。一、知识要点_平衡计分卡的产生第八页，共62页。1993年，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》发表了第二篇论文《在实践中运用平衡计分卡》，指出应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。平衡计分卡开始成为公司战略管理的工具。1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文；出版了第一部关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》。汲取彼得•德鲁克《目标管理》的精华，解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架：设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈，连接薪酬激励机制等内容。重申了平衡计分卡作为战略管理工具的重要性。一、知识要点_平衡计分卡的产生第九页，共62页。2000年，出版了第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织—如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》。2002年，保罗•尼文的文章《平衡计分卡应用指南—战略经营时代的管理系统》，对平衡计分卡做了较好的补充说明。2004年，出版了第三部关于平衡计分卡的专著《战略地图—化无形资产为有形成果》。2006年，出版了《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》。一、知识要点_平衡计分卡的产生第十页，共62页。（3）

平衡计分卡还逐步应用于非盈利性组织。相关研究认为，很多中国企业通过应用平衡计分卡，显著改善了绩效，有助于企业战略目标的实现，白酒行业、军工行业、房地产行业、建筑企业、电信企业、油田企业、汽车生产企业和供电企业等上市公司均有相关案例。非盈利组织应用平衡计分卡的案例也越来越多。1993年美国政府通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。目前，各国政府、军队、医院、高校等众多的非盈利组织均借鉴平衡计分卡，实施绩效管理。一、知识要点_平衡计分卡的产生第十一页，共62页。（3）

平衡计分卡还逐步应用于非盈利性组织。很多医院在管理中应用平衡计分卡，有利于分析医院管理中存在的问题，有效改善医院经济管理模式，提高医院资源使用效率和医院员工工作积极性和主动性，保障医院的健康发展。部分高校在财务管理中应用平衡计分卡，可以满足高校财务绩效评价体系多样性的需求，适应评价中财务指标与非财务指标的结合的要求，可以提升高校财务管理的科学性和精确性。有研究表明，基于平衡计分卡建立城市生活垃圾利用机制，可以提升城市生活垃圾的利用效率，有利于资金利用效率最大化，有利于向城市居民普及循环经济理念，提高城市垃圾利用的创新机制等。一、知识要点_平衡计分卡的产生第十二页，共62页。（3）

平衡计分卡还逐步应用于非盈利性组织。美国夏洛特市和亚特兰大市将平衡计分卡作为政府战略管理、绩效管理、组织顾问和公共问责的工具，提升了政府的绩效。相关研究表明，平衡计分卡有助于提升公共管理部门和非盈利组织绩的效，有利于完善内部运行机制，改善组织文化建设，有助于实现核心任务。政府和非盈利组织至少每年回顾一次平衡计分卡上所列出的关键指标，并与业务循环相结合。一、知识要点_平衡计分卡的产生第十三页，共62页。平衡计分卡包括五大平衡：（1）财务指标与非财务指标的平衡；（2）长期目标与短期目标的平衡；（3）结果性指标与动因性指标的平衡；（4）内部利益相关者与外部利益相关者的平衡；（5）领先指标与落后指标的平衡。一、知识要点_平衡计分卡的优缺点第十四页，共62页。平衡计分卡的优点：（1）体现管理思想：量化才能够考核；多方面指标有利于企业战略实现；（2）克服短期行为；（3）使组织各部门的行动围绕企业战略；（4）能将企业战略落实于、转化为各层级的绩效指标和行动；（5）有助于在战略的统领下企业各层级的对话与沟通协调；（6）有助于企业的学习成长与核心竞争能力的培养；（7）实现企业的长远发展，提升整体管理水平。一、知识要点_平衡计分卡的优缺点第十五页，共62页。平衡计分卡的缺点：（1）只适用于企业的战略实现，不适用于企业的战略制定；（2）并非流程改进，而只是以量化的指标告诉你做得如何？（3）实施难度比较大，指标数量较多，指标体系的构建较为困难。一、知识要点_平衡计分卡的优缺点第十六页，共62页。源于形势发展的需要：（1）卖方市场向买方市场的转变，企业需要重视客户需求。（2）企业无形资产所起的作用越来越重要。联想收购motorola，获取专利；小米投资IQIYI，获取片源。（3）传统考核的不足：只注重过去经营业绩考核，不对未来应采取的行动提供指导；只注重财务因素，不注重非财务因素；只注重短期财务成果，不注重长期价值创造；只注重内部因素，不注重外部因素。平衡计分卡的出现，从绩效管理转向战略实施的工具，全面统筹战略、人员、流程和执行。一、知识要点_平衡计分卡产生的原因第十七页，共62页。佩苏蒂鞋业（CalzadosPezuttiSociedadAnonima，CalpeSA）是一家创建于1946年的阿根廷公司。主要从事女鞋的设计、制造与销售，公司创始人是卡洛∙佩苏蒂（Carlopezutti），他是意大利人，是在意大利学会制鞋生意的。在CalpeSA公司60年的历史中，它经历了多次经济危机，多次目睹其主要顾客（中产阶级）的购买力普遍恶化的情景。阿根廷过去20年经济危机和主权被降级。卡洛∙佩苏蒂几年前去世，其长女玛丽亚∙佩苏蒂（Mariapezutti）担任公司CEO，公司实际上由她的丈夫乌戈∙曼弗雷迪（HugoManfredi）经营；后者是一位会计师，与当地政府有联系。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_公司简介第十八页，共62页。在20世纪90年代初期，公司在形式上被划分为两个各自为政的分部。一个分部名叫Narrow，专事销售城市少女的鞋子，由玛丽亚∙佩苏蒂的一个极聪明伶俐的外甥女阿莉西亚∙科塞内（AliciaCoseani）经管。另外一个名叫Solido的分部，则直接向企业客户销售安全鞋靴；该分部由玛丽亚最小的弟弟奥拉西奥（Horacio）经管。公司的组织机构如下图。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_公司简介第十九页，共62页。（1）Narrow：实际的制造工作外包给一些专门从事某一种产品（例如皮鞋、运动鞋、高跟鞋等）的小工场来做。（2）Solido：实际的制造工作也外包给其他单位来做，这些单位按照工序（例如划线和切割、胶粘、缝合、抛光等）分工的专业化小工场。Narrow的管理层：①认为要谋求发展就得采用积极进取的战略，在第一流的服装零售商店获得专用的货架空间；②决定增加花色品种，吸引少女顾客的注意。③认为其市场地域应该集中于国家的中部与西北部；因为在阿根廷，青少年人口的流动性很低。中部属于富庶区域；而西北部是处女地，几乎没有什么能够对Narrow形成压力的竞争对手。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_公司简介第二十页，共62页。Solido的管理层在2005年时决定，提供男用的安全鞋靴，以提升销量。部分企业愿意固化采购渠道，愿意从一家供应商采购安全鞋靴；提供安全鞋靴有利于Solido吸引这些企业成为其客户。Solido还决定印制产品目录，客户不必要亲自来到公司，就能下订单，尤其是订购过去买过的产品。这种做法能够使客户节约时间，有助于维持销售额。Solido正在开发一种“电子目录”，使客户能够向公司下达必须“量身定做”的订单。产品目录，无论是印刷的还是电子版的，都能使Solido在整个中部地区扩展其营业额，因为阿根廷的中部是工业活动集中的地区。可以看出：当时的阿根廷B2B和B2C业务并不成熟。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_公司简介第二十一页，共62页。这家公司于2000年起实施平衡计分卡（BSC）制度，帮助分部经理人员管理其业务。起初，公司依靠外部的咨询人员拟定平衡计分卡制度和战略地图。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十二页，共62页。战略地图（strstegymap）是卡普兰提出来的，他在“战略困扰你？把它绘成图”中说：“许多高层主管在试图实施自己的商业战略时，也需要一些工具来沟通他们的战略，阐明有助于该战略实施的流程和系统。平衡计分卡战略地图（strstegymap）就是这样一种工具。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝着公司既定的目标前进。战略地图由四个部分组成，这四个部分就是平衡计分卡的四个视角：财务、客户、内部运营以及学习与成长。这四个视角由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度的是结果，学习与成长角度是最基本的驱动因素。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十三页，共62页。考虑到两个部分的情况不同，管理层决定采用两套不同的平衡计分卡制度，但有若干考核指标是相同的。经过三个月，制度的初步设计完成后，平衡计分卡开始在两个分部实施，并定期修订考核指标。按乌戈（公司实际经营者）的说法，这样做能够使他们更好地理解公司所宣布的战略是否被付诸实施、预定的目标是否正在达成。不幸的是，阿根廷当时的经济、社会和政治情况，正趋于恶化。2001年12月，发生了一次重大的经济和社会危机，迫使总统下了台。在短短的两个星期中连续更换了5位总统。尽管政治经济环境极其恶劣，公司难以达到预期目标，但CalpeSA公司仍然决定继续实施平衡计分卡制度，只是调整了平衡计分卡的指标，以适应新的情况。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十四页，共62页。下图列示了各项考核指标及其目标的调整情况：Narrow分部（指标放宽了）二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十五页，共62页。下图列示了各项考核指标及其目标的调整情况：Solido分部二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十六页，共62页。2002年仍然是个糟糕的年份，但经济开始好转，CalpeSA公司的情况也如此。在2004年圣诞节联欢会上，有如下的对话：玛丽亚∙佩苏蒂：“在2003年和2004年中，我们公司经历了与整个国家同样的命运。经过了一段不稳定的时期，现在一切都开始回到了正常状态了。”阿莉西亚∙科赛内（外甥女，掌管Narrow分部）：“是呀。如果知道我们正在朝着什么方向前进，这对我们大有好处。比方说，在Narrow分部，我们有一个明确的战略计划；这一战略计划完全反映在我们的平衡计分卡制度之中。可是，有一些指标，例如再次光顾的‘回头客’数字和员工接受培训的小时数，与我们的战略计划关联性不强。不过，乌戈说为了与Solido分部之间具有可比性，也要把这些指标纳入考核范围。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十七页，共62页。奥拉西奥∙佩苏蒂（弟弟，掌管Solido分部）：“我认为平衡计分卡制度对我们分部毫无价值。我对经营业务了如指掌，根本不需要通过平衡计分卡来告诉我干的成绩好坏。你们大伙儿意下如何（这句话是对他的销售经理们和制造协调员讲的）？”Solido的销售经理：“嗯，对我来讲，平衡计分卡能够引导我朝着应该达到的目的去努力。比方说，我们从每次销售访问所得的销售收入是一项极好的指标，它使我知道销售员对顾客的访问是否不虚此行；不过，对我来说，顾客满意程度的指标却不能说明什么问题。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十八页，共62页。Solido的制造协调员：“平衡计分卡能够使那些外包加工环节的店长或老板对我不能敷衍了事，我能够告诉他们，我们公司对我的要求就是废料水平不超过9%，这些外包加工作坊的店长或老板必须保证皮革质量良好，切割废料少。同时，平衡计分卡也可以向他们证明，我的要求不是信口开河，而是公司对我的考核。每当他超过10%，他就必须向我解释清楚超过的原因所在。他们可能还记得，我跟来自CurtiembresYoma的皮革供应商的那次争论：他们发给我一批看来像B级质量的皮革，到切割的时候，才发现只够C级质量。”

二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第二十九页，共62页。Narrow的制造协调员：“是呀，我们也发现对减少废料比例是非常有用的。但我们的平衡计分卡目前的指标体系还比较简单。我希望我们会把一些其他的指标，比如加工作坊交货准时性、加工作坊的增值金额，也列为考核内容。”玛丽亚∙佩苏蒂：“我们之所以认为平衡计分卡和它的考核指标有用，很大的原因是因为，平衡计分卡制度要求我们每半年坐下来一起讨论一次下一步的经营目标，并围绕着如何才能达成这些目标做出各项决定。这一工作制度使我们受益匪浅。当然，我们也得益于目前总体的经济状况。Calpe又活起来了，且运转良好。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第三十页，共62页。奥拉西奥∙佩苏蒂（弟弟，掌管Solido分部）：“既然我们大家都满意并熟悉了平衡计分卡制度，我们现在就该前进一步，用它来考核我们的绩效。从2005年起，我们要看一下哪个分部的业绩比较好，表现比较好的分部将会从红利中获得比较大的份额。这样的考核和评比，每年进行两次。因此，不必等到过圣诞，就能有一笔额外的奖金收入。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_各经营单位战略方针第三十一页，共62页。在2004年之前，CalpeSA产品在地下经济（Undergroundeconomy，也有黑市的意思。这儿是指不开发票或收据、不记录在账册上的交易。对企业来说，是一种逃税的方法，但顾客会愿意接受，因为可以得到额外的抵扣。）销售中所得的利润，由佩苏蒂家族做出决定，按“利润分享”原则，在圣诞节前分配给每个员工。2005年时，公司决定把平衡计分卡的业绩指标与激励制度相挂钩。全体22位员工都有一份基本工资，另外按该分部的平衡计分卡酌情确定的评估结果分得红利（红利总额的2/3归业绩最好分部的员工）。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十二页，共62页。这一红利金额不小，通常相当于基本工资的10%-25%之多，具体视公司的总体水平而定。协调员约为10%~20%，主管和经理在12.5%~25%之间。红利每年发两次。一次在7月（根据1-6月的业绩来确定），另一次在1月（根据上年度7-12月的业绩来确定）。红利是免税的，因为它来自地下销售所获的利润。这一类的销售既不记录在CalpeSA的账目上，也不反映在平衡计分卡上。然而公司的每个人都知道有这笔利润及其大致数额。在2002~2005年间，阿根廷的地下经济占该国GNP总额的20%~30%，在该国较为普遍。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十三页，共62页。在对2005年上半年两个分部的平衡计分卡的绩效结果作比较分析后，确定Solido的业绩优于Narrow。于是，红利总额（即从黑市销售中所积累的现金额）的2/3分配给了Solido分部。不过，Narrow的经理人员对此颇有微词（见图表4），他们认为两个分部的业绩犹如苹果对于橘子，不具有可比性；而乌戈∙曼弗雷迪却把他们看做是苹果对苹果，认为完全可比，故Narrow的经理人员觉得不够公允。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十四页，共62页。Narrow的经理人员对此颇有微词（图表4，2015年上半年）。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十五页，共62页。Narrow的经理人员对此颇有微词（图表4，2015年上半年）。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十六页，共62页。Narrow的经理人员对此颇有微词（图表4，2015年上半年）。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十七页，共62页。Narrow的经理人员对此颇有微词（图表4，2015年上半年）。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十八页，共62页。对平衡计分卡所反映的2005年下半年的业绩进行对比、作了一番讨论之后，取得了一些一致的意见：根据计分卡上的数据，Solido的业绩优于Narrow（见图表5）。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第三十九页，共62页。2005年下半年，根据记分卡，Solido的业绩优于Narrow（见图表5）二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十页，共62页。2005年下半年，根据记分卡，Solido的业绩优于Narrow（见图表5）二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十一页，共62页。2005年下半年，根据记分卡，Solido的业绩优于Narrow（见图表5）二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十二页，共62页。这一次Narrow经理人员的牢骚就更强烈了。他们指出：平衡计分卡没有把地下经济交易的因素考虑在内。如果考虑了这个因素，将会是另一番景象。更重要的是，正如阿莉西亚（外甥女，掌管Narrow分部）所说的，Narrow在对其未来的成功起关键性作用的指标方面，取得了显著的进步。在CALPESA公司2005年的年终会议和圣诞联欢会上，对于这个问题有如下的讨论。玛丽亚∙佩苏蒂：“CALPESA的净利在三年内翻了一番，我们应该为自己取得的成就而庆贺。在2002年时，我们向AFIP（是阿根廷税务局的简称）报告的净利额折合为24000美元；2005年我们报告的净利数字将超过150000比索，折合50000美元。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十三页，共62页。乌戈∙曼弗雷迪：“是呀，可是我们还是‘错过了火车班次’，我们这个行业的平均销售增长率接近40%，我们却只增加了33%。也就是说，其他公司比我们增长更多，他们抢走了我们的市场份额。”Solido的销售经理：“慢着！我们为什么只考虑到向税务局报告的销售收入和费用？我们大家都知道，我们的销售额中至少有20%是并不记录在账的。”Solido的制造协调员：“为使收支金额做到协调，我们还故意漏报了1/4的费用开支。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十四页，共62页。乌戈∙曼弗雷迪：“我们把未入账的销售收入和费用考虑进去，那我们的业绩就更差了。你们还记得2002年未入账的营业额几乎达到一半吗？大部分顾客为了获得更低的价格，要求不开具发票。当时，我们国家的形势混乱，税务局无力对我们做全面审查。但现在税务局又重新开展业务了；所以平均来说，不可能仍旧把20%以上的销售收入和费用置于地下经济了。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十五页，共62页。阿莉西亚∙科赛内（外甥女，掌管Narrow分部）：“你又说到平均如何如何，你难道不知道奥拉西奥（弟弟，掌管Solido分部）和我所经营的是两种不同的业务吗？比方说，奥拉西奥几乎100%的销售都是开收据的，而我在卡塔马卡（Catamarca）”和拉里奥哈（LaRioja）两个省的顾客，大部分都要求不开收据。这一类顾客占我的业务的1/3。而那些制造作坊给Narrow和Solido提供的服务中，开具发票的要占75%~80%。因此，显然奥拉西奥和他的那个Solido分部的业绩会表现得更好一些。所以我建议：我们应该开始把‘所有的交易’都按其真正的价值记录在账，应以此来衡量我们的业绩。玛丽亚∙佩苏蒂：“但是，阿莉西亚，你要知道，这是不可能的事。如果给税务局知道了，我们就得关门大吉，落得个一无所有。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十六页，共62页。奥拉西奥∙佩苏蒂（弟弟，掌管Solido分部）：“哼，看到了吧，玛丽亚，如果你的经理过于缺乏经验，将会发生什么事？”Narrow的销售经理：“至少她年轻，愿意到处闯荡、开发新市场，不像一个老家伙，只等待电话铃响来销售产品。”奥拉西奥∙佩苏蒂：“我有我自己的做生意的方法，这是我父亲创建这个公司以来一贯做法，它还蛮有效呢。”Narrow的制造协调员：“哦，不要这样！我们不要再这样争吵了。我们是同一家公司，属于同一个大家庭。正由于我们所有人的共同努力，我们正在取得成功。这家公司就像是我们的婚姻，乌戈，对吗？40%归Narrow，40%归Solido，其余部分属于‘灰色地带’，视具体情况再作分配。因此，除非你那40%这一块受到侵占，我不想听到任何埋怨或争吵。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十七页，共62页。乌戈∙曼弗雷迪：“请记住，我们完全可以做到100%守法，把所有的销售和成本都入账。但这样一来，就等于把政府作为我们的一个新的合伙人，从此以后我们就得跟红利道声‘再见’了。”玛丽亚∙佩苏蒂：“我们真的要这样做吗？我是不是应该通知会计师着手此事？”奥拉西奥∙佩苏蒂：“得了吧，从父亲在世时起，我们一向都分发红利，现在是不能停发的。那样做，就不是Calpe公司的风格了。我们自己有一套做生意的方法和套路，把职工当成了家族一员。难道我们真的也要把税务局纳入这个家族吗，从而让省上那些腐败的官员可以开着高档的车子，在加勒比海边度假吗？”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十八页，共62页。阿莉西亚∙科赛内：“如果有更好的做法，做生意之道也是可以改变的。不过，把我们的红利缴付给税务局，显然不是明智之举。”玛丽亚∙佩苏蒂：“让我们效仿一下所罗门的决策吧。2005年下半年的红利还是发给Narrow分部的好。这样，我们这个大家庭在庆祝圣诞的时候，可以有一种祥和的氛围。”乌戈∙曼弗雷迪：“也就是说，今后我们可以设法避免这一类的讨论。接下来我们将设计一套评估的机制：玛丽亚、阿莉西亚、奥拉西奥和我将实施一套正规的、对两个分部的业绩进行比较的评估方法。”阿莉西亚∙科赛内：“你干嘛老是在两个分部之间进行‘业绩比较’呢？我们为什么不可以对两个部分的业绩分别与各自的目标进行比较呢？”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_薪酬与激励制度第四十九页，共62页。2006年7月第一个星期，CalpeSA公司的最高管理层正在讨论如何分配红利，但是他们决定不了哪个分部的业绩更优秀。两个分部的平衡计分卡（见图表6）已被分发给各位经理人员，藉以对他们的业绩进行评分。（评分结果见图表7，分数分为10档，1为“极差”、10为“极佳”）玛丽亚∙佩苏蒂和乌戈∙曼弗雷迪对两个分部所做的业绩评估，分数相近。玛丽亚解释道：“Solido是一个比较好的长远战略，而它的平衡计分卡所示的结果表明，它正在采取正确的步骤，把它的战略完全付诸实施；例如，雇佣具有MBA学位的员工来取代推销员。”二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_作出的决定第五十页，共62页。两个分部的平衡计分卡（见图表6）：二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_作出的决定第五十一页，共62页。两个分部的平衡计分卡（见图表6）：二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_作出的决定第五十二页，共62页。两个分部的平衡计分卡（见图表6）：二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_作出的决定第五十三页，共62页。两个分部的平衡计分卡（见图表6）：二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_作出的决定第五十四页，共62页。评分结果见图表7，分数分为10档，1为“极差”、10为“极佳”。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_作出的决定第五十五页，共62页。她的丈夫乌戈回应说：“Narrow在相关的、可比的各项指标上，都执行的比较好。”两个分部经理间争论不已，因为他们知道如果有对方来评分，只要给己方的评分高、给另外一方的评分低，红利自然就会属于己方。例如，Solido分部的经理奥拉西奥就说：“我非常慷慨地给Narrow评了7.5分。”经过一整天的谈判，究竟这上半年的红利中，Narrow是不是会得到比较大的份额，依然没有明朗化。即使把上半年的红利中比较大的份额归了Narrow，阿莉西亚也仍然会心怀不满，因为她记得每年下半年的红利额总是要比上半年的多。二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_作出的决定第五十六页，共62页。她争论说，Solido固然推动了公司上半年的销售额，但Narrow却是公司下半年的“明星”，该分部的夏季促销（夏季促销活动所取得业绩，使下半