海尔的用人理念

Disk130海尔的赛马1995年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。2海尔的用人理念企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。3“无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；41989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”海尔的系列赛马规则一、在位监控对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。#5干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机”戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。6二、届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。三、三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。7三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。8“正步走!”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？9问题1、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？2、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马"，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。3、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。"你怎样看待海尔管理层的年轻化？4、试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？5、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？100家族创业时钟停留在1999年春节刚过后的某一天晚上。电视机里还在转播武汉一台录制的春节联欢晚会节目。音量调得很低，但还是吵醒了身旁熟睡的丈夫。他翻个身，嘴里咕噜了一句，不久就不见动静了。偶尔有一两声警笛传来，她知道那是马路对面的武昌分局的干警们在出勤了。隐隐的还可以听到不远处传来的搓麻将的声音。除此之外窗外一片死寂。夜已很深了。韩增桂女士苦笑了一下，自言自语道：“都打了一天的牌了还在打，下岗了也没有说出去找点事做做。”看看钟，还有几个小时就又要起床了。可是新店到底租不租呢？那家店门面倒是不错，价格也还是公道。如果租了那家新店，又由谁来经营比较合适呢？妹妹最近的生意又不太好，这次要不要再帮她一次？自己年纪也一天天老了，将来的这一摊事又由谁来接手呢？这一切都该如何和大嫂谈？韩增桂韩增桂女士是这条街上有名的“女能人”。早在1983年，由于家中经济困难，她就在所在单位办理了劳保休养手续，回到家中开了本街区的第一家早点摊位。由于这是当时本街区的第一家早点摊位，又加上她服务态度非常好，全无国营单位的生硬作风，包子也是个大量足，口味也随时随顾客的偏好而调整，不久就在该街区卖得非常好。1“黑店”之一1991年以后，韩增桂女士又回到单位，做上了食堂管理员。于是她开始借此机会学习正规餐饮业的经营管理技巧和一些相关的技能。经过两三年不断的学习和摸索以及在大排档基础上不断的试验，终于在1994年借助于自家的空闲房屋开始了正规的中晚餐的供应。这时韩增桂女士也相应地在单位办理了退休的手续，准备全身心投入自家新开张的餐馆。由于韩增桂女士一开始就奉行着物美价廉、薄利多销、顾客第一的原则，虽然刚开始时做出的菜还谈不上什么风格，但味足量大，加上她踏实、肯干、不辞劳苦、处处为顾客着想，极大地解决了周围商业单位职工午餐的问题。更由于就近的武汉音乐学院和武昌公安分局等单位内部食堂伙食水平低或根本没有食堂，因而培养了一大批忠实客户。再加上学习和工作在这些单位中的人们就餐时间不固定，而且有消费能力，餐馆也满足了他们对弹性就餐时间的需求。渐渐地，餐馆成为了这些顾客们的“第二食堂”。由于餐馆的地理位置相对偏僻，去餐馆的路上有一条必经的四季阴暗的小巷，所以人们就亲切地将这家小店叫做“黑店”。#2生意日益火红，经济上也日渐宽裕。但由于刚开始时的目标仅仅只是为了解决必需的家用，且孩子们也都相继有了不错的工作，帮忙的时间越来越少，加之由于本着补贴家用的目的，好不容易积累下来的资金有许多没有用在扩大再生产上而多留作他用；这时餐馆的发展也就显得相对缓慢。刚开始聘请的员工中还有一两位是非亲非故的，后来也都全部换成了丈夫家庭中由于所居住地理位置的限制而无非常好的发展机会的子弟们了。这些职工，在血统上是夫家的远房亲戚，从辈份上而言都是她的儿孙辈；因此，平时在一起工作时他们都叫她“奶奶”。妹妹1996年时“黑店”已发展得小有规模了，共有三层营业厅提供给顾客就餐，员工多时也有10余人。这时由于妹夫突然被检查得了胃癌，看病住院花费甚大，且妹妹的单位经济效益一直欠佳，自己做生意又不太成功，因而她家里的经济状况直线下滑。本着帮助同胞姐妹的目的，韩增桂女士将“黑店”承包给了妹妹。另外也由于同等档次的餐馆最近在该街区成长很快，且餐馆的经营需要大量的体力。连年的劳作，让她心中已十分厌烦，希望有一段时间的休息调整。妹妹在来“黑店”之前长年在一家土特产公司从事销售工作，原本想凭她多年来在商业中从事工作的经验，可以很顺利地接手“黑店”的管理工作。可事情却并非如此。3长期以来，“黑店”内基本没有成文的规章与制度。每当员工有什么错误时，韩女士多用口头的批评来解决，极少数情况下也有将员工重新交由其父母带回家乡的事件发生。员工全部住在她自家专门腾出的几间宿舍里，平日就餐也多与她及自家子弟在一起。虽然韩女士在工作时对他们要求严格，批评起人来也毫不留情面，但在工作之余，彼此之间关系十分和睦，员工们如看到她有何决策不当的地方，一般都会当面指出。有时员工还会开开她的玩笑，她也丝毫不计较。由于平时工作、生活都在一起，且这些从农村来到城市打工的员工彼此都是亲戚，大多自小就认识，在刚来不久就能很快融入到这个小集体里。由于这些员工多是韩女士的儿孙辈，他们的父母在他们来“黑店”工作前一般都不仅希望自己的子女能进城打一份工，也更希望韩女士在让他们有一份合适的工作的同时，能帮助他们远在家乡的家长来管教他们，纠正他们的一些不当的行为。甚至有几位在初来时，都由其父母陪同；在其父母住在韩女士家中时就开始了工作，以适应新环境。在其父母表示对一切都满意、即将离开武汉前，一般都会对韩女士嘱托再三，要求她帮助他们自己来管教他们的子女。为了限制这些子弟员工们的行为，韩女士一般都是一年只发两三次薪水。每次发薪时，韩女士都将他们各人的工资存入他们自己的存折中，在他们看过存折后，又将存折收回，代他们保管。4在他们春节回家前，会将存折及红包一并交还他们。在这时，他们的车票一般也都是买好了的。员工们也都乐意如此，因为他们的生活空间相对狭小，又是集体宿舍，他们必须考虑到财物的安全问题。平时如有急需，他们可以随时同韩女士讲明原因，取回属于自己的那份存折。从未发生存折取不回的现象。除工资之外，韩女士还会不定期地以零花钱的名义向他们发放数量不等的奖金。但大多数员工并没有将这笔奖金花光，而是小心地保存起来。发生这种现象的主要原因是他们对平日的住宿、伙食费用都不用操心，日常的生活用品也都是随时可向韩女士索得。除少量开销之外基本无重大支出项目。“黑店”对于这些员工而言，并不只是一个工作的场所，而更是一个家，韩女士则代他们的父母在行使权力，承担义务。1995年后，韩女士也曾试着将“黑店”的管理交由她下岗在家的媳妇一一杨女士来管理，而自己只从事宏观的管理。但由于杨女士当时经验还不够丰富，最终没有取得令人满意的成果。而韩增桂女士的这些做法却让已失去工作的媳妇对“黑店”的未来充满了憧憬。妹妹刚来到“黑店”时，由于对餐饮业的运作方式还不太熟悉，因而在初期，还是主要由韩女士来作决策。随着妹妹经验的积累，韩女士就将“黑店”的业务基本上交给妹妹来管理，原先负责“黑店”管理的杨女士此时也退居参谋与协助的位子。在刚开始时，妹妹在管理上基本上仍然沿用韩女士的管理办法。5在对店中的许多不明不白的现象，如部分员工在收银时未将现金如数上交等事上，也遵循着韩女士一家肥水不流外人田的原则，而未进行太多的干涉，保持着睁一只眼闭一只眼的态度。之后不久，她在征得韩女士的同意后，让自己身体状况稍有好转的丈夫来店中担任收银员的工作，店中的现金流失现象才稍有好转。随着时间的推移，妹妹也相应地推出了许多制度。当后来问起她为何在当时要转变管理模式时，她回答道：“我从事商业行业这么多年的经验告诉我：每个单位都是只有在建立了良好的制度，并有效执行的情况下，才有可能正常运转。咱们店开张这么多年，一直没有得到相应的扩大，其主要原因就是因为咱们在运作时，太多地考虑人际之间的亲情因素。好不容易挣到的钱，有许多不明不白地流到个人的手中。如果说办这个店的目的仅仅只是为了维持家用，那也就罢了；但是现在的情况是，由于单位的效益不好，许多下岗后的工人都在开餐馆，我们的顾客越来越少，利润也越来越薄，如果再像从前那样，将来怕只有倒闭一条道了。而且，虽然说是一家人，什么都好商量，但如要办成大事，亲兄弟也要明算账才行哪!”但是现实的情况却并不像妹妹想象中的那么如意。随着制度的推行，员工（亲戚）们都越来越感觉到行为的被束缚，从前韩女士管理时的宽松气氛不再存在。妹妹在执行起制度来时是毫不留情面，许多员工开始怀念起韩女士管理时的情形。6虽然从表面上看来许多从前不明不白的现象得到了制止，但是，消极怠工的情绪却在四处蔓延。妹妹的指挥也不似从前那样有效了。担任妹妹助手的杨女士听到的抱怨最多，而且她自己也感受到压抑。从前那种大家一起劳作、不分彼此的家的气氛已不存在了，“黑店”这时对她而言只是一个工作场所。许多时候，她都在想，如果自己从前能更加努力地工作，得到韩女士对自己能力的信任，那么今天管理“黑店”的也许就不会是妹妹而是自己了，而自己是决不会采用这种管理方法的。事是人做出来的，如果做事的人没有积极性做事，那么事又怎么可能做得好呢？而且在最近，妹妹为了改变她在“黑店”中指挥失灵的现象，又让她的儿子来担任一部分工作。而这个十来岁的毛头小子，一来就将自己放在了老板的位置上，对许多员工出言不逊，动则指责，甚至发生了与顾客、员工冲突的现象。这让她更感到心中不畅。韩女士也多次向妹妹表示道：“不要管的太严了！”后当妹妹对韩女士提出进一步的人事权时，也遭到了韩女士的拒绝。所有的这一切，让妹妹的介入从一开始就埋下了失败的伏笔。事后的结果证明果然如此。家族中从前的矛盾也让职工（亲戚）们对妹妹的到来存在着许多抵抗情绪。7韩增桂女士在家族中排行老二，大哥性格比较内向，长年工作在武汉市的一家特大型企业中，从事着经济事务方面的研究和技术工作。加上他的教育背景好，事业上较有成就，因而他更多地将精力放在了自己本人的工作中，而对家庭的事务只是局限在一般性的过问上。在父亲过世之后，大哥在家中越来越多地充当家长和协调人的角色。但因为各个兄弟姐妹早已长大成人，他的这种家长和仲裁人的身份也就越来越滑向于流于形式和“临时消防员”的角色。而对姐妹们的实际生活的关心方面，韩增桂女士是做得最多的。由于一直在做生意，韩增桂女士的家庭生活相对于一般的市民阶层要好出许多。各个兄弟姐妹同在武汉三镇，交通十分便利，彼此之间来往也十分密切。加上韩增桂女士热情好客，自家又是干餐饮的，因而绝大多数时候当姐妹们来武昌时，都由她来提供伙食甚至住宿。一两次可能无所谓，但是由于此种情况过于频繁地发生，而引起了在“黑店”中担任职工的夫家的亲戚们的不满。更加上妹妹在此之前也在“黑店”附近开过一家小餐馆。两家餐馆之间不但存在竞争关系，甚至还有一笔谁也说不清的糊涂帐。这些，也加深了“黑店”亲戚一一职工们对妹妹到来的反感。8“黑店”之二当1997年，韩增桂女士再次接手“黑店”的管理时，“黑店”的生意已大不如前。这一方面有因前一段时间以来内部管理混乱而造成的服务水平下滑、客户外流的因素；另一方面也是由于整个宏观经济开始不景气，团体消费锐减。从前的老顾客如市公安局的干警们也因单位内部办起了伙食不错的食堂，而减少了来“黑店”就餐的次数。武汉音乐学院的师生们也因校门改了方向，且在新大门两旁迅速地生长出一大批餐馆而同样少来“黑店”就餐。宏观经济不振，造成的更大的负面影响是大批职工下岗，下岗后的失业工人也在附近开始从事各种不同档次的餐饮服务业。商业机构中的顾客也都自带便当，附近的居民也减少了订餐的次数。原本是作高档酒宴的大酒楼也放下架子，开始经营早餐、大排档等不上档次的项目，以求个薄利多销。这时“黑店”在地理位置和经营方式上的劣势开始明显地暴露了出来。“占点店”1-I1997年韩增桂女士再次接手“黑店”之后，马上发觉了导致黑店走入低谷的几个具体的内外部原因。经过协商后，韩增桂女士将“黑店”再次以承包的方式，将经营管理权交给了杨女士。用她本人的话讲，这一来解决了杨女士的就业问题，二来也是为她本人腾出了精力以为家庭的发展开发别的新项目。她本人只在财务上采取一定的手段加以控制。9正好这时家境稍宽裕的大嫂一一阮女士也办理了退休手续，正为家中的少量资金无处发展而发愁。于是二人在一起试探了众多的投资可能之后，决定从“黑店”前不远处的一家行将倒闭的工艺陶瓷商店中将其门面转租过来。不久，她们就成立了一家小商店，起名为“点点店”。新店经过一年多的辛苦耕耘，“点点店”发展得十分健康。1999年春节刚过，韩增桂女士得知在现“点点店”不远处有一家店辅需要转租。而且转租后，不需过多地接手原店主遗留下来的货物，价格相对而言也是较便宜的。加之韩女士一直有开连锁店的思路，顿时又有了将其承租下来的念头。而与此同时，妹妹在离开“黑店”之后，也开始在别处与人合伙做生意，但由于近两年宏观经济不振等方面原因，生意也不是很好，最近又赋闲在家。韩女士想，自家几个子弟近几年来因无生活的压力而过于闲散，承租了这个新店后，一来可以再次帮助妹妹解决目前的困难，再者也可为子弟们找些事做，为将来的扩张打下良好的人力资源基础。但考虑到他们从前过于闲散，一下子加担子又可能承担不起，心中不禁一片茫然。10后记第二天清晨，韩增桂女士与往日一样很早就起了床，在对“黑店”作了简单的检查之后就直奔前面的“点点店”，安排了员工今天的工作并作出了今天的采购计划。中午，当她采购回来时，阮女士也早已来到了店中。韩增桂女士便将昨天晚上的考虑跟阮女士全盘托出，在提出了对未来承租了那个新店的经营构想后，她提出未来的发展仍然是以从前已商量好的连锁店的方式进行。将来在承租了新店后，目前的这个“点点店”将以承包的方式让妹妹来经营，未来的新店也将使用点点店的店名，但在其经营上与目前会有许多差异，人员上也要依靠几个后生的子弟。阮女士在听过之后，沉思良久，最后说道：“首先，我不同意妹妹的介入。理由很简单，与她的合作从前就不愉快，将来如仍沿用从前的办法也难有起色。第二，我也不同意考虑子弟的安排问题。他们目前都已有较好的工作，而且对我们的生意发展也不太关心。我认为即使是将来要扩张，管理人员也可以通过外聘或提拔我们店内现有的员工的方式进行。最后，我认为将来如想有大的发展，就必须使制度相应地踉上，不能再像从前那样不明不白了。”说完这后，两人便陷入了沉默……11韩女士最终决定承租新店，并将点点店的经营权全部转交给妹妹。新店同样用“点点店”的店名。新旧两店目前仅维持店名上的联系，未来将会冠以不同的店名。在对未来的接班人的考虑上，韩女士一方面采纳了阮女士的意见一一提拔内部员工，另一方面也在家族中物色合适的人选。问题1、企业的经营目标主要只是盈利吗？韩女士应如何看待企业的经营目标？2、家族型企业的管理与一般企业的管理有何异同之处？在何种情况下，家族型企业会表现出特殊的优势？3、人性化管理与制度化管理哪一种更适合于家族型企业？4、是否还应让妹妹再次介入？如何介入？为何第一次介入没有成功？韩女士坚持妹妹的进入体现了家族型企业管理上的什么特点？5、你对韩女士对“点点店”未来的人力资源的构想有何评议？6、阮女士此时提出几条建议与当年妹妹提出的类似的几条建议意义相同吗？#120安康公司一、引言安康公司以经营水泵和电子操纵器为主。1981年初，由于效益滑坡，公司决定根据水泵市场的潜在商机，着力开发水泵市场。面临着由此而生的一系列问题和争论，制造部副总裁马常伯召开了一次特别会议，与核心管理人员讨论可行性方案。与会者为五名水泵人员和八名其他人员。马总开始了长篇累牍的讲话。他指出水泵项目的主要问题是储存空间不足，而且生产的专业型水泵的价格又太高。他认为当前的讨论应当集中于“要改进什么”马总想讨论的改进之一就是要引进大规模的生产设备。此外他还提到一名叫何德森的外部顾问，说他能帮助设计一条新的标准生产线，当然这可以由水泵人员自己搞。最后他说：“我希望你们大家都能够参与进来，一起作最后的决定，它最好是所有人员的共同意见。”在会上，全体人员都同意进行水泵生产改进。因为会议一开始马总就提出了他的建议方案：保持两条生产线，其中一条流水线专门生产普通水泵，另一条生产专业型水泵。马总详细阐述了自己的观点：“我们要生产一种新型的更便宜的水泵，以此作为销售人员的催化剂，由销售部门来制定新产品的销售计划。”1大多数讨论都是在电子操纵人员之间展开的，尤其是麦子凯和罗人杰。而其他水泵人员在不断的催问之下才指出，眼下有很多问题，它们远比发展一种什么新型水泵更急迫得多。马总、麦子凯和罗人杰对此都不屑一顾，依然喋喋不体地在讨论他们的新型水泵生产线，因此罗人杰踉水泵人员便开始了可以说是相互挖苦讽刺的争论。接下来，讨论的焦点集中在是否需要雇用何德森这名外部顾问人员上，要不要自己来做调查工作。会议结束时，马总总结道：“我知道公司总裁已经在为推行水泵改进工作作准备，要是他已经打定主意了的话，我想我们最好还是赶紧准备好生产方面的事情。下个星期四我要出一趟差，我想回来时看到你们在水泵项目上自己拿主意，无论你们决定怎么干，我都会同意的。”二、公司背景安康公司位于上海市郊区，最早生产电子操纵器。在1976年收购了灯塔水泵公司后，水泵与电子操纵器的销售之比从2：1迅速上升到了4：1,可公司效益却同时正在下降。管理人员觉得从他们的能力来看，也只能占据这么多的市场份额了。目前，水泵部给公司带来了帐面损失，不过成本会计人员认为这是因为日常开支太高造成的。他认为如果关闭水泵生产线，不再继续生产和销售水泵的话，公司利润一定会有所下降。2三、水泵部的工作水泵部的工作可以与其他工作分别独立进行，可它也会用到一些共用的服务设施，如生产控制、会计、维修、工业工程和工业关系等等。灯塔公司的三名管理人员自从公司倒闭后都加入了安康公司：范典，成本会计；夏萌，水泵主管；孙威，工程督导。另外还有两名领班：鲍和平与史可。公司合并两年后，为了加强对工业工程方面的集中管理，公司取消了水泵部的时间分析部门和方法研究部门，把孙威调到了工业工程部，向王克汇报工作；而时间分析的责任由刘桐的时间分析部接管，刘桐和王克都是由麦子凯介绍到安康公司的。四、有关人员的材料和意见下表给出了有关人员更多的详细背景材料。安康公司生产人员背景材料姓名职位 受教育程度马伯常制造部副总裁 大学、电子工程研究生、经济管理孙威 工程督导 技校2年夜大，电子课程2年鲍和平领班 技校2年夜大3年，受过管理培训3罗人杰生产控制负责人大学史可领班高中夏萌水泵分部负责人夜校、电子技术麦子杰设备管理负责人大学、电子工程刘桐时间分析负责人夜大大学督导培训范典成本会计经贸大学1.制造部副总裁马常伯。马总曾获得工程学学士学位，并在一所著名大学攻读过硕士课程，当时他的导师是公司管理方面的权威马道哲。他坚信安康公司要想发展壮大的话，一定先要扩大水泵生产。具体来说，就是要大规模生产专业型水泵。在此方面他已得到公司总裁的首肯，并保证给予经济支持。至于雇用一名顾问来设计新方案，马总则希望最好能由公司内部人员自己来完成。#4.生产控制负责人罗人杰。久在安康公司工作，罗人杰跟公司总裁和上级母公司总裁的关系都很不错。公司里的大多数人都觉得他大权在握，就像夏萌所说：“罗人杰可是个你得留神的人物，要是在他负责的事情上踉他意见不一样，他肯定不会假思索地阻止你，踉他争辩一点儿用都没有。”罗人杰觉得这个新的水泵生产线的确是个很不错的想法，虽然他并不同意雇用顾问人员来作设计方案。在罗人杰看来，马总是想据此提高水泵销量，召开会议只是让大家都举手赞成罢了，他相信马总一定是想用外部顾问来设计方案。罗人杰还察觉到了水泵部的关键人物已经形成了一个“水泵派”，不过随着时间发展一定会自行解散的。因为水泵人员从来不相互交换各自的看法，都在彼此心照不宣地极力排挤对方。罗人杰把公司的行政人员分为两类：一类去想办法；而另一类则去办实事。他认为自己应属于后者。.设备主管麦子凯。麦子凯的岳父是上级母公司的总裁，大家都认为他的地位全都来自裙带关系，他几乎从没做过任何管理工作，他以前曾是一名电子工程师，并在夜大教过相关课程。对公司的事务他倒是挺热心的。#5他非常支持雇用外部顾问人员，他表示，尽管“一开始我不同意，因为我想我们自己能行。可是仔细考虑过后还是改变了主意。”麦子凯预料水泵销售量并不会提高到电子操纵器的销售量水平。他认为水泵项目改进与其说是个伟大的决策，还不如说是个艰巨的任务。可目前该做的应该是去说服夏萌，因为她认为顾问只会在汇报表上列出各种想法。4.水泵主管夏萌。夏萌和孙威在水泵方面可能是知识最丰富的人才了。夏萌觉得安康公司的电子人员在水泵方面几乎都一窍不通，她觉得水泵人员完全是在罗人杰的规划下由电子部门领导，“电子产品库存已经占用了水泵的地方，这可是个问题。我们要是也有个能跟罗人杰平起平坐的人的话，那么问题很有可能在内部就可以解决了。主要的问题是没有人来做主，这是因为罗人杰踉水泵人员之间有矛盾冲突。”夏萌被会议弄昏了，她完全搞不清马总到底是想要大家的意见还是只想让大家都来举手赞成这个新生产线计划。因为这些决定通常都是由最高管理人员制定传达的，所以夏萌不知道该去做些什么。在夏萌看来，马总很有可能是想引进外部顾问人员，以免大家在背后互相中伤。#6夏萌很想接手这个水泵扩展任务，但她更想和孙威一起承担它。而且如果顾问人员只是来收集一下各种想法的话，她和孙威能做得一样好，并且时间更充裕。她踉麦子凯谈过这件事，可麦子凯更倾向于选择外部顾问，因为这样可以做得更快一些。最后夏萌只好同意，”如果这是大家的想法的话，那我们就只好这样做了。”10.工程督导孙威。孙威觉得这次会议根本没有明确的意图，简直是一片混乱。马总以前总是坐视不管，而别人就都得按照他的想法去做。可这一次却不一样，孙威去找过好几次马总，想要求明确的任务，但并没有结果。“最让人头疼的是夏萌总说她的压力太大了，这主要是因为她还得去应付那些完全没受过专业培训的人员，像麦子凯和刘桐，他们在这方面简直可以说是一窍不通。在最近大约18个月里，水泵人员已经不那么受人重视了。”.制造部会计范典。范典认为马总召开这次会议只是为了通知他的水泵扩张计划而已。马总肯定会去雇来个外部顾问的，当然这事也离不了他，不过销售部根本不可能这样提高销售量，提到罗人杰在会上的发言时，他说:“罗人杰就会说大话，你可别信他。不管怎么说，他根本不懂水泵一一他只不过是个电子操作人员罢了。”#77.装配水泵领班史可。史可很失望，因为马总最终也没说明白到底要干什么。他觉得马总并不是真心想询问大家的意见，因为以前他从来没这么做过。罗人杰又总对他们不满，以前总跟他们过不去，到现在也没变。他也不知道像何利、罗人杰、乔大力、王克和其他人出席了会议是不是就意味着他们会着手处理水泵这件事。五、群体的决策当第二个星期马总出差回来时，大家的汇报各式各样：罗人杰坚决反对雇什么顾问；孙威对此抱怀疑态度，但还是表示同意；不过其他大多数还是都表示同意雇用外部顾问。马总同意了大家的意见，决定顾问下周开始工作。六、顾问的努力跟顾问何德森一起工作的委员会还有六个人，包括水泵部门的夏萌（副主席）和孙威，以及其他部门的刘桐、柯傲凡和麦子凯（主席）。顾问仅向委员会成员作了自我介绍。在接下来的两个星期里，对于何德森和他的项目出现了两种截然不同的意见。除了正式会议之外，何德森很少踉水泵人员接触，无论什么事情都向马总去汇报，而马总根本不是委员会的成员。水泵人员纷纷抱怨何德森从来不接受建议，也不提出任何问题。大家甚至开始怀疑顾问工作速度慢、效率低。#8在一次咖啡休息时间里召开的的短会上，大家都纷纷批评何德森和他所从事的项目。七、麦子凯的辩驳1981年4月一个星期三的下午，麦子凯非常生气。因为在咖啡休息时间里召开的有关水泵项目的短会上，他踉夏萌、孙威以及另外两个领班坐在一起。他所听到的全都是对水泵项目的那个顾问及其所建议的联络人员的讽刺挖苦。他本来还十分热衷于这个计划，可这种情形令他非常沮丧。会上水泵人员提出的一些反对意见和疑问有：.出现故障怎么办，大家是坐视不管还是要被遣散回家？.如果机器有了毛病，需要用一种新工具，难道工人要先去工具商店，然后再跑回来在流水线上从那么多产品中去找他刚才正在处理的那件？.计划没有考虑到如果地板上有存货怎么办。如果材料有积压的话，难道只好关闭流水线吗？.何德森从不听取任何建议，也不提出任何问题。.另外，孙威认为他们不必为这个计划瞎操心，他相信这个计划肯定不会付诸实施的。#9离开会议后，麦子凯正好遇到了公司的管理顾问，他开始倾诉起他的感受来了。会上他第一次听到夏萌等人的看法，可麦子凯认为他们“根本没建议什么，全都是一些不负责任的反对和批评。”他对计划工作还抱以很高的热情，还“希望大家能提高一点觉悟，做些对自11己和组织都有益的事”。他对水泵人员十分愤怒,“他们根本什么也不想，他们就想保持原样。”麦子凯解释说，现在所建议的生产流程有四点好处：直接或间接地节省了劳动量；减少了工作时间（从七周到一周）；在三分之二原有空间的情况下产量翻一番；厂房既整洁又有条理。麦子凯认为在市场上，缩短递送时间是十分必要的。路过水泵设备时，他说这个新计划节省了很多空间。回想当初的生产状况，无论生产、装配，还是试验区里到处都脏乱不堪，原材料和半成品到处堆放在地板上。“看到这些，真是让人灰心丧气，甚至有点恶心。这在别的公司里你决不会见到，它可真让人难堪。”介绍这种新体系时，他还说它能节省好多潜在劳动力。而且他个人的荣辱“踉公司的面貌息息相关”。他强调说，他所希望的，应该是“好的、实在的、有建设性的建议，而不是简单的反对和挖苦”。尽管他意识到了安康公司眼前的重大商机，尤其是在水泵市场上，可公司前进中的种种困难现在已经让他十分灰心丧气，“根本没前途，公司什么也提供不了”#10麦子凯最后说，直到下午的短会之前，他还以为一切正常，可是现在他却发现所有的人都已经背叛了计划项目，几乎没人还在为它继续工作。“我们其实有机会做一些确实很不错的事，做些能让自己引以为荣的事，做些自己想做的事。可现在就我看来还是老样子。我不知道到底该怎么办，可明天我还是会去做自己该做的事。”问题1、安康公司关于水泵的决策是否最优、令人满意？为什么？2、在水泵项目中马总采用参与决策技术是否合理？为什么？3.为什么大多数人后来反对何德森的项目设计？#110之一：新兴银行转轨后的苦恼90年代中期，我国原有的四大国有专业银行，并开始实行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自求发展”的经营方针。专业银行转轨对我国银行业同国际惯例接轨、加快我国经济发展无疑将起重要作用。地处辽西的新兴银行也不例外，全行职工在转轨伊始无不感到欢欣鼓舞。但自从转轨后，该行却连续三年亏损。在该行具体业务运转过程中，何行长感受到了前所未有的压力，并为之烦恼不堪。存贷款问题银行是经营货币的特殊的服务性行业，资金贯穿着银行经营过程的始终。资金是银行的血液，存款、贷款是银行的基本业务。存款利息构成银行主要的经营成本;贷款利息构成银行主要的经营收入。转轨前，存款和贷款的关系不是太大，即使存款少，也可由上级银行为其提供无偿或低息资金供应，支持其发放贷款，基层银行不必为缺少贷款基金发愁。但转轨后，银行实行“自主经营、自负盈亏”的经营方针，贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，存款和贷款的关系紧密了。如果银行因自身存款数不足而使资金紧张，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行也就必然要付出高成本的代价。因此，银行转轨后，吸收存款成为各家银行的首要任务，银行间的吸收存款大战也就不可避免。1这是因为：转轨前，四家专业银行各有各自对口行业的客户，存款来源渠道单一且比较稳定；但转轨后，国家打破了专业银行的行业界限，企业可自主选择银行办理各自业务，再也不必到指定的专业对口银行存款了。12由于国家有关金融方面的法律法规还不甚健全，一些银行趁机钻空子，变相提高存款利息，企业也多有多头开户的现象。仅新兴银行所在地的城南地区就有十多家银行，而这几年区内的企业大多不景气少数效益好的企业更是成了银行争夺焦点中的焦点，新兴银行始建于1985年，转轨前代行部分财政职能，主要为建筑建材行业的企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境。为此，何行长多次召开行务会，研究如何增加存款问题。有人提出也搞有奖存款，认为现在粥少僧多，别家银行都这样做，你不做不是坐失良机吗？何行长却认为这样做有违国家金融法规，也不是长久之计；还有人提出把存款任务落实到每一位员工头上，但马卜又有人反对说这样做会挫伤一部分员工的工作积极性，因为这部分员工平时忙于出纳、预算等基础性工作，没有时间到外面吸收存款。由于一直没有好的措施，近三年来该行存款形式严峻，一般性存款余额一直居全区下游水平。2此外，在1992、1993年经济过热时期，该行由于防范意识差，或者由于政府点贷等其他原因，造成现在近10%的呆滞、呆帐等不良资产，占用了大量信贷资金，贷款回收工作成为该行工作难点之一。信贷科也由原来人人都想去的科室变为人人都不愿去的科室。存款数低和老贷款的回收不力都直接影响了新贷款的发放，这是造成该行经营亏损的主要。人员任用问题该行拥有员工126人，35岁以下的占85%,其中具有中专以上学历的占70%。经济专业毕业生占具有中专以上学历的80%,具有本科学历的有15个。在全市各家县区支行中，这种人员年龄、知识结构是很少见的。行内22个中层干部中，具有大专学历的只有6个，仅占27%,且大部分是军转干部，占64%。22个中层干部中35岁以下的只有5个，仅占23%。两个副行长，一个业务主管，一个主管后勤。何行长本人是军转干部出身，原来是搞政工工作的。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上，不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当。虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已：那些军转干部出身的中层干部大多有良好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他不懂银行业务。3所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，该行也因此而丢掉了几个存款大户。何行长很困惑，这样一个集知识化、年轻化、专业化于一体的银行员工队伍，效率怎会如此之低呢？任务分配问题银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾；计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，何行长都大伤脑筋，总要开多次行务会进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，都到何行长目前告状。不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要争得面红耳赤，互相扯皮、推诿。何行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑银行的长远发展问题。4问题131、该行为做好贷款工作，需做哪些努力？2、怎样协调该行各部门之间的分歧？3、如何发挥该行人力资源的优势？4、该行在制度方面、人力资源方面有哪些不足之处？之二：贾厂长的难题贾炳灿同志在80年代中期是上海机电局知名的管理干部，是要对职工进行“感情投资”的倡导者.他认为作为一名党员干部，国家是授给你管理权力，但切忌滥用权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在教育。他认为必须信任基本群众；相信他们的自觉性，这应是管理行为的出发点。他调到上海液压件三厂任厂长后，有一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科请示说,这是欺骗组织的行为，要不要按厂规给他们算旷工，并给予警告处分。贾厂长听后没马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年工龄，：平时一贯表现是不错的……贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤记录；反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在两周开始的周一或周二，再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说：“待我好好想想再作决定吧。”5问题你能帮贾厂长作些分析和出些点子么？之三：神驼物资运输公司蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系不久，就十分投机。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作；他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得YMBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们学的是MBA,对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售，公关等这些“硬件”。6他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字----服务至上。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，14值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说“反正年轻，劲使不完身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。7为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的、有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务，用户们还辗转相告，层层推荐.“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。在开业将近一周年的某个晚上，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么？但要招新人；去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢？若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么？再说，如果结构复杂化、分工细了；层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么？蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。8问题你能站在蒋、陆两总的角度制订公司的拓展策略吗？90一个老总，两个助手大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始上任的。为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼博过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及东南亚合资企业的工作。前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会，几天后，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪方面评价他们为好？1助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，1983年考入中美科技管理中心乂8人班，学习二年。毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加15技术引进工作。在工厂创办“中美VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表；当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国0M工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地为工厂感到自豪。他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂一看却是问题成堆。首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在20%—30%左右。在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。2这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公司既是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。还有一个问题也让他头痛，他分管的VG公司，美方技术代表威廉先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来那些虽谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人（被威廉先生认为是这种改革的受益者）也不例外。另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。3你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人。这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢？于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选。通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过MBA并分别在外企和进口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍。没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重16奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；4二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。助手刘成，三十九岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任；车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理；担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台湾合资的几个企业。中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取；5原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范、严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局出发考虑问题，引起工人的不满，时常出现质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可观，但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力，一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性；而且管理上抓的肤浅，掩盖了很多深层矛盾；国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具有归属感才对；现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注重产量效益转向注重质量效益，并提了三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然增员或特殊需要须从厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者给以奖励，授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。6总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然有益，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中的是今后中国市场的广大。中美VG液压系统有限公司的产品就是替代进口，故在国内市场供不应求。国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖给中国的。中国在加入世贸组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内。因此，我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户，以及国内用户注重售后技术服务的特点，在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销、经贸法律方面的知识，在今后三年中，通过有计划地送出去培训，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮的同时送到陈厂长的办公桌上。7问题1、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手？2、你若是陈厂长，你将怎样取舍这两个建议？3、你若是助理，你将拿出什么样的建议方案？为什么？4、分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？175、这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之目的？6、你认为老企业在搞嫁接合资改造的过程中能否做到脱胎换骨？其中有哪些有利因素与不利因素？80之一：斯塔林银行1986年12月12日夜晚，比尔一一一位高级职员和费因一一银行的行政助理进行了一次失望的谈话。费因此前一直在躲着比尔，但比尔还是在晚上8点费因回家时找到了他。比尔对费因没给他安排有意义的职务感到沮丧，而费因也不想再为比尔伤脑筋了。经过几句简短的交谈和询问，费因告诉比尔应该自己想办法。因为费因对他爱莫能助。比尔意识到自己为从多伦多转职到纽约所付出的代价可能白费了，这短暂的转职眼看就要泡汤。他知道自己要么尽快摆平这件事，要么就得在纽约浪费六个月的时间，同时在自己洁白的履历上沾上一个污点。一、投资银行介绍到80年代，几百家银行都向人们提供越来越多的投资银行服务。一些是独立的投资银行，另一些则同时提供投资银行和商业银行服务。斯塔林是一家英国银行，但这些年主要从事投资银行业务。它现在在多伦多和美国纽约都设有分行。在加拿大，它主要和加拿大投资交易商竞争，而在纽约，则主要和美国大型商业银行以及大型投资银行竞争。1投资银行是一种中介机构，主要从事向个人客户和机构客户出售债券和股票；帮助需要融资的公司借债或筹资；向从事兼并和收购等金融交易的机构客户提供建议，以及为公司如何管理资产负债表提供一些金融建议。投资银行和商业银行的投资分行主要业务可分成以下几个方向：（1）公司融资。帮助要借债发行股票的公司设计和销售债券或股票。投资银行可组成金融集团包销这些证券并估计发行风险。这项业务一般具有最高的收益，因为要收取一定的补偿来抵消承销风险。公司融资还包括高收益的兼并和收购业务，投资银行代表着收购者或被收购目标公司的利益。（2）买卖和销售公司融资发行的证券并遵照客户指示买卖证券。这项业务包括在一级和二级市场进行债券股票交易。（3）研究。从事范围广泛的金融证券研究。研究结果提供给客户或为第一、二项业务做决策支持。到了1986年，投资银行业经历了几次根本转变。公司越来越大并且更国际化。行业管制放宽了引起了激烈的竞争。结果，高风险和高收益同时并存，各个银行提供了令人难以置信的高年薪和奖金来吸引工商管理硕士。然而，这一行业也处于严格监控下。因为一些高层内部人士进行非法交易，这些丑闻使得一些华尔街银行家因非法赚取难以想象的利润而被判罪。由于该行业受高利润驱动，许多观察家因此认为投资银行家贪婪成性。经常有许多年轻的投资银行家一年赚几十万美元，而最成功的则赚好几百万。这些收入大多数是奖金。#2虽然每个公司奖金方式不同，但多数是基于公司利润、部门利润及个人贡献。一些公司鼓励团体工作，所以采用集体奖金办法。另一些公司则将个人奖金主要与个人业绩相联系。由于每一项投资交易都需要很多方面的专业知识，合作就成为成功赚大钱的关键。投资银行家都很聪明（通常是班上前几名毕业）、进取和专一，很多人每周工作多于60个小时，工作超过100小时也是常有的事，尤其是对年轻人来说更是如此。二、比尔的历程比尔从1983年夏天开始从事投资银行业，这一年他加入了安德森公司，一家加拿大主要的投资交易商。以前，他从一所不太著名的大学里拿到了商务学士学位，并在一家大型18加拿大包装公司金融部门干了一年，1982年他从西北大学拿到YMBA学位，并为一位金融专业的高级教员当了一年的助理研究员。比尔是加拿大人，但由于小时经常和父亲外出旅游，所以对北美的许多大城市都有印象。25岁时，他加入安德森公司，在公司融资部干了两年多，从事多种投资银行交易业务。在这段时间，比尔变成了一个聪明机警、野心勃勃的人。他把自己看成一个“狂人”。他有趣，不同寻常，并且是惟一敢走进高级经理办公室并与之争吵的人，因为他认为经理也是普通人，而不是什么神人。比尔讨人喜欢的态度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。更特殊的是，纳尔森，公司的一位主要高级银行家成为比尔的良师。31984年春，斯塔林银行猛烈进攻加拿大市场。他们带来了一个新的高级管理班子，并把纳尔森挖了过去，让他成为加拿大分行的总裁，以此来开拓市场。比尔还记得当他得知此消息时的震惊，“他没有告诉我们任何一个人，突然就走了，我觉得他好像欺骗了我们”。比尔直到1985年才得到纳尔森的消息，这时他提供给比尔一个在多伦多斯塔林银行的职位。比尔在安德森很愉快，拒绝了纳尔森的邀请。但纳尔森坚持了好几个月，最终通过一个附加条件引起了比尔的兴趣:只要比尔加入，可在斯塔林的纽约或伦敦分行工作半年到一年。比尔知道去纽约工作会给他带来很大的好处，所以在1985年秋天接受了邀请。三、在斯塔林的适应期比尔和纳尔森谈好比尔先在多伦多工作两三个月再于12月或翌年1月转到纽约去。比尔可以在这段时间里和公司相互适应。比尔在公司只认识纳尔森，但纳尔森实际上又不和他一起做交易。比尔的新老板是麦克，他在公司高级管理层中也是个新人。虽然麦克和纳尔森一起工作，但他们的工作方式却很不相同。纳尔森是典型的投资银行家，熟悉自己业务的技术特点，和客户交往愉快，是斯塔林最好的管理者。而麦克则不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那儿干，练就了很强的营销能力。纳尔森冷静而麦克易冲动。比尔曾这样形容麦克：“就像磁器店里的一头野牛，没什么技巧。但一旦他喜欢你，你就可以随意摆布他。”#4最初，麦克把比尔看成纳尔森的人，在头几个月狠狠整了整比尔。麦克经常通过提高声音或向别人大叫来说明自己的观点。比尔记得他第一次将自己的金融分析交给麦克时，他大叫：“这有什么用？我们根本不要这个。谁叫你这么做的？”虽然分析不错，但比尔觉得自己不得不向公司和麦克证明自己的能力。几个月后，比尔得到了麦克的尊敬。实际上，麦克直接告诉比尔：“你是我碰到过的最好助手。只要你觉得自己受到公正对待，你实际上很好相处。”四、去纽约的谈判到12月底，比尔觉得公司高层无意让他去纽约。有一次纳尔森告诉比尔，他们实际上没有为纽约方面招人的习惯，也不想让纽约同行认为他们将能力差的人送过去。纳尔森没和麦克谈过这事，但麦克一知道后就将比尔叫到自己办公室，直截了当地说：“你现在为我工作，和纳尔森的协议无效。你想去纽约得和我重新谈。”但比尔坚持协议有效，并在几周内一直催促麦克。麦克暗示可以送他去纽约，但时间不能超过三个月。比尔认为这和原协议不符，他明确表示，如果得不到在纽约工作一年的保证，他将离开公司。当比尔结束一周休假回来时，麦克告诉了他的年度业绩奖的数目。公司在比尔度假时商定了奖金，而比尔对自己的奖金很不满意。他来之前，纳尔森使他相信斯塔林的补助比安德森公司高，而实际上却少得多。为讨好比尔，麦克说他将让比尔去纽约工作六个月。5麦克想以此来做交换，但比尔并不满意，还是对奖金耿耿于怀。当天晚些时候，比尔收到纳尔森的电话。由于不在一起，他们很少谈话。纳尔森得知比19尔不高兴，想知道为什么。比尔说他已干了六个月，但还没派去纽约，奖金少得荒唐。比尔不想被拉来扯去，公司也不同意把他挖过来时的协议。纳尔森向比尔保证履行协议，并给麦克打了电话，因为他担心比尔离开公司。为安慰比尔，纳尔森将转职一事提前到5月份，但比尔说手头有几笔大交易要做。最后在4月份的一次联会上，他们商定比尔于9月份到纽约去工作至少六个月。五、转职安排在纽约有好几个金融团队，比尔决定加入高效组以学到最多的东西，并且告诉了麦克。高效组是一个专门从事“垃圾债券”的小组（垃圾债券是一种专用于金融杠杆收购的债券）。麦克告诉比尔他认识该组的执行副总裁马丁，因为曾在一起开过会。麦克答应帮比尔，并打了电话给马丁，介绍了比尔的情况。比尔8月份打了几次电话给马丁，但都没联系上。马丁也没回电话。但比尔确实接到了行政助理费因的电话，他们一起商讨了比尔的工作，并同意比尔参加高效组9月16日的周会，了解目前的交易情况，然后再搬到纽约来。比尔迟到了十分钟，马丁正主持会议没有停下来。6过了约一小时，马丁让比尔介绍一下自己的情况，但没有听完就忙着去开另一个会了。会议结束后，比尔遇见了两个他要与之共事的同事一一副经理汤姆和高级助理肯。比尔也和费因见了面，后者要求他立刻去工作，但比尔只是来开会，他还没有搬到纽约来。看来发生了一些误会。但费因很不高兴，他在比尔来的前一天一直忙着给他安排工作。六、抵达纽约比尔最终在9月底到达纽约,心中忐忑不安。他以前在加拿大做过一些涉及纽约的交易，但都是和认识的同事一起做的。他对“垃圾债券”也接触不多，不知能否跟得上。此外他是一个外来者，不知能否融入组织。80年代中期的牛市使各个投资银行大量招募新人，这些新人在一起参加培训，建立了相互关系和社会联系。比尔花了一个星期来适应和接触同事，但他没能和马丁碰上面。高效组是一个相对较小的组织，只有20个职员，包括两个副总裁。马丁最近接了一笔大买卖，这是小组这几年最大也可能是获利最高的买卖。这笔交易由汤姆、肯和几个分析员接手，但交易太大使得人数明显不够。汤姆急需人手，很高兴能将