建筑企业战略管理

5建筑企业战略管理5.1企业战略与战略管理据专家估计，从创业开始，大约55％的小企业在5年内失败，81％的将在10年内失败。以美国为例，在1989年，失败和破产的企业数分别达49719和62449家。很多人认为一个企业能否成功，主要取决于机会、或者说幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业却处变不惊，并一次次转危为安？从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多地取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争能力，尤其是适应环境变化和预测未来的能力。20世纪20—30年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。因此，企业成功的关键在于：其生产效率和由此决定的产品成本的高低；20世纪40—50年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，企业成功的关键在于：其销售的完善程度和促销水平；20世纪60—70年代，企业生产力水平和广告、产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的关键在于：准确识别并满足消费者的欲望和要求。那么到了20世纪80年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于经营战略上出奇制胜。重庆大学建设管理与房地产学院重庆大学建设管理与房地产学院“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。事实上，在上世纪70年代中叶，仅在美国，柯达已经垄断了90%的胶卷市场，以及85%的相机市场份额。1975年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩意儿似乎并不感兴趣。一方面，当时冲印照片依然是人们保存影像的首选方式；另一方面，柯达担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进而影响公司的巨额利润。但是后来的技术发展史却证明，柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。这说明，任何一个行业，任何一个企业都不应该漠视新技术带了的挑战和发展机遇。

有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”

引子让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。

我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。引子续首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。战略的内涵在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。《孙子兵法》：“不战屈人之兵”。

西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。军事战略家克劳塞维茨指出：战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中提出：战略问题是研究战争全局的规律性的东西。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。第一种：：安德鲁鲁斯（美美）企业战略略：就是是企业经经营战略略决策。。它包括了了企业发发展的长长远目标标、为达达到目标标所制定定的经经营方针针以及对对企业资资源的分分配等战战略决策策。大师战略略观肯尼斯·安德鲁斯斯（K.Andrews），是哈哈佛商学学院的教教授，是是企业战战略管理理理论中中设计学学派的代代表人物物。他的的杰出贡贡献是提提出了战战略制定定的SWOT分析模型型。第二种：：奎因（美））企业战略略就是企企业的战战略计划划或规划划。它包括规规划企业业经营目目标以及及为达到到目标所所必需的的资源的的取得、、使用及及处理方方针。大师战略略观詹姆斯·布莱恩·奎因(JamesBrianQuinn)):知识管理理大师,学习学派派的代表表人物，，是达特特茅斯大大学艾莫莫斯·塔克商学学院威廉廉姆和约约瑟芬管管理学教教授，现现已名誉誉退休。。他是战战略计划划、技术术变革管管理、企企业创新新以及技技术对服服务部门门的影响响等领域域的学术术权威。。第三种：：安索夫（（美）企业战略略就是企企业的产产品——市场战略略。战略是决决策的基基础，是是企业为为了适应应外部环环境对目目前从事事的和将将来要从从事的经经营活动动所进行行的重大大决策。。大师战略略观伊戈尔·安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在战略管管理中的的特殊地地位最主主要表现现在对战战略管理理(StrategicManagement)的开创性性研究，，由于他他的开创创性研究究终于使使他成为为这门学学科的一一代宗师师。作为为战略管管理的一一代宗师师，他首首次提出出公司战战略概念念、战略略管理概概念、战战略规划划的系统统理论、、企业竞竞争优势势概念、、以及把把战略管管理与混混乱环境境联系起起来的权权变理论论。因此此，管理理学界把把安索夫夫尊称为为战略管管理的鼻鼻祖。著著名管理理学评论论家海勒勒尔(RobertHeller)把安索夫夫誉为战战略规划划之父。。他认为企企业经营营战略实实质是由由四种因因素组合合而成：：现有产产品、未未来产品品、现有有市场和和未来市市场，成成为著名名的安索索夫矩阵阵的雏形形第四种：：明茨伯伯格（加加）企业战略略：是由由5P所组成的的（计划划plan、计策ploy、模式pattern、定位position和观念perspective），在不不同的场场合有不不同的内内涵。大师战略略观在国际管管理界，，加拿大大管理学学家亨利利·明茨伯格格的角色色是叛逆逆者。他他是最具具原创性性的管理理大师，，对管理理领域常常提出打打破传统统及偶像像迷信的的独到见见解，是是经理角角色学派派的主要要代表人人物。明茨伯格格的身上上充满了了悖论，，他宣布布了战略略管理衰衰落的概概念。因因此获得得了"管理领域域伟大的的离经叛叛道者"的头衔。。亨利·明茨伯格格的奖项项与荣誉誉2000年，因对对管理学学所做出出的贡献献获得管管理学会会颁发的的杰出学学者奖1998年，明茨茨伯格被被授予为为加拿大大国家勋勋章（加加拿大最最高荣誉誉）与魁魁北克勋勋章1995年，该年年度最佳佳著作《战略规划划的兴衰衰》获得管理理学会的的乔治·泰瑞奖1980年，成为为加拿大大皇家协协会的会会员，是是该协会会第一位位管理学学教授出出身的会会员。就任于加加拿大麦麦吉尔大大学管理理学院管管理学讲讲座教授授，克雷雷霍恩(Cleghorn)讲座教授授和位于于法国的的欧洲工工商管理理学院(INSEAD)组织学客客座教授授。获麻省理理工学院院（MIT）的斯隆隆管理学学院管理理学硕士士学位和和博士学学位在欧洲工工商管理理学院（（Insead）、伦敦敦商学院院、埃克克斯·马赛大学学、卡内内基·梅隆大学学和蒙特特利尔高高等商学学院等学学校担任任访问学学者5.1.1企业战略略从广义上上说，企企业战略略包括了了企业的意意图、企企业的目目标、企企业的战战略和企企业的政政策。体现了战战略的两两个基本本特征：：前瞻性—战略形成成在经营营活动发发生之前前；主观性—反映企业业高层主主管对未未来行动动的主观观愿望。。5.1.1企业战略略从狭义上上说，企企业战略略仅仅是是指企业业实现其其宗旨和和一系列列长期目标的基本方方法和具具体计划划。这种种战略更更强调关关注企业业外部环环境，尤尤其是企企业的产产品构成成和目标标市场。。海尔制定定了10年内进入入世界500强的目标标，在现现有产品品市场上上实行星星级服务务，进军军信息产产业，开开展国际际化经营营，在内内部进行行市场链链再造。。这就是是一套系系统的战战略。这这些都是是在全球球竞争条条件下的的谋划和和行动，，体现了了：方方向性——立足家电电，向相相关高技技术延伸伸，向世世界发展展；长长远性——至少管十十年；全全局性性——名为内部部市场链链的再造造涉及整整个企业业，其他他举措也也都具有有全局性性。战略学家家波特曾曾经提出出过一个个“10年以上周周期”的的时间概概念，认认为只有有持续时时间超过过10年的战略略，才是是真正的的战略。。中国古人人云：人人无远虑虑，必有有近忧。。这对于于战略来来说一样样适用，，企业的的发展不不能是就就现在而而发展，，应该是是为未来来而发展展，必须须有一个个长期的的目标，，不管这这个目标标能否实实现，但但它必需需是至少少5-10年，在中中国目前前的市场场至少要要5年。而目标不不仅仅是是利润、、销售额额等“数数字层面面”的目目标，而而是必须须是大胆胆而且成成熟的战战略性目目标，甚甚至是可可望而不不可及的的。例如迪斯斯尼，它它刚建立立时的目目标就是是要把欢欢乐带给给世界；；索尼在刚刚开创时时的目标标是要把把产品卖卖到世界界各地去去，改变变西方对对自己产产品品质质的印象象；耐克刚创创建时的的目标也也非常清清楚，那那就是““我要打打败阿迪迪达斯””，实际际上在十十年之内内它真的的超过了了阿迪达达斯，但但从当时时实际情情况分析析是根本本不可能能的。案例一（战战略短视））上世纪80年代，中国国放过一部部日本电影影《阿西们的街街》，电影讲述述了这样一一个故事：：阿西是一一个私人企企业的老板板，在20世纪六七十十年代日本本经济起飞飞的时候，，他的企业业为丰田、、三菱、马马自达等大大汽车公司司做配套，，阿西的生生意起步、、兴盛于配配套，又由由于渐渐放放弃了技术术创新从而而在不自觉觉中将自身身导入了来来样看图加加工的经济济当中，越越来越受制制于配套，，受到大公公司的价格格剥削，最最后破产。。阿西在创业业时要面对对市场，找找客户，后后来一旦傍傍上大公司司，便过上上接订单的的日子了，，阿西的企企业慢慢变变成了拿订订单来做的的车间，只只与生产管管理有关，，不清楚市市场了。对对他们而言言，虽然利利润越做越越少，但稳稳定，不知知不觉间，，作为企业业家应具有有的发现机机会、利用用机会的特特征没了。。案例二（品品牌战略））战后盛田考考察了美国国和欧洲。。荷兰小镇镇上飞利浦浦公司给他他留下了深深刻的印象象：树立全全球性品牌牌是索尼走走出美国阴阴影的唯一一道路。1955索尼在美国国起步时找找不到经销销商，终于于有了一个个对半导体体收音机感感兴趣的，，并且定单单为10万台半导体体收音机，，条件却是是能够以经经销商布罗罗瓦的名义义销售，亦亦即索尼为为这家美国国公司做OEM，理由是““没人听说说过索尼””。10万台是一笔笔大订单，，价值超过过了公司当当时的总资资本。但对对盛田来说说，要紧的的是让索尼尼的名字响响彻全世界界，公司在在美国市场场上尚未立立足，此时时的妥协将将会招致索索尼最终的的失败。可可是那是索索尼非常饥饥饿的年代代，日本的的董事会一一致意见是是盛田不能能拒绝这笔笔订单。他他们禁不住住这个巨大大的诱惑，，几次给盛盛田打电话话，强调应应该接受布布罗瓦的条条件。OEM，英文全称称OriginalEquipmentManufacturer，原指由采采购方提供供设备和技技术，由制制造方提供供人力和场场地，采购购方负责销销售，制造造方负责生生产的一种种现代流行行的生产方方式。大多多采用由采采购方提供供品牌和授授权，由制制造方生产产贴有该品品牌产品的的方式。盛田无法说说服在日本本的董事会会，于是决决定行使自自己的权力力：拒绝这这份订单。。甚至威胁胁，如果董董事会再行行相逼，他他就辞去董董事职务。。董事会气气疯了，要要跟盛田没没完。若干年后，，盛田说：：“拒绝10万台的订单单是他在职职业生涯中中所做的最最好的商业业决策”。。盛田的野野心由此可可见。树立品牌，，是索尼公公司的长期期发展战略略，贯穿于于整个企业业活动之中中。再比如：经经销商折损损自己所得得，主动降降价进一步步以大折扣扣推销索尼尼收音机的的活动，也也使盛田震震怒，不惜惜与他们断断绝关系、、回购商品品甚至给出出赔偿。战略的本质质可以用一一句简洁的的话来概括括：运用系系统论等整整体思维方方法，帮助助企业在一一定时期内内和一定条条件下，获获取并确认认局部或整整体的竞争争性成长优优势的全过过程。战略就是管管理，战略略渗透并指指引着现代代市场经济济条件下企企业经营管管理的全过过程。目前企业战战略问题已已经成为决决定企业竞竞争成败的的关键与核核心。5.1.2企业战略的的发展及其其特征战略思维：：美国学者者德鲁克的的《管理—任务、责任任、实践》、系统分析：：迈克尔·波特的《竞争优势》和《竞争战略》、企业文化：：肯尼迪与与迪尔写的的《公司文化》、米勒的《美国精神》，企业战略的的特征整体性长远性整体最优性性风险性社会性整体性企业战略以以企业全局局为研究对对象，来确确定企业的的总体目标标，规定企企业的总体体行动，追追求企业的的总体效果果。长远性企业战略的的着眼点是是企业的未未来而不是是现在，是是为了谋求求企业的长长远利益而而不是眼前前利益。整体最优性性以总体作为为研究的主主要对象，，发挥整体体优化效应应，达到预预期目标。。社会性兼顾国家和和民族、社社会文化、、环境保护护等各方面面的利益，，承担社会会责任。风险性战略考虑企企业的未来来，而未来来具有不确确定性，因因而战略必必然具有风风险性。5.1.3企业战略的的分类企业战略可可划分为三三个重要的的层次：企业总体战战略企业竞争战战略企业职能战战略（1）企业总体体战略：又称公司司战略，是是企业的战战略总纲，，是企业最最高管理层层指导和控控制企业一一切行为的的最高行动动纲领。总体战略主主要是决定定企业应该该选择哪类类经营业务务，进入哪哪些领域。。企业总体体战略还应应包括：发展战略、、稳定战略略和紧缩战战略。5.1.3企业战略的的分类（2）企业竞争争战略：又称企业业经营战略略。是指一一个经营单单位在给定定的业务范范围内，为为了取得竞竞争优势，，寻求长期期生存和稳稳定发展而而制定的总总体性和长长远性的谋谋划。企业竞争战战略主要解解决企业如如何选择其其经营的行行业和如何何选择在一一个行业中中的竞争地地位的问题题。总有一一些企业因因其有利的的竞争地位位而获得比比行业平均均利润更高高的收益，，这就是企企业的竞争地位。企业竞争战战略包括成本领先战战略、差异异化战略和和重点战略。。5.1.3企业战略的的分类（3）企业职能能战略：又称职能能部门战略略，是为了了贯彻、实实施和支持持总体战略略与经营战战略而在企企业特定的的职能管理理领域内制制定的战略略。企业的职能能战略包括括财务战略、、人力资源源战略、研研究与开发发战略、生生产战略、、营销战略略等。5.1.3企业战略的的分类企业战略的的分类建筑企业经营单位经营单位经营单位研发生产营销人力资源财务总体战略竞争战略职能战略5.1.3企业战略的的分类公司战略、、经营战略略和职能战战略是一个个企业战略略的不可或或缺的组成成部分，它它们之间相相互联系，，相互配合合，每一层层次的战略略构成下一一层次的战战略环境，，同时，低低一层次的的战略又为为上一层次次的战略的的实现提供供保障和支支持。公司战略经营战略职能战略企业战略的的层次5.1.4企业战略管管理过程战略管理是是决定企业业将采取何何种战略的的决策过程程，它涉及及如何对所所选战略进进行评价和和实施，包包括战略制制定、评价价和实施的的全过程。。设计战略方方案是进行行战略决策策的重要环环节。战略管理是是一个循环环复始、不不断发展的的全过程整整体性管理理过程。两个阶段：：战略分析与与选择（战战略规划阶阶段）战略实施与与评价阶段段5.1.4企业战略管管理过程1.战略规划阶阶段—战略分析与与选择（1）.制定组织使使命（2）.建立企业的的战略目标标、提出企企业的组织织方针（3）.建立实现组组织使命的的长期目标标和短期目目标（4）.选择决定用用于实现企企业战略目目标的具体体战略方案案（5）.企业内外战战略环境分分析与评价价5.1.4企业战略管管理过程2.战略实施与与评价阶段段（1）.建立实现组组织战略的的组织结构构（2）.确保实施战战略所必要要的活动能能有效地进进行（3）.监控战略在在实施过程程中的有效效性（4）.战略评价5.1.5企业宗旨与与组织使命命（一）、组组织使命的的定义指组织存在在的目的和和理由。美美国管理大大师彼得·德鲁克认为为：提出““企业的业业务是什么么”这一问问题，也就就等于提出出了“企业业的使命是是什么”5.1.5企业宗旨与组组织使命（二）、组织织使命的内容容组织使命应包包括两个方面面的内容：组组织哲学和组组织宗旨1.组织哲学组织哲学是一一个组织为其其经营活动方方式所确立的的价值观、信念和行行为准则。2.组织宗旨组织宗旨是指指规定组织去去执行或打算算执行的活动动，以及现在的或期期望的组织类类型。企业宗旨唯一一定义：“创创造顾客”。。优秀的组织宗宗旨应陈述以以下几个方面面的内容：(1).顾客—谁是企业的主主要顾客(2).产品或服务—企业的主要产产品或者服务务是什么(3).市场—企业主要在哪哪个地区或行行业展开竞争争(4).技术—企业主导技术术是什么(5).对企业生存、、发展和盈利利的关注—对企业短期、、中期、长期经经济目标的态态度(6).组织哲学—企业的基本信信仰、价值观观和愿望是什么(7).自我意识—企业的长处、、短处和竞争争优势分别是什么(8).对公众形象的的关注—企业期望给公公众塑造一个个什么样的企业业形象(9).利益协调的有有效性—是否有效地反反映了顾客、、股东、公司员员工、社区、、供应商和销销售商等相关团体的利益益。(10).激励程度—展开的企业宗宗旨能否有效效地激励企业员工在全球范围内内向一个广泛泛的快餐食品品顾客群“在在气氛友好卫卫生清洁的饭饭店里以很好好的价值提供供有限系列的的、美味的快快餐食品”。。麦当劳的使命命让每个家庭、、每张桌子上上都有一台电电脑，都使用用着微软的软软件。微软公司的使使命制造像自来水水一样丰富的的物美价廉的的产品，以此此摆脱贫困，，给人们的生生活带来幸福福，使世界变变得更加美好好。松下公司的使使命改善人们的生生活质量；提提高自力更生生的能力和对对别人的关心心程度；帮助助人们避免意意外事故，处处理好意外事事故。美国红十字会会的使命立足于高端物物业，成为符符合国际管理理规范的专业业房地产投资资公司。万通地产公司司的使命沃尔玛：顾客客永远是对的的；如果有疑疑问，请参照照第一条通用汽车：结结局很美妙的的事开头并非非如此壳牌集团：你你可能不理解解他人，但请请先尊重他人人西门子电器：：请愉快地工工作，哪怕是是假装的部分世界级企企业的宗旨5.2建筑企业战略略内外环境分分析把握环境的现现状及未来的的变化趋势，，利用有利于于企业发展的的机会，避开开环境的威胁胁因素是制定定企业战略的的首要问题。。企业的环境可可分为四个层层次，即宏观观环境、行业业环境、竞争争环境以及内内部环境。前前三种环境也也可统称为企企业外部环境境。内部环境竞争环境行业环境宏观环境5.2.1企业宏观环境境分析常用的宏观分分析法有PEST分析法和SWOT分析法两种政治法律环境境政治法律环境境指一个国家家的社会制度度，执政党的的性质，政府府的方针、政政策，以及国国家制定的有有关法律、法法规等。PEST分析法PEST分析法经济环境经济环境指构构成企业生存存和发展的社社会经济状况况及国家的经经济政策，包包括社会经济济结构、经济济体制、宏观观经济发展水水平、宏观经经济政策等要要素。社会环境社会环境主要要是指人们价价值观的变化化，包含的内内容十分广泛泛，如人口数数量、结构及及地理分布、、教育文化水水平、信仰和和价值观念、、行为规范、、生活方式、、文化传统、、风俗习惯等等。PEST分析法技术环境技术环境是指指建筑企业所所在国家或地地区的施工技技术水平、技技术政策、新新工艺开发和和创新能力以以及技术发展展的动向等。。PEST分析法SWOT分析法SWOT分析法就是对对企业外部环环境中存在的的机会与威胁胁和企业内部部能力的优劣劣进行综合分分析，据此对对备选的战略略方案做出系系统的评价，，最终选择出出最佳的竞争争战略。S—企业的内部优优势（Strengths）：资金优势、技技术优势、管管理优势W—企业的内部劣劣势（Weakness）：成本劣势、规规模劣势O—企业外部环境境的机会（Opportunities）：政府支持、高高新技术应用用、良好购买买者和供应者者关系T—企业外部环境境的威胁（Threats）：经济不景气、、通货膨胀等等、失业率高高（1）优劣势分析析(SW)竞争优势是指指一个企业超超越其竞争对对手的能力，，这种能力有有助于实现企企业的主要目目标——盈利影响竞争优势势的三个关键键因素：建立竞争优势势所要求的时时间所能获得的优优势大小反应延迟期SWOT的分析过程（2）机会和威胁胁分析(0T)环境威胁是指指环境中一种种不利的发展展趋势所形成成的挑战小中大发生概率大中小影响程度ABCSWOT的分析过程SO分析：将企业的内部部优势与外部部机会相组合合进行分析。。WO分析：将企业的内部部劣势与外部部机会相组合合进行分析。。ST分析：将企业的内部部优势与外部部威胁相组合合进行分析。。WT分析：将企业的内部部劣势与外部部威胁相组合合进行分析。。经营战略分析析内部优点（S）内内部弱点点（W）外部良机SO：增长型策略WO：扭转型策略（O）极大－极大极极大－极极小可能将来最成成功的为为利用机会，，策略,运用组织的优优采采取克服服弱点的点，去利用用机会开开发策策略ST:多种经营型策策略WT：防御型策略外界恶兆极大－极小极极小－－极小（T）使使用优点去克克服紧紧缩缩开支，或避免恶兆清清理或或合资企业SWOT分析表

列出优势123

列出劣势123

列出机会123

SO分析如何：发挥优势利用机会获得发展

WO分析如何：利用机会克服劣势

列出威胁123

ST分析如何：利用优势回避威胁

WT分析如何：减少劣势回避威胁做好防御

某公司SWOT营销矩阵（3）战略选择机会风险劣势优势增长战略SO扭转战略WO防御战略WT多种经营战略略STSWOT的分析过程战略方案的选选择遵循如下原则则：与外部环境相相一致发挥建筑企业业的内部优势势符合建筑企业业的总方向5.2.2行业环境境分析（一）、、行业分分析企业首先先要判断断自己所所处的行行业是否否存在发发展的机机会，根根据行业业寿命周周期来判判断行业业所处的的发展阶阶段，进进而判断断该行业业的行业业性质是是朝阳产产业还是是夕阳产产业。行业的寿寿命周期期是一个行行业从出出现直到到完全推推出社会会经济领领域所经经历的时时间。包包括四个个阶段：：投入期、、成长期期、成熟熟期和衰衰退期。行业所处处的发展展阶段投入期成长期成熟期衰退期时间需求增长率企业逐渐退出行业，竞争者减少竞争激烈，实力较弱者被淘汰，价格竞争成为企业间竞争的主要形式竞争者数量增多，出现兼并，竞争激烈极少数企业参与竞争竞争者数量无产品差异，质量参差不齐，品种减少产品标准化，品种稳定，通常只是外观上的轻微变化，质量稳定产品品种增多，具有技术和性能上的差异，质量较好产品没有统—的标准，设计经常更改，质量不稳定产品特点需求下降需求增长不多需求高速增长需求增长较快需求增长率市场增长率下降市场增长率不高市场增长率很高市场增长率高市场增长率衰退期成熟期成长期投入期投入期成长期成熟期衰退期市场的明朗程度行业特点，行业竞争状况和用户需求特点不明确行业特点，行业竞争状况和用户需求特点逐渐明确行业特点，行业竞争状况和用户需求特点非常明朗市场明朗并逐渐缩小用户的购买行为需要靠说服性广告才去试用顾客群扩大，对质量要求不一市场饱和，买方市场形成客户大多是老主顾技术变革技术变动较大存在不稳定性技术逐渐稳定技术已经成熟技术已经后熟进入壁垒进入壁垒较低进入壁垒逐提高进入壁垒很高企业基本不愿进入5.2.2行业环境境分析（二）、、行业能能力分析析指某个行行业中每每个竞争争者所具具有的能能力的总总和。1.行业规模模结构分分析2.行业技术术状况分分析3.行业竞争争结构分分析美国哈佛佛大学工工商管理理学院教教授迈克克尔·波特在其其所著的《竞争战略略》一书中提提出：任任何一种种行业都存在着着五种竞竞争作用用力，即即：进入威胁胁、替代代威胁、买买方讨价价还价的的能力、、供方讨讨价还价价的能力和现有有行业的的竞争强强度。潜在进入者行业中现有企业的竞争替代陈品供应商买方讨价还价的能力讨价还价的能力新进入者的威胁替代品或服务的威胁行业外准准备或者者正在进进入某行行业的企企业称为为潜在进进入者。一个企企业能否否进入另另一个行行业，取取决于该该行业对对潜在进入者设设置的进进入障碍碍，以及及该行业业现有企企业对进进入者的态度。。能力强的的就可得得到较多多收益，，能力差差的收益益就低，，甚至遭到损失失。建筑企业业面临的的是买方方市场，，业主的的力量十十分巨大大。波特的产产业竞争争力模型型行业潜在在进入者者的威胁胁分析：规模经济济品牌偏好好与客户户忠诚度度资源要求求投资能力力政府政策策行业内现现有企业业的竞争争分析：竞争结构构需求条件件成本结构构产品差异异退出障碍碍竞争者的的心理用户的讨讨价还价价能力分分析：用户的集集中程度度购买产品品的数量量购买的产产品对用用户的重重要程度度用户从本本行业购购买产品品的标准准化程度度用户的收收入水平平用户掌握握的信息息供应商的的讨价还还价能力力分析：供应商的的集中程程度和本本行业的的集中程程度供应品的的可替代代程度本行业对对供应商商的重要要程度供应商对对本行业业的重要要程度供应品的的差异性性和转变变费用替代品的的威胁分分析：是否可以以在价格格上比替替代品有有优势替代品在在质量、、性能和和其他一一些重要要属性方方面的满满意程度度如何消费者转转向替代代品的难难易程度度5.2.3竞争对手手分析竞争者分分析的目目的在于于预测竞竞争对手手行为，，竞争者者的信息息一般包包含以下下三大方方面：(1).预测竞争争者未来来的战略略和决策策(2).预测竞争争者对公公司采取取战略的的反应(3).确定如何何影响竞竞争对手手才能有有利于公公司的发发展对于这三三个目标标，需要要了解的的是：竞竞争者的的战略选选择，竞竞争者对对于环境境变化的的反应，，公司自自身的竞竞争动机机。5.2.3竞争对手手分析竞争者分分析的基基本框架架应包括括四方面面的内容容：1.确定竞争争者目前前的战略略2.确定竞争争者目标标3.竞争者对对行业的的假定4.确定竞争争者的实实力5.2.4内部环境境分析1、资源资源是指指被用于于投入企企业生产产过程的的生产要要素。如如资本、、设备、、员工的的技能、、专利、、财务状状况以及及经理人人的才能能，这些些都可以以被看成成资源。。(1)有形资源源。是指指可见的的、能量量化的资资产。有有形资源源容易识识别和估估计价值值。包括括：财务务资源、、组织资资源、实实物资源源、人力力资源。。(2)无形资源源。指根根植于企企业的历历史，长长期积累累下来的的、不容容易辨识识和量化化的资产产。无可可归为两两大类：：技术资资源和声声誉资源源。与有有形资源源相比，，无形资资源更具具潜力。。进行企业业资源分分析，关关键是要要确定企企业的资资源强势势和弱势势。①资源源强势。。指的是是企业所所特有的的能提高高企业竞竞争力的的资源。。往往表表现为：：重要的的专门技技能；宝宝贵的有有形资产产；宝贵贵的人力力资源；；宝贵的的组织资资源；宝宝贵的无无形资源源。资源源强势是是形成企企业核心心能力的的重要基基础。②资源源弱势。。指的是是某种企企业缺少少或做的的不好，，使企业业在竞争争中处于于劣势的的资源。。往往表表现为：：缺乏有有着重要要竞争意意义的有有形资产产、人力力资源、、组织资资源、无无形资源源。资源源弱势制制约企业业竞争优优势的形形成，限限制企业业的战略略发展空空间。5.2.4内部环境境分析2、能力企业能力力是指整整合企业业资源，，使价值值不断增增加的技技能。一一般而言言，资源源本身并并不能产产生竞争争能力和和竞争优优势，竞竞争能力力和竞争争优势源源于对多多种资源源的特殊殊整合。。在识别、、判定一一个企业业的核心心竞争力力之前，，要弄清清一个企企业的基基本能力力状况。。对企业业基本能能力状况况的分析析，应包包括以下下几方面面：财务务能力分分析；营营销能力力分析；；生产管管理能力力分析；；组织效效能分析析；企业业文化分分析。能力来源源于资源源的有效效整合。。同时它它也是企企业核心心竞争力力的来源源。价值值链是企企业用于于分析企企业能力力的有效效工具。。物流输出物流输入生产运营推广及销售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发支持性活动基本活动边际利润边际利润波特提出出的价值值链由美国哈佛佛商学院院著名战略略学家迈克尔·波特提出的"价值链分分析法"，把企业业内外价价值增加加的活动动分为基基本活动动和支持持性活动动，基本本活动涉涉及企业业生产、、销售、、进料后后勤、发发货后勤勤、售后服务务。支持性性活动涉涉及人事、财务、计划、研究与开开发、采购等，基本本活动和和支持性性活动构构成了企企业的价价值链。。不同的的企业参参与的价值活动动中，并不不是每个个环节都都创造价价值，实实际上只只有某些些特定的的价值活动动才真正创创造价值，这些真真正创造造价值的的经营活活动，就就是价值值链上的的"战略环节节"。企业要保保持的竞争优势，实际上就就是企业在在价值链某某些特定的的战略环节节上的优势势。运用价价值链的分分析方法来来确定核心竞争力力，就是要求求企业密切切关注组织织的资源状状态，要求求企业特别别关注和培培养在价值值链的关键键环节上获获得重要的的核心竞争力力，以形成和和巩固企业业在行业内内的竞争优优势。企业业的优势既既可以来源源于价值活活动所涉及及的市场范范围的调整整，也可来来源于企业业间协调或或合用价值值链所带来来的最优化化效益资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性竞争优势高于平均回报3、核心竞争争力核心竞争力力是指那些些能为企业业带来相对对于竞争对对手的竞争争优势的资资源和能力力。每一种种核心竞争争力都是能能力，但并并非每一种种能力都是是核心竞争争力。5.2.4内部环境分分析5.3建筑企业竞竞争战略选选择5．3．1企业竞争战战略的提出出1.企业经营面面临的两个个基本问题题（1）.如何选择企企业经营的的行为；（2）.如何选择企企业在一个个行业中的的竞争地位位；5.3.1企业竞争战战略的提出出2.企业竞争战战略选择的的核心问题题竞争战略的的选择由两两个中心问问题构成：：行业吸引企业的竞争争地位以上两个核核心问题中中任何一个都都不是静止止不变的，，行业吸引引力和企业业的竞争地地位都在变变化着。5.3.2企业三种基基本的竞争争战略1.总成本领先先战略总成本领先先战略又称称低成本战战略，是指指企业在提提供相同的的产品或服服务时，其其成本或者者费用明显显低于行业业平均水平平或主要竞竞争对手的的竞争战略略。战略思路：：同样的价格格水平下，，企业的获获利能力将将超过竞争争对手；同同样的利润润水平下，，企业的产产品价格可可以低于竞竞争对手的的价格，则则更多的顾顾客将被吸吸引过来，，从而使企企业占据有有利的竞争争地位。塔科贝尔公公司塔科贝尔公公司（TacoBell）是一家美美国快餐食食品企业，，同前面提提到的两家家快餐企业业相比，该该公司更多多的以成本本领先战略略进行竞争争。进到一一家塔科贝贝尔分店，，你可以以以相对于麦麦当劳和汉汉堡王这两两家餐馆低低的多的价价钱用餐。。这就是一一个在大范范围市场上上采取成本本领先战略略的例子。。价格俱乐部部价格俱乐部部是美国一一家杂货连连锁店，对对大多数美美国人而言言，它给人人的感受很很特别。进进入一般的的食杂店，，会看到多多种食品陈陈列、为顾顾客切肉的的卖肉者、、水产品部部等等。但但价格俱乐乐部却是一一间大型仓仓库，几乎乎没有什么么陈列，营营业费非常常低，也几几乎没有什什么服务，，通常是在在买了食品品之后，要要自己把它它装袋。但但是价格俱俱乐部提供供的价格确确实吸引人人，特别是是如果你要要大量采购购就更合算算。价格俱俱乐部采取取的是行业业范围内的的成本领先先战略，并并取得了很很大的成功功。5.3.2企业三种基基本的竞争争战略2.差异化战略略通过向用户户提供与众众不同的产产品或服务务，为用户户创造价值值。即企业使自自己的产品品或服务区区别于竞争争对手的产产品或服务务，创造出出与众不同同的东西。。梅塔格公司司梅塔格公司司生产家用用电器，最最有名的产产品洗衣机机烘干机通通过广告宣宣传，梅塔塔格公司在在可靠性方方面树立起起与众不的的形象。梅梅塔格公司司的广告以以一种幽默默的方式做做到了这一一点：画面面上梅塔格格公司的一一个修理工工因接不到到修理电器器的电话而而常常感到到厌倦或困困倦。以此此表明电器器不会发生生故障。可见，梅塔塔格公司追追求的是差差异化战略略，其经营营方针由四四个词组成成，即：质质量、利润润、协同及及全球化。。梅塔格公公司进一步步指出，企企业要取得得成功首先先必须明确确它需要的的是什么。。对梅塔格格公司而言言，关键在在于质量。。诺德斯特龙龙公司诺德斯特龙龙公司（Nordstorm）公司是一一家零售企企业总部设设在华盛顿顿州西雅图图市，主要要销售男女女成衣。这这个行业竞竞争非常激激烈，在旧旧金山湾区区，与其竞竞争的有诸诸如梅西公公司（Macy）、安普里里姆公司（（Emporium）以及家普普公司（Gap）等百货商商店。诺德德斯特龙公公司选取了了行业范围围内的差异异化战略。。因为价格格在各百货货公司之间间相差无几几，故而没没有很大竞竞争性，因因此，通过顾客服服务特色来来展开竞争争。诺德斯特龙龙公司下面的小故故事将说明明该公司对对待消费者者达到了何何种程度。。例一：一位位女士在诺诺德斯特龙龙商店买了了一双鞋，，鞋子不太太合脚，她她试着把鞋鞋弄破一点点看会不会会好些，并并认为如果果在房内穿穿上几天或或许会好些些。她费了了很大劲，，坚持了一一个月，这这双鞋仍不不合脚。她她想还是把把鞋子拿回回到诺德斯斯特龙商店店，看看会会发生什么么事．她带带着鞋子去去了，向售售货员说明明了情况，，售货员二二话没说很很快给她退退了款．例二：一位位顾客到诺诺德斯特龙龙商店去买买一件在报报纸上登了了广告的衬衬衫。她走走进商店却却发现没有有她要得尺尺码。于是是售货员请请她留下名名片，以便便在其它商商店里找到到这种衬衫衫时，可以以给她打电电话，让她她来取衬衫衫。一天之之后，这位位顾客接到到电话，告告知衬衫已已到，问她她是否愿意意来取。公司认识到到，从长远远看，他们们需要的是是回头客，，他们坚信信他们所提提供的服务务方式是争争取回头生生意的一种种独到而重重要的手段段。事实证证明它非常常成功。镜片工艺公公司在美国，要要配一副眼眼镜，需要要一名眼科科医生对你你进行验光光，验光大大概需要一一个小时，，而后给你你开一张配配镜处方，，你拿着处处方再到配配镜技师那那儿去配镜镜。在镜片片公司出现现之前，这这个过程非非常耗时，，大概要等等一个星期期，还得跑跑两趟，即即先到配镜镜技师那里里交了处方方，一个星星期后再去去取。镜片工艺公公司开展业业务并非建建立在成本本竞争的基基础上，无无论从哪个个方面讲他他们都不是是最低价，，但他们依依靠快速而而形成了自自己的特色色。若你拿拿着配镜处处方到镜片片工艺公司司，只需需等一个小小时，你便便可以拿到到你的眼镜镜，非常方方便。这再再次说明，，该公司不不是以最低低价而是以快速的方方式，在行行业内形成成特色。沃尔沃公司司沃尔沃公司司是一家瑞瑞典汽车制制造商，销销售中高档档汽车。汽汽车也竞争争非常激烈烈，沃尔沃沃公司决定定创出自己己的特色，，通过强调安安全而使其其汽车的形形象与众不不同。几乎人们们所看到的的每一副沃沃尔沃车广广告，均以以某种方式式带着这样样的讯息，，即当你购购买沃尔沃沃车时，你你就买到了了安全。正正是这样使使他们独树树一帜。尽尽管如此，，但因沃尔尔沃车定价价较高，故故而不是面面向行业内内整个市场场，而是面面向一个较较小的细分分市场。所所以，虽然然沃尔沃公公司没有销销售大量的的轿车，但但却向那些些关注安全全的人出售售了许多沃沃尔沃车。。因而，对对沃尔沃公公司而言，，这种战略略非常成功功。凌志公司凌志轿车是一一种豪华车，，它面向一个个很小的细分分市场，很明明显不具备成成本优势，通通常一辆凌志志轿车的售价价为9000美元。因此，，公司决定采采取差异化战战略，主要采采用两种方式式。一种是使使拥有一辆凌凌志车成为一一种身份的象征，这对美国人人很重要。另另一种方式是是给顾客以安全感。在购买凌志志车时，会同同时得到一个个电话号码，，一旦车出了了故障，你可可以在任何时时候打电话。。最近一位顾顾客在买了一一辆凌志车后后，在一个周周六的晚上外外出时车子熄熄火了，他打打了这个电话话告知其所在在地点。30分钟内，公司司派一辆拖车车前来将这位位顾客的轿车车拖走，并送送到他要去的的地方。所有有这一切都是是免费的。凌凌志公司利用用这种方式使使其产品与其其他汽车制商商的产品有所所不同。沃尔特．迪斯斯尼沃尔特．迪斯斯尼公司拥有有一座游乐园园和一家电影影公司，其在在行业内独树树一帜主要靠靠突出家庭形象象。到迪斯尼乐乐园游玩的费费用有点高，，但在那里感感受到一种家家的气氛，会会非常安全和和愉快。而当当人们决定却却看一部迪斯斯尼影片时，，也不必为内内容担心。麦当劳公司麦当劳公司是是一家美国快快餐食品连锁锁店，是个真真正的全球性性公司，世界界各国几乎都都有麦当劳的的分店。同样样，麦当劳公公司也决定采采取差异化战战略，同时在在某种程度上上兼顾成本。。麦当劳的差差异化是通过过创造一种家家庭式餐馆的的形象来实现现的。家庭化是关键键，他们要使顾顾客感到带上上孩子来很舒舒适。实际上上，在美国许许多麦当劳店店都有游乐场场所直接相连连，孩子们可可以在餐前或或饭后在那里里玩耍。因而而，麦当劳的的特色很大程程度上是基于于家庭。麦当劳形成特特色的另一种种方式是一致性。一个人可以以在加利福尼尼亚州的旧金金山或者在香香港订购到味味道完全一样样的法式炸土土豆条，