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项目管理目录项目及项目管理简介项目管理的组织要求前期产品质量策划（APQP）项目进度管理总结项目管理成功与失败的因素项目及项目管理简介

一.项目定义

项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最后交付的结果。

资源ResourceTime时间范围Scope最终交付物FinalDeliverable项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.识别需求2.调查研究3.分析可行性4.确定目标5.拟定战略方案6.组建项目团队7.提出项目建议书项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.制定项目政策与程序2.分配主要成员的角色与职责3.确定项目范围4.制定项目进度计划5.确定项目资源6.确定质量标准7.评估项目风险8.制定采购计划9.获取对项目计划书的认可项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.执行项目计划2.进行信息沟通3.建设高效团体4.落实激励政策5.跟踪项目进展6.控制项目变更7.采购产品或服务8.平衡项目冲突9.解决项目问题10.进行阶段性评审项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.核实质量与范围2.评估项目绩效3.移交产品或服务4.清理资源5.整理项目文档6.总结经验教训7.解散项目组三.项目的五个过程项目及项目管理简介项目的五个过程1.项目启动2.项目计划3.项目实施4.项目控制5.项目收尾四.项目管理的定义所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。

项目及项目管理简介五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。

四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下

项目及项目管理简介质量性能Q客户的质量性能要求是什么？时间

T在什么时间完成？需要多少预算？成本C范围S项目的任务包括哪些内容六.项项目目管管理理的的内内容容项目目及及项项目目管管理理简简介介项目目管管理理的的内内容容1.项项目目范范围围管管理理2.项项目目进进度度管管理理3.项项目目成成本本管管理理4.项项目目质质量量管管理理5.项项目目人人力力资资源源管管理理6.项项目目风风险险管管理理7.项项目目沟沟通通管管理理8.项项目目采采购购与与合合同同管管理理其中中项项目目范范围围管管理理是是项项目目管管理理所所有有内内容容中中最最重重要要的的一一个个方方面面，，只只有有范范围围界界定定清清楚楚了了，，项项目目所所需需要要的的时时间间、、成成本本、、人人员员及及其其它它资资源源才才能能确确定定下下来来，，否否则则，，一一切切皆皆成成空空中中楼楼阁阁。。除非非你你管管理理好好项项目目否则则你你将将无无法法管管理理客客户户。。除非非你你管管理理好好客客户户否则则你你将将无无法法管管理理好好项项目目。七.如如何何平平衡衡项目目及及项项目目管管理理简简介介一.组组织织机机构构类类型型项目目管管理理的的组组织织要要求求组织织机机构构类类型型职能能型型组组织织矩阵阵型型组组织织项目目型型组组织织弱矩矩阵阵型型组组织织平衡衡矩矩阵阵型型组组织织强矩矩阵阵型型组组织织项目目管管理理的的组组织织要要求求一.组组织织机机构构类类型型（（续续））－－－－－职能能型型组组织织总经经理理职能能部部门门经经理理职能能部部门门经经理理职能能部部门门经经理理员工工员工工员工工员工工员工工员工工员工工员工工员工工项目目协协调调涂色色框框代代表表了了参参加加项项目目活活动动的的员员工工项目目管管理理的的组组织织要要求求一.组组织织机机构构类类型型（（续续））－－－－项目型型组织织总经理理项目经经理项目经经理项目经经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协协调涂色框框代表表了参参加项项目活活动的的员工工项目管管理的的组织织要求求一.组组织机机构类类型（（续））－－－－弱矩阵阵型组组织总经理理职能部部门经经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协协调涂色框框代表表了参参加项项目活活动的的员工工职能部部门经经理职能部部门经经理项目管管理的的组织织要求求一.组组织机机构类类型（（续））－－－－平衡矩矩阵型型组织织总经理理职能部部门经经理员工员工项目经经理员工员工员工员工员工员工项目协协调涂色框框代表表了参参加项项目活活动的的员工工职能部部门经经理职能部部门经经理项目管管理的的组织织要求求一.组组织机机构类类型（（续））－－－－强矩阵阵型组组织总经理理职能部部门经经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协协调涂色框框代表表了参参加项项目活活动的的员工工职能部部门经经理职能部部门经经理项目经经理的的经理理项目经经理项目经经理项目经经理二.组组织机机构对对项目目的影影响项目管理理的组织织要求

组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中，全时为项目工作的人员百分比几乎没有0-25％15-60％50-95％85-100％项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时无论那种种组织机机构，高高层管理理者的支支持是至至关重要要的！！！建议采用用矩阵型型组织组组建项目目小组。。三.为什什么需要要项目组组项目管理理的组织织要求多功能的的团队力力量大于于个人力力量项目成员员职责明明确项目经理理易于协协调消除了信信息屏障障，利于于信息沟沟通、集集中交流流，信息息传递直直接方便便项目实施施效率高高四.项目目小组的的角色项目管理理的组织织要求帮助建立立清晰的的目标控制项目目目标的的实际实实施按会议要要求确定定小组任任务或超超越目标标五.职能能部门经经理的角角色项目管理理的组织织要求履行工作作确定技术术、职能能标准如何完成成任务在哪里完完成任务务决定谁能能做好该该工作提供充分分的资源源来完成成目标在约束范范围内工工作六.项目目经理的的角色项目管理理的组织织要求项目经理理职责组织(组建项项目小组组、建立立项目管管理组织织机构图图、明确确小组成成员职责责、促进进小组内内外部有有效沟通通）计划（具体需需要做哪哪些事情情、什么么时间做做、誰去去做、需需要什么么样的材材料/设设备/工工具、花花多少钱钱去做、、做这些事事情会有有哪些风风险等））指导（把握项项目的方方向、指指引小组组成员有有效地完完成项目目目标、、进行项项目决策策等）监督（监督项项目计划划中地各各项活动动）控制（控制项项目范围围变更、、控制成成本/进进度/质质量）交流沟通通（负责项项目内外外部门的的联系、、汇报、、沟通和和检查））使用标准准工具新产品开开发系统统（将另设设该培训训课程））项目月度度审核报报告（将另设设该培训训课程））关控审核核（将另设设该培训训课程））检验你的的文件符符合日期期规定时间进度度表（将另设设该培训训课程））问题清单单（将另设设该培训训课程））输出文件件七.项目目小组成成员项目管理理的组织织要求项目小组组成员组组成但不不限于：：项目工程程师/产产品工程程师（负责整整个项目目的工程程工作））物流/包包装工程程师（负责产产品的包包装设计计和供应应商的包包装设计计确认、、物流方方案的制制定）测试工程程师（负责产产品测试试测量））（前期））制造工工程师（负责过过程设计计、过程程FMEA等）模具/检检具工程程师（负责本公公司模具具/检具具设计与与制造，，供应商商模具/检具的的设计与与制造确确认）设计/造造型工程程师（负责产品品的设计计/造型型、设计计FMEA等）工厂代表表（负责车车间现场场生产线线的布局局，产品品试制及及批产的的交接））质量/APQP协调员（（负责制定定与监控控产品的的质量目目标、控控制计划划以及APQP状态的跟跟踪）成本分析析员（分析与与监控整整个项目目的成本本、利润润、收益益等）财务经理理七.项目目小组成成员（续续）项目管理理的组织织要求采购工程程师（负责原原材料、、外协件件、设备备、工装装等的采采购）销售/市市场代表表（负责与客户户信息传递、、维护客户关关系）人力资源代表表（负责项目小小组成员和现现场操作人员员的培训、调调配）客户代表（负责客户要要求和信息输输出给项目小小组）主要供应商代代表（负责关键外外协零件的要要求、信息输输入）供应商项目小小组由项目经经理（必须））和主要职能能部门至少一一人参与组成成（小组成员员必须覆盖以以上成员的职职责）八.权力和责责任项目经理通常负责整个个项目的管理理，覆盖了多多个职能。项目小组成员员按照项目时间间进度表负责责实施确定的的活动。项目管理的组组织要求一.产品开发发的几个阶段段概念013245报价及定点

产品与过程设计产品与过程验证投产准备批产前期产品质量量策划（APQP）产品开发的阶阶段1.报价及定定点阶段2.产品与过过程设计阶段段3.产品与过过程验证阶段段4.投产准备备阶段5.批产阶段段1.报价及定定点阶段基于客户的要要求制定业务务计划；明确产品定义义；明确过程定义义及关键供应应商选择；报价准备并提提交客户；启动项目，成成立项目小组组。在报价及定点点阶段,我我们基于目标标业务计划进进行产品选择择及报价,一一旦我们拿拿到项目,就就启动项目目小组.前期产品质量量策划（APQP)2.产品与过过程设计阶段段产品设计（设计潜在失失效模式及后后果分析DFMEA/设计验证计划划DVP－－将另设培训））过程设计（工艺流程/工厂布局/过程潜在失失效模式及后后果分析PFMEA/控制计划/检检具计划/设设备工装要求求等－－将另另设培训）供应商选择。。在产品与过程程设计阶段,我们开发发产品及相关关生产流程。。我们选择其其余的供应商商,完成设计计样件发放。。前期产品质量量策划（APQP)3.产品与过过程设计验证证阶段产品设计验证证设计验证试验验产品生产发放放（物料清单BOM/生产用图等））过程生产发放放（工装图纸/设备夹具要要求等）供应商OTS交样（OTS:off－toolingsample即工装样件））在产品与过程程设计验证阶阶段,我们们完成设计文文件发放,制制造样品并并进行测试。。我们将样品品运给客户并并完成生产文文件发布。前期产品质量量策划（APQP)4.投产准备备阶段批量生产条件件准备完成（设备/夹具具/检具/效效率等）进行生产试验验确认客户批准PPAP前期产品质量量策划（APQP)在生产确认阶阶段,我们们证明产品及及流程已作好好生产准备。。供应商PPAP交样5.批产阶段段生产车间介入入－启动经理理的加入和支支持试生产的准备备：人、机、、料、法、环环等方面准备备获取客户计划划并有效衔接接爬坡生产批量生产前期产品质量量策划（APQP)在批产阶段,我们为批批量生产进行行最后准备,标志启动成成功。二.APQP系统要求多阶段项目开开发体系每个项目都将将任命项目和和启动经理将由各功能部部门人员组成成一个跨部门门的团队团队每个成员员对项目分工工负责跨部门团队将将定期召开会会议回顾项目目进展情况召开月管理层层会议以协助助该团队克服服困难，协调调资源最高管理层参参与各阶段项项目审核用绿，黄，红红色对各项目目指标进行等等级划分，以以点明重点。。前期产品质量量策划（APQP)一.项目进度度策划编写项目的时时间进度表并并得到客户认认可（定点前需提提供初始的时时间进度表，，项目定点启启动后需提交交正式的时间间进度表，而而且随着项目目的开展应及及时更新该进进度表）明确完成时间间及责任人制定防错、应应急计划进行风险管理理(将另设此培培训课程）管理客户更改改－工程变更、、成本变更、、进度变更项目进度管理理项目进度表实实例附后附表－－－项目进进度表实例附表－－－项目进进度表实例附表－－－项目进进度表实例附表－－－项目进进度表实例附表－－－项目进进度表实例附表－－－项目进进度表实例二.项目进度度管理的基本本方法项目小组例会会（问题清单、、风险评估表表）公司管理层月月度项目审核核会（月度项目审审核报告）项目阶段关控控审核会（gate1～～6关控审核清单单）APQP月度审核（APQP状态清单）项目进度管理理所有审核活动动贯穿在整个个项目过程中中。1.项目小组组例会项目小组会议议目的项目小组会议议议程项目进度管理理项目小组会议议目的理解客户需求求和明确目标标将小组融入整整个进度中开发小组精神神将实施目的反反馈给小组成成员用相关程序培培训小组成员员在职能部门中中处理问题增加交流沟通通，确保项目目信息的充分分传递项目进度管理理项目小组会议议目的（续））建立协同工作作汇报来自客户户或项目中任任何更改明确各人角色色和职责适当的人在适适当的场合讨讨论适当的事事帮助做出决定定项目进度管管理项目小组会议议程时间进度表表输出文件提提交（注意意文件的审审核）开口问题清清单专题讨论上次会议跟跟踪项目进度管管理开口问题清清单实例附附后附表－－－－开口问题清清单实例2.公司管管理层月度度项目审核核会由项目经理理领导使用标准表表式讨论重点问问题以改善善管理这是重要会会议－应事事先准备不要发布不不正确的信信息应在同一会会议中包括括设计和制制造审核项目进度管管理项目报告实实例附后附表－－－－项目报告实实例3.项目阶段关关控审核会会由质量部经经理或项目目经理组织织项目小组所所有人员参参加使用关控审审核标准表表式审核时机：：某一阶段段结束正要要进入下一一阶段审查上一阶阶段的输出出文件是否否齐全及满满足要求项目进度管管理项目阶段审审核报告实实例附后附表－－－－项目阶段关关控审核报报告实例4.APQP月度审核前期质量工工程师牵头头在设计开开发阶段召召开项目初期确确认项目范范围和项目目要求项目初期确确定项目小小组成员相相应的职责责会议结束后后，开展定定期的供应应商APQP跟踪对项目问题题进行审核核，制定措措施并跟踪踪措施有效效性项目进度管管理APQP月度核报告告实例附后后附表－－－－APQP状态报告附表－－－－APQP状态报告附表－－－－APQP状态报告一.项目成成功的因素素有一套规范范的流程指指导项目管管理活动清楚地界定定项目的范范围和目标标获得高层管管理者的积积极支持项目相关方方的主动参参与训练有素的的项目经理理团结战斗的的项目团队队充足的资源源通畅的沟通通有效地控制制和反馈正确的技术术总结项目管管理成功与与失败的因因素二.项目管管理失败的的因素没有真正理理解客户的的要求项目开始时时对目标的的定义不当当没有提供足足够的资源源缺乏管理层层的支持项目计划不不够充分没有建立起起一支真正正意义上的的多功能小小组对团队成员员的工作能能力缺乏了了解没有预测问问题和风险险的能力缺乏有效的的信息传递递过程角色和职责责不明确－－－－誰该该做什么？？何时做？？固执、掉以以轻心、过过于乐观、、满足现状状、无视客客户等不良良态度总结项目管管理成功与与失败的因因素谢谢！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2022/12/82022/12/8Thursday,December8,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2022/12/82022/12/82022/12/812/8/20221:35:59PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2022/12/82022/12/82022/12/8Dec-2208-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。2022/12/82022/12/82022/12/8Thursday,December8,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2022/12/82022/12/82022/12/82022/12/812/8/202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。08十二二月20222022/12/82022/12/82022/12/815、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/82022/12/82022/12/812/8/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/82022/12/808December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好9、没有失败，只有暂时停止成功！。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20222:16:43PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。2022/12/142022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202213、不知香积寺，数里入云峰。。2022/12/142022/12/14