张晓彤人才的选育用留

张晓彤08年1月

“赢”战未来

----人才的选育用留

张晓彤;内训清联系主办方）教育背景：

英语 心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师内容介绍模块一模块二模块三模块四如何看人不走眼--选才篇培训与职涯规划--育才篇绩效考核与绩效管理-用才篇其实激励并不难—留才篇选育用留之前的两个思考总结：不同职位的我们可以在此次课程后做些什么思考一：

人力资源管理重要到什么程度了？思考二：

选育用留各模块谁承担成败的关键？

这样的场景熟悉吗CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣于是……CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？定式（刻板印象）盲目相信推荐信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象实话实说

注意保密

避免头脑中的误区

面试前需要厘清的几个观念模块一如何看人不走眼--选才篇校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？

一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质素质模型技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您

从上到下按顺序排列的。为什么这样排会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为候选选人人知知识识，，态态度度尤尤其其是是性性格格和其其职职位位要要求求的的指指示示，，态态度度尤尤其其是是性性格格产生生很很大大重重叠叠时时，，日日后后成成功功的的可可能能性性比比较较大大知识识态度度性格格工作作/职职位位的要要求求摘抄抄自自某某知知名名咨咨询询公公司司：：应应届届毕毕业业生生通通用用的的十十项项基基本本胜胜任任素素质质团队队合合作作自信信心心搜集集信信息息能能力力分析析思思考考成就就导导向向沟通通协协调调责任任心心学习习领领悟悟能能力力积极极心心态态归纳纳思思维维面试试到到底底问问哪哪几几个个方方面面？？---面面试试维维度度维度度：：人力力资资源源部部门门建建立立通通用用的的胜胜任任素素质质库库用人人部部门门经经理理确确认认最最核核心心的的维维度度所有有同同职职位位的的候候选选人人使使用用同同样样标标准准体验验一一下下：：公司司正正在在招招聘聘的的职职位位STAR行行为为表表现现面面试试方方法法:多多问问过过去去，，少少问问将将来来目标标/任任务务Target/Task行动动Action结果Result情景Situation适应能力力在环境、、任务、、责任及及人员都都发生变变化的情情况下，，可以保保持原有有工作效效力的适适应性，，在优优先级改改变的情情况下接接受计划划的意愿愿。在信息不不确定或或快速变变化时进进行管理理容易调整整去适应应组织的的变化并并将变化化视为机机遇能否适应应其当前前任务和和工作内内容的改改变，或或是否能能够抛弃弃以前的的工作方方式根据新的的变化情情况调整整各项工工作的优优先权以以对突发发事件和和未预期期的事件件做出反反应沟通并理解解新的变化化，而且支支持他人去去适应它适应能力举例描述一一下在你的的工作中曾曾发生的突突发的或未未预期的事事件，你是是如何应对对的？举例说明当当面对组织织优先级发发生变化，，你不得不不迅速调整整自己工作作的情况你有多少个个不同的老老板？你和和他们中哪哪一个合作作的最有效效率？当你的的职能能、部部门和和工作作发生生变化化时，，你曾曾遇到到过什什么样样的问问题？？你换过过几次次工作作？哪哪一个个让你你最头头疼？？如果给给你一一个完完全不不同于于以前前工作作的安安排，，你认认为要要花多多少时时间去去适应应它？？为什什么？？你是如如何帮帮助你你的同同事来来适应应变化化的？？你希望望你当当前工工作哪哪些方方面发发生变变化？？为什什么？？我至今今没想想明白白的问问题：：供供大家家探讨讨如何考考察候候选人人的诚诚信？？您您用过过的方方法有有哪些些？有有效效吗？？说出的的话（（内容容）7%---STAR行为为面试试声音38%音频/音调调/音音量/音质质语速、、顿挫挫声音的的可信信度视觉55%眼神身体语语言手势面部表表情看人不不走眼眼的关关键像我晕轮效效应盲点相比错错误忽视动动机匹匹配度度动机匹匹配度度他要的的是什什么？？我能能给吗吗？如：挑挑战性性的工工作，，薪酬酬，便便利的的交通通，舒舒适的的工作作环境境我要的的是什什么？？他能能给吗吗？如：客客户导导向，，忠诚诚度，，长期期派外外评估中中候选选人的的误区区培训是是否可可以给给企业业带来来竞争争优势势？员工的的能力力：会不会会用员工的的思维维模式式：愿不愿愿意用用管理者者的管管理方方式：：允不允允许用用模块二二培训与与职涯涯规划划---育育才篇篇直线上上司对对培训训的支支持接受教练给机会会强化鼓励认识到到培训训重要要，允允许员员工去去培训训作为教教练全全程辅辅导员工学学到新新技能能后有有实践践机会会培训完完与其其探讨讨如何何支持持其新新技能能调整工工作安安排鼓鼓励员员工参参加培培训---让员员工称称你为为“教教练””---鹰是是怎样样做教教练的的？---至至少找找出20点点！上上不封封顶！！直线上上司是是员工工最好好的培培训教教练一个中中心两个基基本点点一个中中心---培培训究究竟对对谁更更大大些？？第一个个基本本点：：---培训训需求求分析析第二个个基本本点：：---培训训效果果的追追踪人员分分析决定谁谁应该该接受受培训训和他他们需需要什什么培培训通过业业绩评评估，，分析析造成成差距距的原原因收集和和分析析关键键事件件进行培培训需需求调调查任务分分析决定培培训内内容该该是什什么分析个个人业业绩评评价标标准、、要完完成任任务所所需的的知识识，技技术，，行为为和态态度分析组织分析析决定组织织中哪里里需要培培训目的的考察组织织长期目目标、短短期目标标、经营营计划来来判定知知识和技技术需求求将实际结结果与目目标进行行比较制定人力力资源计计划评价组织织环境具体方方法法举例例战略第一个基基本点：：---培训需需求分析析第二个基基本点---培培训效果果评估唐纳•克克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评评估模型型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）反应（（Reaction））：针对学学员对课课程及学学习过程程的满意意度进行行评估。。学习（（Learning））：针对学学员完成成课程后后，所保保留的学学习成效效进行评评估。行为（（Behavior））：针对学学员回到到工作岗岗位后，，其行为为或工作作绩效是是否因训训练而有有预期的的改变进进行评估估。结果（Result）：针对训练练的整体投投资报酬率率进行评估估。培训效果评评估的几项项指标1.骨干员工流流失率。培训作为为满足员工工自我发展展的重要手手段，在维维持骨干员员工的满意意程度上扮扮演着重要要作用。2.人均产值增增长率。人均产值值的增长反反映了各岗岗位专业技技能的提升升和工作效效率的提高高。人均产产值的增加加对应着一一定的公司司收益，这这种效应的的增加也部部分地来自自培训的效效果。3.成本节约。成本的节节约反映了了管理水平平的提高和和差错率的的降低，这这部分的公公司收益也也得益于培培训。4.客户满意度度。客户的满满意不仅是是公司长期期发展的保保证，同时时也带来直直接的经济济效益，比比如客户投投诉的降低低、客户订订货量的增增加等。客客户的满意意度与公司司的效益之之间有一定定的正相关关关系，衡衡量客户满满意度可以以折算成公公司效益，，那么，也也可以计算算出培训所所带来的价价值。5.员工能力的的提高。员工对于于公司的价价值是不言言而喻的，，员工能力力上的提高高可以在组组织类考核核指标上反反映出来，，这部分价价值很难用用经济效益益来衡量，，但是可以以定性地说说明培训的的价值。没有培训是是万万不能能的！但但培训绝不不是万能的的！员工缺乏技技能时设计/实施施培训设计/实施施在岗帮助助给实践机会会/自学修改招聘，，提升或调调动的程序序修改工作职职责建立技术专专家系统员工缺乏意意愿时明确工作标标准改进行为表表现反馈提供更适当当的工具及及政策改进表现和和激励之间间的链接职业生涯规规划

---包括两两方面的内内容：个人职业生生涯规划确保个人在在组织中的的进步，其其表现和潜潜力符合组组织的需要要人才梯队计计划确保组织中中有合格的的经理以满满足组织的的近期发展展及长远规规划黑熊和棕熊熊都爱吃蜂蜂蜜它们各有一一个蜂箱，，养着同样样多的蜜蜂蜂一天，它们们决定以一一年为期限限来比赛，，看谁的蜜蜜蜂产的蜂蜂蜜更多您考核是为为了给员工工鼓劲？还还是熄火？？

两熊赛赛蜜：考核核方式不同同，结果大大不同模块三绩效考核与与绩效管理理---用用才篇黑熊想:蜂蜜的产量量取决于蜜蜜蜂每天对对花的“访访问量”它买来一套套昂贵的测测量蜜蜂访访问量的绩绩效管理系系统，表格格设计非常常细致在它看来，，蜜蜂所接接触的花的的数量就是是其工作量量。每过完完一个季度度，黑熊就就公布每只只蜜蜂的工工作量同时黑熊还还设立奖项项，每季度度奖励访问问量最高的的前三只蜜蜜蜂它从不告诉诉蜜蜂们它它是在与棕棕熊比赛，，只是让蜜蜜蜂们之间间展开竞赛赛，比赛访访问量棕熊熊想想:蜜蜂蜂能能产产多多少少蜂蜂蜜蜜，，关关键键在在于于它它们们每每天天采采回回来来多多少少花花粉粉--花花粉粉越越多多，，酿酿的的蜂蜂蜜蜜也也越越多多它直直截截了了当当告告诉诉众众蜜蜜蜂蜂：：咱咱们们在在和和黑黑熊熊比比赛赛看看谁谁产产的的蜜蜜多多。。它自自己己做做了了一一套套简简单单的的考考核核表表格格，，测测量量每每只只蜜蜜蜂蜂每每天天采采回回花花粉粉的的数数量量和和整整个个蜂蜂箱箱每每天天酿酿出出蜂蜂蜜蜜的的数数量量，，并并每每天天把把测测量量结结果果张张榜榜公公布布它也也设设立立了了一一套套奖奖励励制制度度，，重重奖奖当当月月采采花花蜜蜜最最多多的的前前三三只只蜜蜜蜂蜂。。如如果果一一个个月月的的蜂蜂蜜蜜总总产产量量高高于于上上个个月月，，那那么么所所有有蜜蜜蜂蜂都都受受到到不不同同程程度度的的奖奖励励请您您来来““对对号号入入座座””黑熊熊12345棕熊熊12345绩效效考考核核中中的的职职责责分分工工－－样样本本参参考考HR开发发绩绩效效考考核核系系统统为经经理理和和员员工工提提供供培培训训和和跟跟踪踪辅辅导导监督督考考核核系系统统的的实实施施评价价考考核核系系统统有有效效性性考评评结结果果的的综综合合运运用用各业业务务部部门门管管理理者者定本本部部门门员员工工绩绩效效目目标标为员员工工提提供供绩绩效效反反馈馈填写写评评分分做绩绩效效面面谈谈参与与规规划划在岗岗员工工发发展展针对对绩绩效效考考核核系系统统向向HR提提供供反反馈馈茫盲忙资源源需需求求部门门的的目目标标分公公司司的的目目标标小组组与与个个人人的的目目标标企业的战略目标企业业的的目目标标自上上而而下下层层层层落落实实如何何不不茫茫然然-战战略略先先行行问题题行为为标标准准不知知道道什什么么是是期期望望行行为为员工工不不清清楚楚标标准准标准准不不为为员员工工接接受受绩效效后后果果后果果不不足足以以鼓鼓励励员员工工采取取期期望望的的行行动动技巧巧员工工不不知知道道怎怎样样做做阻碍碍身体体，，精精神神及及感感情情的的局局限限无法法确确定定在在什什么么情情形形下按按期期望望行行为为做做事事被要要求求在在同同一一时时间间完完成成相矛矛盾盾的的工工作作缺乏乏足足够够的的资资源源来来做做事事反馈馈无反反馈馈或或无无效效反反馈馈如何何不不盲盲目目-找出出障障碍碍员工工为为什什么么绩绩效效不不高高？？人的的行行为为取取决决于于:行为为发发生生时时出现现在在他他们们身身上上的的情情况况做+好+=？？？？？做+坏坏-=？？？？？不做-好+=？？？？？不做-坏坏-=？？？？？做+无反应应0=？？？？？不做-无无反应应0=？？？？？一个中中心两个基基本点点一个中中心绩效考考核对对谁好好处最最大？？第一个个基本本点：：“人””对系系统的的支持持第二个个基本本点：：评估系系统的的公平平性如何不不瞎忙忙-抓住重重点对个人人的利利益个人被被认同同感，，有价价值感感对其技技能及及行为为给予予反馈馈激励性性工作导导向性性参与目目标设设定的的机会会讨论自自己的的观点点及让让经理理聆听听自己己抱怨怨的机机会讨论、、计划划自身身培训训及职职业生生涯发发展的的机会会理解其其工作作的重重要性性，理理解其其表现现怎样样被衡衡量对经理理的利利益对自身身管理理方式式的反反馈可以改改进团团队表表现对团队队计划划及目目标的的投入入对团队队成员员更好好的理理解更好利利用培培训时时间和和预算算确定如如何利利用其其团队队成员员的优优势对公司司的利利益公司绩绩效不不断改改进减免企企业内内部不不良行行为使正确确的人人做正正确工工作人才梯梯队计计划奖励留留住最最好的的员工工绩效考考核流流程获取对对该系系统的的支持持管理层层的支支持员工的的支持持选择适适当的的评估估工具具实用性性成本工作性性质选择评评定者者确定评评估的的时间间安排排保证评评估公公平管理层层评审审上诉系系统如何不不瞎忙忙慎用！！360度反反馈黑人的的愿望望有个黑黑人男男人到到沙漠漠做冒冒险之之旅，，由于于迷路路而且且准备备的水水己用用完，，口干干舌燥燥已多多日，，行将将渴死死之际际，他他幸运运的捡捡到一一个神神灯，，怀着着一丝丝希望望，他他有气气无力力地搓搓揉着着神灯灯，果果然出出现了了一位位灯神神。灯神就告告诉他：：“主人人，你把把我从灯灯中救出出，为了了回报你你的恩德德，你可可以提出出三个愿愿望，我我一定让让你如愿愿以偿。。”黑人喜出出望外，，迫不及及待地提提出他的的三个愿愿望：一、二、三、“轰”！！绩效目标设定的的要求：：SMART（（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的的Agreed双方同意意的Realistic现实的Time-bond有时间限限制的练习1某餐餐厅：厨厨房的破破损度应应保持在在最小2某软软件公司司：在10月1日前以以不超过过40工工时的时时间消除除现存电电脑程序序中的编编码错误误3在1/1前前减少当当前经营营所需的的费用4接电电话要迅迅速，必必要时要要记录电电话信息息5在15/1前把锅锅炉的保保养费用用减少15%，，一次性性修理费费用不超超过10000美元6在不不增加费费用的前前提下，，在1月月6日前前手表的的销量增增加10%7尽量争争取在年前前减少由于于故障事故故而损耗的的工时8记录班班级注册的的错误不得得超过总注注册额的2%9来电应应马上应答答，不能超超过两声。。回电时要要遵照公司司手册中的的电话礼仪仪10在销销售费用的的增加少于于5%的前前提下，年年底前把西西部地区的的销售量增增加200000美美元目标：对要达成的的结果的一一个表述更适于经理理们和专业业员工等涉涉及个人项项目的工作作标准：是一种延续续的，须一一次又一次次遵守的准准则更适用于从从事日常需需要及重复复性作业的的工作中层经理设设立目标的的7个步骤骤确定目标完完成的日期期第第七七步列出为达成成目标所必必需的合作对象和和外部资源源第第六六步列出实现目目标需要的的技能和授授权第第五步为可能遇到到的问题和和阻碍,找出相应解解决方法第第四步检验目标是是否与上司司的目标一一致第第三步制订符合SMART原则的目目标第第二步正确理解公公司整体的的目标，并并向下属传传达第第一步步直线经理在在绩效管管理中的5个角色色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈绩效面谈中中如何给与与员工正面反馈保持纯粹的的正面反馈馈描述特定的的行为肯定行为价价值真心的及时的经常的逐渐减少绩效面谈中中如何给与与员工建设设性反馈“汉堡”原原则HamburgerApproach先表扬特定定的成就，，给予真心心的肯定然后提出需需要改进的的“特定””的行为表表现最后以肯定定和支持结结束不太好的消消息好消息面谈后常见见的四种结结果—怎么么办？沟通成功员工不接受受评分，并认为自己己业绩不好是公司司政策不利等原因因造成员工不接受受评分，并并指出了确确凿的证据据，主管评评估错了员工心理完完全抵触，，基本一言言不发还有更严重重的吧？员工的敬业业度指：员工在情感感和知识方方面对企业业的一种承诺和投入入他们会努力力的工作，，表现出一一系列的行行为来对公公司的经营营进行正面的影响响模块四：留留才篇危机激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励今天工作不不努力明天努力找找工作Maslow马马斯洛需需求层次次理论1943自我实现需需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房房，食堂，，工作时间，，工作环境境福利，保险险，工作保保障上司关怀，，同事友善善，和谐团队，，和睦家庭庭授权，奖励励，责任，，荣誉，上司司和同事的的认可工作挑战性性，创造性性，晋升成就感，自自主权，决决策权FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论论1959经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹弹性工作时间间/工作分担担/通讯便利利/舒适环境境/学习性团队/意见参与与为什么我要要在这儿工作作？为什么我要要在这儿努力工作？留才方法(一)没有规矩不不成方圆—制度留人优秀员工除了多拿钱钱，还有哪些优优惠制度？？工作轮换法法JobRotation工作扩大化化JobEnlargement工作丰富化化JobEnrichment工作再设设计工作着是是快乐的的—工作作留人留才方法法(二)工作再设设计包括括工作轮换换在工作流流程不受受重大损损失的前前提下，，工人每每隔一阶阶段从一一种工作作岗位换换到另一一种工作作岗位，，以给他他们提供供发展技技术及较较全面地地观察和和了解整整个生产产过程的的机会。。纵向轮换换/横向向轮换注意事项项：轮换换的频率率及时间间工作扩大大化横向扩大大工作范范围，是是每个人人除担负负原来的的工作之之外，还还担负他他的同事事的部分分工作，，试图使使每个人人所做的的工作多多样化，，以次减减少对单单一工作作的反感感。工作丰富富化增加工作作纵深一一种方法法，它允允许员工工对他们们的工作作施加更更大的控控制。他他们被获获准作一一些通常常有他们们的主管管人员完完成的任任务—尤尤其是计计划和评评价他们们自身的的工作。。允许人人们以更更大的自自主权，，独立性性和责任任感去从从事一向向完整的的工作。。它有助助于减低低员工的的离职率率。授权：谁得到了了猴子留才方法法(三)场景一：：张经理正正走进大大厅时，，看见一一个下属属小赵迎迎面而来来两人碰面面时，小小赵打招招呼道，，“早上上好。顺顺便说一一下，我我们出了了个问题题。您看看……””当小赵继继续往下下说时，，经理发发现这个个问题与与所有下下属提出出的问题题具有两两个相同同之处，，引起了了他的注注意（1）经经理知道道自己应应该参与与解决问问题（2）经经理知道道目前还还无法提提供解决决问题的的方案于是，张张经理说说，“很很高兴你你能提出出这个问问题。我现在很很忙。让让我考虑虑一下，，再通知知你。””然后他就就和小赵赵各自走走开了。。