寇家伦《卓越领导力开发》

卓越领导力开发实战派领导力开发专家寇家伦解密优秀企业的管理密码领导力谜局领导力是能力领导力是品格领导力是影响领导力是天生的领导力是培养的领导力是……领导力是与生俱来的天赋，不是后天培养的只要一个人不是神经病，我就可以把他培养成将军20世纪，有关“领导力”的研究报告、文章和书籍大约有30000种之多。进入21世纪，这一数字已经快速攀升到40000种。有关领导力的概念定义已经达到上百种，领导力已经被众说纷纭。领导力研究是管理学界的死亡谷，一定会让你有去无回。领导力面面观美国高盛前总裁—约翰·桑顿领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。

李开复领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。约翰·马克斯韦尔（JohnMaxwell）领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。领导力面面观马云领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

张瑞敏能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。柳传志领导力就是发动机文化，第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。从绩效的视角看领导力绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标绩效是企业、团队和员工存在的基本价值绩效是检验一切管理理论和方法的标尺领导力定义：组织内的各层级管理者带领组织成员持续实现高绩效的能力。特点：这种能力并不是由于管理者性格、技能、观念或行为单独发挥作用，而是多种因素集合的共同作用，最终以行为的方式表现出来，并被组织成员广为接受。领导力没有绝对的对错之分，只有在特定组织战略、文化和目标条件下，在特定时间阶段内，对改善组织成员绩效有效与否之分。领导力是驱动组织持续成长的内在动力每个组织是个性化的，其领导力都是个性化的每个组织在不同阶段的领导力要求不同领导力开发使组织内各层级管理者具备带领组织成员创造高绩效的能力的过程；是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期的、复杂的过程。系统的开发战略和计划必须基于企业个性化的领导力要求需要对每个管理者进行系统的诊断性评价要发现管理者个体和群体的开发需求组织要具备让优秀管理者脱颖而出的制度环境卓越领导力开发·课程摘要领导力开发战略与计划企业个性化的领导力模型多元化的领导力评价个体与群体领导力发展形式将领导力转化为实际绩效什么样的企业需要开发领导力面对日渐庞大的业务和团队，管理者力不从心企业未来发展的管理人才严重缺乏企业现任管理者领导技能严重匮乏管理团队在战略目标实现过程中效率低下新晋升的管理者得不到有成效的训练（一）领导力开发战略规划成功只因为我们为成功做好了准备领导力开发战略规划企业发展与经营战略目标核心竞争能力资源战略人才战略制度与流程领导力开发战略与规划人才配置与管理计划领导力开发战略规划开发目标开发条件具体内容开展领导力开发工作的价值和根本依据开展领导力开发工作的实施计划开展领导力开发的预期成果与评价标准开发目标领导力开发对象数量目标从战略和经营目标出发企业需要对组织内部哪些管理岗位进行开发发展战略和经营规划期限内对开发对象的数量要求。领导力开发的质量目标企业战略的要求企业文化的要求领导者期望的要求绩效改善期望的要求开发条件所需资源及条件内部的观念认同来自上层领导的支持成立专门委员会（组织）严密的实施计划组织领导力环境评估人力资源管理部门职能发展领导力开发的知识储备领导力开发的案例研究领导力开发的技术标准专业的领导力开发人才条目内容领导力开发目标开发范围、数量及质量要求领导力开发计划

工作阶段

工作内容工作周期工作流程

需要相关者配合资源配置要求

各环节责任人

各部门联络人领导力开发成果规定领导力开发工作各环节的成果名称、标准要求以及数量。战略规划内容领导力模型标准的力量胜任力模型胜任力在一个相同的岗位上绩效优异者与绩效一般者所存在的深层次的素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。胜任力模型能够将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。胜任素质辞典市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发领导力素质模型用来区别各层级优秀领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理知名企业的领导力模型实践（1）知名企业的领导力模型实践（2）万科领导者资质模型战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导宝洁公司的领导力模型Envision高瞻远瞩Engage调动他人积极性Energize激励斗志Enable授人以渔Execute卓越执行领导力模型的应用领导力模型的管理价值选拔聘用各级管理人员的素质标准培训与开发各级管理人员的素质标准诊断管理人员培训或素质改善需求的素质标准诊断各层级管理团队发展需求的素质标准对各级管理人员进行绩效管理的素质标准（KCI）基于能力的薪酬管理的评价标准领导力模型的组织价值建立企业针对各级管理人员的清晰标准向各级管理人员传导企业对他的期望告知各级管理人员如何成为优秀的管理者帮助各级管理人员发现自身与企业要求的差距，并让他们了解如何弥补这些差距让希望或即将成为管理者的员工发现努力的方向如何开发领导力模型建立企业高绩效领导者的素质标准【开发步骤1】划分层级\职系【开发步骤2】定位标杆优优优优平平【开发步骤2】定位标杆目的找到高绩效管理者样本一般绩效管理者样本方法历史绩效数据领导提名强制分布排序法【开发步骤2】定位标杆强制分布比较胜任者基本胜任者不太胜任者123412341234排序法张三李四王五赵六孙七张三—1010李四1—110王五01—10赵六001—1孙七1111—【开发步骤3】探求标杆间差距行为事件访谈法对找到的标杆进行深度访谈，通过他们在过去经历中成功和失败的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。测试比较法利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群进行多元化测试，比较标杆间素质特点，发现他们在素质指标上的差异。【开发步骤3】行为事件访谈法分别对标杆对象进行回顾性访谈。各谈三个成功的和三个失败的真实事件。访谈者帮助标杆对象回顾事件的具体细节记录标杆对象在每个事件中的具体想法和做法访谈技巧双盲控制说明访谈的目的说明访谈的内容和形式追问声明访谈时间保密声明【开发步骤4】访谈信息整理目的利用访谈录音对访谈记录进行整理完善，并确保每个行为事件的完整性S：情境T：目标A：行为R：结果整理方法将其直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号将每个行为事件资料进行独立封装【开发步骤4】访谈信息编码访谈信息编码的目的将每个访谈记录转化为具体的胜任素质指标发现两组标杆存在的指标差异为客观、系统的描述指标做准备准备胜任素质辞典编码练习分组编码完善辞典正式编码指标汇总与统计【开发步骤5】领导力模型操作化目的建立领导力模型对领导力模型中的每个指标进行操作化编写《领导力模型操作化手册》筛选并优化领导力模型的指标，确定指标数量。素质指标定义每个素质指标中的行为相关性分析确定素质指标的评价标准找到素质指标的评价方法确定素质指标的发展建议领导力模型操作化范例指标定义卡

描述定义：正确解读企业战略并将战略与部门及个人工作相联系的能力行为定义：根据企业外部与内部经营环境及条件，对企业的阶段性目标进行分析、规划与设计，并分析决定目标实现的关键条件，以及将不利因素转化为有利条件，从长期与短期、利润与成本、时间、资源整合等多方面考虑战略问题，并且能够将所规划目标转化为可行的工作计划。企业定义：公司正处在关键的战略转型期，这就要求所有的领导者时刻谨记公司战略目标、部门职能目标和个人的工作目标，并强调三个目标的整体性和一致性。战略管理强调的是管理者对目标的管理能力。决策层强调对目标的规划能力、目标成功要素的识别与平衡能力；执行层强调对目标的识别与要素整合能力；操作层强调将目标转化为具体可行的工作计划的能力。素质剖面卡目标识别与规划要素识别将不利因素转化为有利因素多元化思考将目标转化为可行的工作计划典型行为卡行为评分标准卡测评方法对应卡素质发展建议卡胜任力理论的反思胜任力理论的局限忽略了现实绩效与期望绩效的矛盾忽略了岗位因素与组织因素的矛盾忽略了过去与未来的矛盾解决策略开发胜任力模型时要兼顾样本因素与组织因素将胜任力模型视为实现企业管理诉求的工具胜任力模型要在一定程度上进行设计领导力模型开发的完整流程划分层次或职系定义标杆访谈法内在特点组织因素样本因素能力清单行为问卷信息编码指标操作化指标验证优化指标数量圈定指标素质指标定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减行为事件访谈测试法调查法调查法领导力测评领导者个性与群体素质诊断测+评领导力测评的意义发现领导者实际素质与标准的差异发现领导者相对于LSM的优势发展领导者相对于LSM的不足帮助领导者确定未来的改善点素质测评的具体分类种类内容测评对象以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者他人测评、自我测评与多角度测评实施范围个体测评与团体测评测评形式笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系常模测评、标准测评测评目的选拔测评、培训测评、绩效测评、素质盘点、团队配置测评测评内容知识测评、人格测评、能力测评、兴趣测评、行为测评哪种测评手段是有效的？领导力评价中心基于企业个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法对领导者进行系统性评价的过程。与传统测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综合性素质评价程序。在各种测评方法中评价中心是效度最高的测评方法。评价中心技术的四个特征多种测试方法和工具的有机组合多位专业测试者对被试者进行共同评价根据组织或岗位特点进行个性化设计所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似。领导力测评的流程测评指标测评指标定义评价标准设计题目设计测评技术选择测评题目开发方案设计测评流程设计测评文件准备测评场地布置考官培训测评指标培训评价练习测评过程测评过程控制测评过程记录数据分析个体数据分析群体数据分析情境模拟测评方法通过考官对企业和岗位特点分析，设计一个特定的情境，让被试者完成特定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查的方式。过程评定类无领导小组讨论角色扮演模拟面谈结果评定类公文筐测验（无人辅助）案例分析综合评定类公文筐测验（有人辅助）基于整体情境的评价中心无领导小组讨论无领导小组讨论是指几个被试者（通常5-7人）在规定的时间里，在特定背景之中担任一个相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组的统一意见。考官会在被试者讨论的过程中进行同步观察，以被试者在过程中的具体表现来判定被试者的素质水平。公文筐测验公文筐测验也称公文处理或文件筐测试，公文筐测试是典型的情境模拟测试方法，据统计在80%以上的评价中心测试中都会采用这种测试方法。公文筐测试是将领导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要求进行批示或处理，以对领导者的管理能力、管理潜能和管理经验进行测试。公文筐测试属于结果评定类的测试方法。角色扮演角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，考官向被试者描述一种假设的人际情境，让被试者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，考官则对被试者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。领导力面谈领导力多角度评价问卷直接主管胜任能力行为评价直接下级胜任能力行为评价同级客户胜任能力行为评价自我胜任能力行为评价领导力测评中的心理测验心理测验是对管理者行为表现的注释。心理测验无法为评价管理者提供确凿的证据。心理测验的应用存在广泛的争议。威廉·白翰姆认为“任何领导人能否成功，主要取决于他的实际行为而非个性。个性仅仅与他们在正面或负面的行为中展现出来的程度有关，按照特征、性情，用性格测试的方法来对个性特征进行衡量，偏离了我们以行为作为评估依据的初衷。”英国著名领导学专家约翰·阿戴尔在《有效的领导力开发》一书中明确指出“个性测试的有效性还处于争论之中。就领导来说，我知道问卷型的个性测试对测试领导潜力或领导成果是无效的”。如何整合各种领导力测评方法根据维度特点选择技术（方法）各种技术的局限性相同的维度要通过两种以上的技术验证先简后繁，先低后高多选择能够获取有效行为证据的方法如何整合各种测评得分-测评数据整合模型依据考官水平预设得分权重依据测试方法效度预设得分权重基于素质剖面的测评数据整合模型指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述肢体技巧如何分析测评数据被试者在每个测验中的表现及结果被试者关键的维度表现胜任特征定量评价被试者与群体水平比较领导力评估报告阐述评估的指标和标准解释评估的方法列明被试者在单个测验中的具体表现从领导力模型角度对每个指标进行分析确定被试者相对于领导力模型的差异对被试者的素质不足进行针对性建议领导力提升形式有针对性的提升个体与群体的领导力领导者个体类型分析多元化的个体领导力提升方式组织：集中式培训自我：个人学习工作：在工作中学习强化主管：辅导与督导好的领导不是培训出来的，而是干出来的基于情景模拟的

领导者的管理能力开发体系人员分组命名与选举分发资料完善资料内容个人作业制定方案集体讨论集体开会分别谈话单独面谈角色认知事实发现案例分析LGD角色扮演企业领导力胜任模型个体领导力提升需求个体领导力提升计划不足的素质指标：沟通能力导致素质不足的行为类别：缺乏倾听确定改进目标：掌握倾听技巧确定改进方式：主管教练与自我训练确定改进周期：3个月，启始时间：2011年3月第二周确定改进责任：本人及直接主管改进效果评估：模拟面谈评估日期：2009年5月第二周评估人：人力资源部个体领导力提升的原则针对性原则—针对不足的素质高效性原则—选择高效的提升方法计划性原则—要有落地的计划和责任持续性原则—要循序渐进，形成习惯

领导力群体培训计划

摩托罗拉大学的领导力课程体系培训课程设计与实施培训对象与内容培训目标培训形式与师资风格编制大纲（由浅及深）采集案例（关键事件）编写课件（知识性、思考性、行动性）设计练习（游戏、习题、案例）课程试讲及调整

领导力培训的要点从领导力模型中选择可以短期改善的行为培训的目标与内容要脚踏实地培训的形式多元化，并符合受训者特点师资构成多元化，着力培养内部讲师培训效果评估侧重于受训者实际变化培训效果评估要与后期培训目标相联系

内部培训师队伍建设情绪稳定开放性责任意识分析总结