洪生-中层干部管理技能提升

XX集团江西有限公司中层干部综合管理技能训练洪生教授简介广州市创吉威管理顾问有限公司首席顾问、首席培训导师。

4所知名大学的教授：英国威尔士大学特邀培训导师、北京大学EMBA客座教授、清华大学特聘教授、中山大学客座教授。

10年以上的咨询顾问、讲师经历。曾经辅导了电信、电力、机械制造、房产、石油、邮政、银行、证券、食品、航空、IT、医药等30多个行业的50多家企业，曾帮助3家企业成为行业的蓝宝石，迅速变成行业的第1名。内训客户超过200家，以下为部分重要客户：广东移动、广西移动、河北移动、河南移动、东莞移动、柳州移动、濮阳移动、邢台移动、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信、广州电信、北京网通、IBM、可口可乐、安利、日本爱电、日立电梯、奥的斯电梯、飞利浦、联想集团、统一集团、风神汽车、大亚湾核电站、纽科利核电工程、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、中南电力、广东电信、广东轻出集团、广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、新希望集团、科密集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、天宇集团、福建盼盼食品、水井坊酒业、成都置信地产、晋泰木业、成都全友家私、松川包装机、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快递、深圳航空、东方航空、爱家集团、翔峰（控股）有限公司等近两百家中外企业或机构。授课超过10，000课时，学员超过100，000人，足迹遍及东南亚及全国各大城市；具有一流的讲师风格，是位极具人格魅力的讲师，培训满意度高达95％，在中山大学人力资源总监班的授课满意度连续4年排第1名；其讲授的课程理论联系实际、深入浅出、有效实用；授课语言风趣幽默、注重互动、鼓励参与，深受客户和学员的欢迎。

一、管理的基本概念及中层管理者角色认知二、目标管理三、策略分析与问题解决四、过程控制五、有效的沟通协调六、下属辅导七、下属激励课程进程管理者的角色认知经营层高级管理人员管理者部属部属部属部属市场、客户外部环境（外在环境）（公司内）其它部门管理者

（其它部门）（公司外）管理者的立场承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

中层管理者自我角色的认知企业利润协助同事指导下属配合上司给中层管理者画象：你们小组认为，优秀的中层管理者应具备什么样的特征？沟通人际关系领导力克服压力技能态度专业知识15%85%信念积极热忱宽容卡耐基成功三角形态度决定一切！何谓态度态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，无论喜欢与否。它反映了一个人对于某件事情的感受。它常透过喜欢、想、希望、愿意及感觉等词呈现出来。态度在更深层次上包括了认知、情感、行为三个部分。态度的认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息组成。情感成分是态度中的情绪或感受部分。行为成分是指以某种方式对某人或某事作出反应的意向。管理人员的两种危险心态1、耗子掉进了米缸…2、成功是失败之母…企业经营环境正在发生怎样的变化？不管我们是否已作好准备

外部将要按照它们自己的时间表和方式发生变化---

变、变、变市场环境在变竞争对手在变客户需求在变技术水平在变管理手段在变******你在变吗？业务高手与管理高手的区别骨干员工管理者组织中位置职责范围工作对象工作技能评价标准自我实现业务高手管理高手组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理通才角色认知角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；

—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；

—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；

—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；

—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；

—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；

—结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升;7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；

—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。职业经理人的七项恶习管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到组织目标人财物技讯时计划组织领导控制协调确定目标和组织的方向决定需要做什么、谁来完成、谁向谁汇报监控实际活动监督/比较/纠正指导\激励\并解决冲突管理职能组织目标计划组织领导控制你真正想做的是什么？(最终的目的是什么？)为什么？(是什么理由让做到这样的结果)你现在在做什么？(日常事务多，但多少时间在做核心工作)为什么你正在做现在正做的事情呢？(是走向目标还是走偏了)管理四问——彼得.杜拉克原则一控制过程比控制结果更重要原则二该说的要说到，说到的要做到,做到的要见到原则四管理的最高境界是自动化原则三预防性的事前管理重于问题性的事后管理管理原则管理四原则

中层管理者需要什么样的能力呢？问题分析改善能力体系目标管理激励辅导过程控制沟通协调中层管理者应具备的能力彼得.杜拉克(PeterF.Drucker)

Dothethingright！（把事情做好）

Dotherightthing！

(做正确的事情）企业经营管理最可怕的是：

管理者的职责是：彼得.杜拉克(PeterF.Drucker)绩效=能力×意愿×环境高能力低意愿高管理情景案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”哈佛案例A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100%）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？他们分别应怎么做才是对的？如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩？选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励PDCA管理循环PLAN/目标计划与方法计划DO/教育训练与作业实施CHECK/过程检核与结果检核ACTION/改善与标准化

绩效考核

与绩效管理绩效管理的步骤目标管理技能训练1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评3、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程是先有工作，还是先有目标？PeterF.Drucker（彼得.杜拉克）的问题

前中后工作十字架方法论1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的起源何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响单位的未来。

历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动目标管理的优点（一）1、预测公司的成长及早厘定因应措施2、确定组织努力的目标，提高工作工作效率3、降低成本，增加生产力4、目标管理是计划与执行的有效工具5、目标管理使组织所扮演的角色更明确6、激发员工的潜能，提高员工的士气7、促进沟通，全员参与，增进团结8.鼓励协商集思广义，追求良好的经营计划9.激励员工自动自发的精神，提高工作效率10.诱发员工之承诺，并诱导工作之执行11.目标管理使管理评估具体可行12.有助管理着评核自己和下属的绩效13.目标管理提供企业控制之道目标管理的优点（二）企业实施目标管理可获得的

三大成果业绩的提高员工能力的提高向心力的提高战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2004年我们应该达到什么目标？2005年我们应该达到什么目标？2006年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部的目标是什么？网络部的目标是什么？营销中心的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）信息反馈

目标修正个人目标目标体系与绩效体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效目标导向的思维为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须……告诉他们做什么/做到什么程度判断他们做得如何依据结果给予奖励或纠正DouglasMcGregor麦格瑞哥--「企业的人性面」目标管理之目标设定序号工作目标1营销工程：制定集团客户服务规范；完善VIP客户资料；制定大客户春夏活动指导大客户意见。2农村市场营销工程：确定实施方案；制定相关制度规范；完善第一批网点的整改工作。…………某移动市场部经理工作目标摘录序号工作目标13月20号之前完成大客户营销工程计划，实现大客户营销整体升级：1月18号之前制定集团客户服务规范，呈现《集团客户服务规范》文本；2月25号之前完善VIP客户资料整理工作，确保客户资料完整、准确；3月15号之前制定大客户春夏活动指导意见，并获得总经理的批准。23月28日之前完成农村市场营销工程计划，确保农村市场营销工作有序：1月25号之前确定实施方案，并获得总经理批准；2月28号之前制定相关制度规范，确保制度具有可行性；3月28号之前完善第一批20个网点的整改工作。…………调整后目标设定的重要原则—SMART原则心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFIC

明确M——MEASURABLE

可衡量A——ATTAINABLE

具有挑战性R——REALISTIC

现实T——TIME

时限SMART原则符合SMART原则的目标表现形式定量表现方式：KPI（关键业绩指标）定性表现方式：GS（非量化工作目标）KPI考核表单位：部门：岗位：职级：6评估人：被评估人：考核周期：签订日期：考核项目序号指标名称权重目标值挑战目标值评分标准实际绩效得分KPI1离网率20％5％3％达到挑战目标得满分；达到基本目标得12分；在挑战目标和基本目标之间，直接线性计算得分；高于基本目标该项不得分。2流失客户激活数15％6户8户每周对异动（沉默、呼转、离网）客户进行跟进，以异动客户重新激活数为准，直接线性计算得分。3客户满意度10％78％85％每月抽样调查客户对客户经理满意度分数，成功访问10个银卡客户的平均成绩做线性计算得分。4客户捆绑率5％80％90％每月对捆绑客户进行跟进，以实际客户捆绑率为准，直接线性计算得分。战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解KPI的来源KPI“落地生根”思路员工将企业与部门的KPI融入绩效计划书中企业的经营目标是自上而下分解资源需求部门ＫＰＩ地市移动KPI个人ＫＰI/GS企业的战略目标省移动ＫＰＩ落地生根层层落实某移动县公司组织架构图县分公司综合部运维部市场部营业班长核算员大客户经理巡视员业务稽核渠道管理营业员县公司指标分解综合部市场部运维部运营收入运营收入资金上缴情况资金上缴及时率成本费用县公司运营成本占比销售费用占比网络维护成本占比客户满意度内部客户满意度客户满意领先程度客户满意改善程度内部客户满意度新业务比重新业务占比业务发展情况销售收入增长率市场占有率收入忙时比收入忙时比网络运行质量网络故障处理及时率重大网络事故次数长途电话接通率长途电话掉线率网络运行巡视频率话费回收率话费回收统计及时率话费回收统计准确率话费回收率话费回收率排名县公司指标相关指标部门职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给2、3、人事主管职责分析表GS的定义GS是Goals或Goalsetting的简称GS的中文是指工作目标GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对...长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。GS的表述方式:在什么时间做什么达到什么要求GS考核表序号本月核心工作目标权重评分标准自评得分1按照预定的时间安排，完成各项文秘工作，确保各项文秘工作保质保量30％11月13日组织安排好全司经营分析会。参加会议人员评价欠佳1人次扣分。11月15日前完成各部门完成2004年工作总结、2005年工作设想文件收集工作，全部收齐得满分，每少一个部门扣1分，扣完为止。11月20日前完成各部门2004年工作总结的初审工作，每推迟1天扣分。211月底完成年度战略管理目标的拟定工作，确保得到总经理审核通过20％11月23日前完成《2005年战略管理目标》初稿，每推迟一天扣分。11月28必须通过田总审核，未通过审核，扣分；3……GS的来源GS来源一:为了完成KPI所要采取策略和行动计划GS来源二:项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。GS来源三:基础工作：员工岗位职责规定的阶段性重要工作GS考核标准从4个方面考虑数量利润产量收入利润率收入增长

市场渗透新客户数量

投资回报率每股收益率质量准确性可靠性服务规范错误率成本单位成本实际与预算比时间限期到达市场的时间单位产出反应时间市场经理SMART目标样例2006年市场份额增加15%必要时，在年中执行监督，评估市场计划，并作相应修正。确保新业务在2006年8月市场占有率和销售量增加15%，并且在2006年8月准备详细的、在广州地区市场份额与销售目标的扩张计划，以及广告支持与促销计划。销售经理SMART目标样例销售增长10%对一个高盈利品牌，月销售以人民币计，与去年同期相比，在江西省至少增长10%。同时，促销费用的增长不超过去年总费用的3%。运用所学的GS知识制定12月份工作计划目标描述练习绩效考核表绩效考核表单位：部门：岗位：职级：评估人：被评估人：考核周期：签订日期：考核项目序号指标名称目标值挑战

目标值权重评分标准实际绩效得分KPI

（权重＝）

GS

(权重=)序号工作目标权重评分标准自评得分得分

加减分项序号加减分项评分标准自评得分得分

调整说明：绩效总分：评估人意见同意：不同意：评估人签字：年月日被评估人意见同意：不同意：被评估人签字：年月日策略分析和问题解决策略分析与计划制定为有效完成KPI指标，我们需要对完成KPI指标所采用的策略进行分析，根据策略可行性矩阵图分析的结果，找出最可行的策略。依据所选择的策略，制定具体的行动计划，围绕行动计划展开工作。目标要求具体策略工作计划完成新业务收入100万1、提高客户经理活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求客户经理每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、。。-月目标管理展开表单位：某移动服务厅达成绩效目标的策略提出高可以达到极佳效果，但目前可行性较低，可以试图通过改变环境使之变为高可行性或等资源充分时才实施

不需要太大人力、物力及时间上的资源投入而能达到良好效果，须立即实施放弃实施效果低，但可行性高，如在有资源的情况可以考虑实施低策略实施预计达到之效果高低策略实施之可行性时间成本策略选择ABCD什么是脑力激荡会？是一种开发团队智慧的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被考虑到的技术。原则如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。脑力激荡会的类型团队使用的脑力激荡会有几种变形。但大致可以分为以下两中类型。非结构化的脑力激荡会非结构化的或自由滚动式的脑力激荡为团队成员提供了自由提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。结构化的脑力激荡会对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。这种方式的一个变种可以用于比较敏感的主题。这种方式要求成员在规定的时间内安静地在小纸片上写出自己的主意。当时间到时，所有的小纸片都交到主持人手上，并粘贴或写到大白板上。两种脑力激荡会的优缺点比较优点缺点非结构化脑力激荡结构化脑力激荡未经雕琢的见解很自然鼓励创造性易在他人的基础上发挥快节奏难以主持外向型、强势型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失主方向不易让某个人主导整个过程强迫性地参与易主持允许成员有时间考虑难以等到一个人的伦次慢节奏不易在他人的基础上再发挥团队能量的某些损失脑力激荡会的规则结构化的和非结构化的脑力激荡的基本规则是一样的。强调主意的数量而不是质量。鼓励荒谬的和牵强的主意。避免对所出主意的批评、评价和判断。应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。脑力激荡会的步骤第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

确定脑力激荡会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。确定使用哪一种脑力激荡会的形式（结构化的还是非结构化的）。与团队回顾脑力激荡会的基本规则。非结构化的脑力激荡个人任意地说出想法。所出的主意一起记录在白板纸上。当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。结构化的脑力激荡个人轮流地说出想法。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。脑力激荡的提示清楚地定义脑力激荡会的目标。在产生主意时不要评价或批评成员所出的主意。要求数量不求质量。将所出的主意确切地写下来，不要重新组词。当完成出主意阶段的工作后，给予充分的时间用于说明主意。坚持头脑风暴的基本规则。如果有成员违反规则，主持人应重申规则。脑力激荡的陷阱没有遵守基本规则。没有将所出的主意写在白纸板上让所有成员都看得到。具体地说，可以将一个问题定义为一个困境——一件难于解决或难以理解的事情。什么是问题？广义的定义：实际绩效与预期目标之差距即称为问题，差距越大则代表问题可能越严重。不同的角色都将面临不同的问题不同的职责任务有不同的问题不同阶段有不同的问题短板KPI改善？员工和部门的整体绩效随着某项KPI指标改善上升，实现员工和部门绩效同步上升。如：大客户流失效率。短板KPI：是指没有按照规定要求达成的KPI。策略研讨如何提高新业务收入？如何降低欠费率？如何降低客户离网率？如何提高客户满意度？。。。。。。请选择以下任一指标，以小组为单位进行策略分析：过程控制技能训练过程控制一经发现不良，即时回馈、沟通，给予改善；并作记录定义：检查计划的执行和工作过程的表现1、周会的目的：1.1周会可以实施追踪与管理，对上周的工作加以检讨、分析与矫正，对本周的工作加以安排。1.2可以塑造主管的权威与形象，带动部门气氛以及提供良好的沟通园地。2、如何开好周会：2.1态度端正，口齿清晰，声音洪亮。2.2掌握时间，抓住重点，每次20分钟左右。2.3用数据讲话，重复确认。2.4要有周会报告单，这是周会成败的关键。2.5执行力。周会3、周会的内容：3.1工作目标计划3.2工作理念3.3工作教导4、一般企业实施周会的缺失：4.1周会内容不具体，缺乏说服力；4.2没有周会报告单，缺少追踪与执行，失去了周会成功的精华；4.3忽略了利用周会进行教育训练的能力，从而使工作效率与士气大打折扣。5、周会训练的步骤：说明原因—座谈商讨—示范单位—提议—定案实施6、周会报告单周会（续）年月日1.上周重要事项、上司指示事项执行追踪：2.本周工作事项：3.部属工作反映及处理结果：4.本周教育训练计划：周会报告单星期一星期二星期三星期四星期五8：008：309：009：3010：0010：3011：0011：3012：0012：3013：0013：3014：0014：3015：0015：3016：0016：3017：0017：3018：00检查、计划准备检查、计划准备检查、计划准备检查、计划准备检查、计划准备乘车至**拜访***公司午餐午餐午餐午餐午餐拜访***公司拜访***公司填表填表填表填表填表拜访***公司目标客户拜访**公司收款拜访**公司拜访***公司拜访***公司拜访***公司拜访***公司拜访***公司目标客户拜访目标客户拜访拜访**公司拜访***公司拜访***公司目标客户拜访拜访**公司某移动公司集团客户经理每周工作记实(每周填写)工作写实表姓名岗位日期起止时间工作事项耗时完成情况改善计划填表人：日期：上司审核：日期：问题纠正的两个黄金法则汉堡原理BEST反馈先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为最后以肯定和支持结束好消息汉堡原理示意图不好的消息如何理解汉堡原理描述行为（behaviordescription)

第一步先表述干什么事表达后果(expressconsequence)

干这事的后果是什么征求意见(solicitinput)

你觉得应该怎样改善？征求意见完后，刹车，把球扔给员工了，员工说怎样，就能改进了着眼未来（talkaboutpositiveoutcomes)

和汉堡原理最底层一样，以肯定和支持结束，员工说怎样改进，我们以肯定和支持收场，鼓励他如何理解BEST反馈沟通协调技能训练在工作中，我们要与什么人沟通？

为什么？沟通的定义有效的沟通：给予及接受正确的、即时的和有关的资讯，并鼓励回馈的沟通效果。两个或者两个以上的人，互相通过某种信息传递的途径，以达致对一个特定信息的相同理解。人际沟通的过程编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程=噪音发送者接受者人与人之间：由于心理因素，对信息过滤和受阻，造成沟通障碍企业内常用的沟通方式电话会议面对面会谈口头沟通文书沟通视听沟通各种报告企划书签呈内文公文信留言传真E-mail申请书看板录影带投影片幻灯片沟通的障碍—信息传达者只在自己愿意时才去与人沟通信息都是以言语方式表达的误解所有人对同一字眼会有相同理解的误解信息接收者只是受动一方的误解氯化钠…盐？…信息需要通过言语或非言语的媒介来传达，假如用词不当，或者是接收者没有足够的词汇量来理解，或是传达者过多地使用俚语，专业用语等，均会使信息含糊不清，甚至是被误解。沟通的障碍—信息沟通的障碍—信息接收者不愿意听未能与信息传达者同步在聆听时加入自己的想象缺乏聆听技巧有效沟能的三要素（3V）声音及视觉要素又合称为非语言（Non-verbal）沟通语言(Verbal)7%声音Vocal38%55%视觉（Visual）非语言沟通的要领及运用目光接触：注视听众脸部，切忌眼睛飘来飘去与时而翻白眼。面部表情：自然、放松微笑，随时对听众表示关心。手势动作：自然展开、动作在腰部以上，避免做出会让听众分心的动作或不雅的姿势，少用手指，多用手掌。声音特性：音量大小适当、速度快慢适中、音调抑扬顿挫、咬字清晰及适度停顿或沉默。身体姿势：自然放松、平衡站立；偶而点头，更需注意保持适当距离，以免造成对方的压迫感。克服沟通的障碍选择适当的时间和地点选择适当的媒介用词，声调和动作做积极的聆听者及时作出反馈留意对方的反应主动与他人沟通边交谈边作记录高效沟通技能提升倾听表达知己知彼美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间分配有效倾听秘诀用信号表明你有兴趣在倾听

A：保持视度接触。

B：让人把话完。

C：表示赞同：点头或表示认同

D：全神贯注

E：放松自己检查你的理解力－确认

A：解述信息：把听到的内容复述一遍。

B：提出问题：检查自己对信息的理解，使说话者知道你在积极主动地倾听。例如：“你的意思是…”，“让我看看我的理解对不对…”。简单明了、条理分明清楚表达思想和意见动口以前先动脑运用5w2h遵循金字塔原则善用声音与表情表达的技巧周哈利（JohariWindow）窗心灵之窗

自己知道的自己未知的

反馈他人知道的沟通他人未知的

公开的领域（Arena)

盲目的领域（Blindspot)秘密的领域(Hidden)未知的领域(Unknown)知己知彼每个人都有着不同的风格，而不同的风格决定了他在处事中采取不同的态度方法，通过对自己对他人更好的了解，来帮助我们更好的沟通。实用性格解析方法：四种典型性格性格测试问卷1生动富于冒险善于分析适应力强2喜好娱乐善于说服坚持不懈和平3善于社交意志坚定自我牺牲顺从4令人信服竞争性体贴自控性5使人振作反应敏捷受尊重含蓄6生机勃勃自立敏感满足7推动者积极计划者耐性8无拘无束肯定按部就班羞涩9乐观坦率井井有条迁就10有趣强迫性忠诚友善11可爱勇敢细节外交手腕12令人高兴自信文化修养贯彻始终13激励独立理想主义无攻击性14感表外露果断深沉尖刻幽默15喜交朋友发起人音乐性调节者16多言执着考虑周到容忍17活力充沛领导者忠心聆听者18惹人喜爱首领制图者知足19受欢迎勤劳完美主义者和气20跳跃性无畏规范性平衡小计：----------------------------------------------------------------------------------1露骨专横忸怩乏味2散漫无同情心不宽恕缺乏热情3唠叨逆反怨恨保留4健忘率直挑剔胆小5好插嘴急躁无安全感优柔寡断6难预测不善表达不受欢迎不合群7即兴固执难以取悦犹豫不决8放任自负悲观平乏9易怒好争吵不合群无目标10幼稚鲁莽消极冷漠11虚荣工作狂友善交际担忧12喋喋不休不圆滑老练过分敏感胆怯13生活絮乱跋扈抑郁多疑14反复排斥异己内向无异议15杂乱无章喜超纵情绪化言语不清16好表现顽固怀疑缓慢17大嗓门统治欲孤僻懒惰18不专注易怒多疑拖延19报复性烦躁勉强轻率20善辩狡猾好批评妥协小计：----------------------------------------------------------------------------------合计：---------------------------------------------------------------------------------性格分类优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型性格特征分析性格类型性格特征分析优点弱点反感追求担心动机活泼型完美型力量型和平型善于劝导，着重别人关系缺乏条理，粗心大意循规蹈矩广受欢迎与喝彩失去声望别人的认同做事讲求条理、善于分析完美主义、过于苛刻盲目行事精细准确、一丝不苟批评于非议进步善于管理、主动积极缺乏耐心、感觉迟钝优柔寡断工作效率、支配地位被驱动、强迫获胜、成功恪尽职守、善于倾听过于敏感、缺乏主见感觉迟钝被人接受、生活稳定突然的变革团结、归属感各性格特征最好的表现性格类型最优秀的表现活泼型完美型力量型和平型热情待人热切表达自己的想法容易吸引别人的注意留意细节，思考深刻记录、作图、制表分析别人弄不清的问题需要迅速作出抉择的工作必须尽快完成的事情要求强烈的控制力和权威的领域调解和团结的角色平静一场风暴的最佳人选别人认为沉闷的日常例行工作性格特征总结纬度活泼型力量型完美型和平型风格感性理性理性感性决策速度快快慢慢思维方式跳跃逻辑逻辑跳跃敏感性不敏感不敏感敏感敏感适应性强强弱弱细节关注不关注不关注关注关注注意力不集中不集中集中集中执行力不强很强很强很强表情丰富僵硬僵硬僵硬性格类型如何与各种性格的人沟通清楚与不同性格的人交往中的游戏规则，以便在沟通中犯过的错误不会再犯。对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持理解他们说话不会三思容忍离经叛道、新奇的行为要热情随和、潇洒大方一些协助他们提高形象细节琐事不让他们过多参与要懂得他们是善意的与活泼型一起快乐，表现出对他们个人有兴趣活泼型与完美型一起统筹，做事要周到精细、准备充分要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的完美型与力量型一起行动，讲究效率和积极务实承认他们是天生的领导者表示支持他们的意愿和目标从务实的角度考虑坚持双向沟通要具有训练有素、高效率的素质方案分析简洁明确，便于选择开门见山、直切主题重结果与机会、不要拘泥于过程与形式力量型与和平型一起轻松，使自己成为一个热心真诚的人要懂得他们需要直接的推动帮助他们订立目标并争取回报迫使他们做决定（他们决定的方式）主动表示对他们情感的关注不要急于获得信任有异见时，从感情角度去谈放慢节奏、从拘礼节积极地听，鼓励他们说和平型如何快速判断人的性格从行动判断从说话速度判断从肢体动作判断从聚会判断性格案例四个死刑犯的故事《西游记》师徒四人性格改善计划性格类型改善计划活泼型完美型力量型和平型学会聆听，少说一半做好计划，并切实执行不要自找麻烦不要花太多时间做计划放宽对别人的要求（再死一次）学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动应该学会说的一句话优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型有效与上级沟通1、克服与上级沟通的障碍2、接受指示3、汇报4、商讨5、提意见6、表示不同意见1、克服与上级沟通的障碍只谈问题，不谈办法迎奉上司自命清高关注点不对称信息不对称倾听指示的内容和要求确认指示的内容与要求2、接受上级指示的要点3、向上级汇报的要点客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上级的反感汇报的内容与上级原定计划和原有期望相对应不要单向汇报关注上级的期望及时反馈有效与上级沟通4、与上级商讨问题的原则平等、互动、开放各自扮演好自己的角色牢记沟通的目的：商讨问题事先约定商讨的内容，使双方都做好准备如果当场做出决定，事后一定要进行确认。5、向上级提建议的原则你所提的建议是自己创造的，是自己想法事先拟好文字说明顾及到相关部门的利益和整全立场避免使用模糊的词语注意时间掌控预先辅垫，把上级带入一个认可提案的心境考虑几种可能的选择方案，让上级做出选择建议采纳后，不要表现得意洋洋参考、学习别人如何提建议有效与上级沟通6、向上级表示不同意见的原则简明、扼要、完整和准确，不要拖泥带水，应该针对具体的事情而不要针对某个人；注意自己的位置和心态；不要强加于人；不要形成辩论。有效与部属沟通1、帮助部属克服与上级沟通的障碍2、下达指示3、听取汇报4、提意见

自卑感作祟、担心人微言轻对上权威的恐惧，使不敢或不能与上司沟通为了迎合上级，做不确实报告听信谣言以讹传讹害怕口才不好1、来自部属的障碍有效与部属沟通2、下达指示的原则清晰阐述指示的内容和要求确认下属对指示内容与要求正确理解表达期望与鼓励3、听取汇报的原则事先安排清晰汇报主题过程中不打断下属的汇报如有异议，及时提出评价，工作指导，给予鼓励4、提意见的原则建议要具体听取下属的意见遵循汉堡原理有效与部属沟通协调认知所谓协调，是管理人员为顺利完成工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与现状的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。因协调能使组织的经营富有弹性及机动性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段（功能）。为顾客创造价值的并不是个别部门，而是跨部门的业务流程。MMMM传统组织经理部门林立，壁垒分明MMMM经理顾客部门管理是平台，跨部门的业务流程才是推动企业向目标前进的动力流程观点了解您工作的前手与后手要使您的前手充分地知道您有哪些需求？必须充分知道后手需要的是什么？透过整合进行协调1、不得迷失目标2、站在更高阶层次的立场3、充分发表各自的要求与意见，再行彻底检讨相互评估4、针对双方要求、意见中之重要因素，进行分析及整合，以创造出双方认同的解决之道5、预估可能反应6、避免趋向理论化7、要站在共同负责的立场下属辅导技能训练培训体系的关键思考我要学什么我什么时候学我怎么学我学会了我为什么要学我运用了我绩效提高了我能力提高了奖励晋升培训需求分析培训计划制定培训计划实施运用和效果评估企业回报培训投入素质模型等培训政策与人事政策结合一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：企业需求分析培训需求分析培训计划设计与开发培训实施培训效果加强与转移培训评估与反馈分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。根据培训需求分析的结果，设计和开发培训计划。分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍。以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。设计培训系统职能别培训市场、网络、人力、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级职员级其它专题研究会学校进修教育第二专长培训培训体系OJTOFFJTSD企业培训体系OFFJT(脱产培训):

满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT（在职辅导）:

满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SD（自修）:人才自我造就的临门一脚培训是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效企业对人力训练的基本架构OJT70%OFFJT20%书籍10%工作中教导：在工作中或职场上进行的训练工作外训练：离开工作场所的训练自我启发：自发性意愿的自我充实学习何谓OJT主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。OJT的优点比较实用，易掌握个别需求不耽误工作时间费用较少、比较经济具教\学相长效果机会教育、受限较少较具持续性且容易追踪很忙、没时间目标与绩效第一，员工培育以后再说部属可能很快离职、浪费资源培育下属对自己没好处不是我的事，人才培育是人力资源部门的事部属某些专业还比我强不是训练专家，不会做培育未能有效培育部属的原因有效辅导和培育下属的方法建立员工满足岗位需求的技能看板表合理评估员工对岗位技能的满足情况，实施技能改善方案运用正确的工作教导方法建立多种部属辅导方式客户经理技能看板表表达说服力倾听能力目标管理计划制定目标客户开发准客户追踪自我时间管理知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好A●●●●●●●B●●●●●●●C●●●●●●●D●●●●●●●●E●●●●●●●F●●●●●●●●……姓名技能水准备注：知道的标识为●；做到的标识为●；做好的标识为●。客户经理技能看板表（续）客户服务再开发电话约访投诉处理信息搜集与整理工作报告产品知识学习力知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好A●●●●●●●B●●●●●●●C●●●●●●●D●●●●●●●E●●●●●●●F●●●●●●●……姓名技能水准备注：知道的标识为●；做到的标识为●；做好的标识为●。OJT检查表（例）单位营销部职称营销代表姓名日期OJT项目标准现况水平态度敬业精神（具正确工作观）能遵守公司规定工作努力，为人诚恳，行必有方

20406080100

低普通高负责在约定期限内完成预定工作能勇于承担，不推诿20406080100

低普通高人际关系能与各种性格人员进行沟通合群无过当或孤僻行为20406080100

低普通高学习意愿对于各项学习机会均积极参与并努力学习能随时做自我启发20406080100

低普通高技能销售技巧目标达成率100%以上具有良好的商品DEMO技巧反应敏锐、具良好的沟通技巧、应对话术20406080100

低普通高工作报告准时缴交，确实表达工作重点能有具体的建设性建议20406080100

低普通高工作计划拟订能依目标具体规划业务工作20406080100

低普通高报表作业能确实无误依规定填写、缴交20406080100

低普通高知识商品知识对商品有全面的了角（包括优、缺点）能具体解说商品特色与优点20406080100

低普通高市场行销知识对市场行销理论有了解能引用市场行销理论于工作中20406080100

低普通高相关法律知识熟悉与工作相关的法律规定20406080100

低普通高商品生产流程对商品的生产流程能做重点介绍20406080100

低普通高批示直属主管本人技能评估表客户经理姓名：李××单位：填写人：日期：

技能项目主要优点主要缺点协助改进方案计划制定能制定工作计划不能准时完成，计划没有预见性协助制定计划并坚强每周督导表达说服力话术熟练具说服力不善于人性化的感情沟通安排经验丰富者辅导目标客户开发初次见面给人第一印象好陌生拜访容易紧张，目标客户信息收集方法不多协同拜访准客户跟踪状况跟踪及时促成方法不多加强培训，安排经验丰富者辅导客户的服务再开发客户服务及时客户关怀方式不多，目的性太强加强培训，安排经验丰富者辅导目标管理有明确的目标对目标的达成没迫切感加强激励自我时间管理有每天时间安排工作效率不高加强每周督导直接上司：日期：客户经理：日期：某客户经理技能绿灯改善计划改善技能项目方式完成时间上司意见客户经理意见学习力阅读书籍《学习的革命》10号之前计划制定上司辅导15号之前产品知识内部讲师培训18号之前倾听能力内部讲师辅导25号之前上司：日期：客户经理：日期：工作教导的方法－OJT口诀OJT口诀与步骤部属辅导的其他有效方式读书会周会周、月例会行动学习法案例研讨会下属激励技能训练激励小活动活动名称：击掌目的：了解激励的重要性时间：10分钟程序：1、以小组为单位，小组成员站成一排；2、左边第一位学员站在小组成员的对面，依次与组员击掌，并说：“你这次的表现真的很不错”，对方回应说：“谢谢！”，结束之后站在队伍的最右边；3、活动循环进行。分享：1、通过本次活动你有什么样的感受?2、认同是激励的重要手段，是持续产生动力的源泉。常见的激励误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励激励主要是钱的问题我的激励没有问题随意的激励激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励

激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。案例：有无激励不一样心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个“警觉性试验”来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。

四个组织给予如下条件：

A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；

B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，看错一次罚三角；

C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；

D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。

最后，各组试验结果（平均误差次数）如下表：组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施244B奖惩112C个人竞赛81D集团竞赛143X、Y、Z理论——赏罚分明、有赏有罚有效的激励方式X理论Y理论Z理论性恶论性善论可善可恶、无善恶法家儒家中庸之道严刑惩罚谆谆善诱赏善罚恶生产导向管理人导向管理透过人提高生产的管理以老板为中心以员工为中心以团队为中心棒子胡萝卜棒子加胡萝卜了解掌握员工的需求根据需求，找到适当的刺激方法、手段启发员工良好的态度行为的产生改善员工行为，必须从三方面着手

需求层次理论著名心理学家马斯洛认为：人类所有行为系由需求所引起。需求分为五类，而且各类需求间是具有层次关系的。生理的基本需求安定、安全的需求爱与归属的需求自尊的需求自我实现的需求马斯洛理论的要点及其运用：人类有一种积极努力倾向。当较低层次需求满足时，新的而且高一层次的需求将随之而生。需求之居于愈低层者，其普遍性愈大，其变化愈小，其个别差异也小；居高层者，变化多，个别的差异也大。掌握员工需求马斯洛需求层次理论(Maslow)需求层次需求点生理的需求能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性安全的需求免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害归属与爱的需求爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同尊重的需求独立、自由、自信、自尊、获得地位自我实现的需求自我理想、充份发挥才能、做有意义、有价值事、获得成就（1）在工作中知道公司对我有什么期望；

（2）我有把工作做好所必需的工具和设备；

（3）在工作中有机会做我最擅长的事；

（4）在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；

（5）在工作中上司把我当一个有用的人来关心；

（6）在工作中有人常常鼓励我向前发展；

（7）在工作中我的意见一定有人听取；

（8）公司的使命或目标使我感到工作的重要性；

（9）我的同事们也在致力于做好本职工作；

（10）我在工作中经常会有一个最好的朋友；

（11）在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步；

（12）去年，我在工作中有机会学习和成长。全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经就员工对自己的工作环境和工作场所的要求进行了一次问卷调查。经过分析比较，该公司得出员工的12个主要需要。这些需要是：员工需求多思考[我]能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半平时工作上的领导就是属于激励的范畴做好人也要扮坏人（表扬与批评）不要掉入“公平”的陷井有效的激励方式员工需求与激励方法序号员工需求管理者激励方法1在工作中知道公司对我有什么期望2我有把工作做好所必需的工具和设备3在工作中有机会做我最擅长的事4在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬5在工作中上司把我当一个有用的人来关心6在工作中有人常常鼓励我向前发展7在工作中我的意见一定有人听取8公司的使命或目标使我感到工作的重要性9我的同事们也在致力于做好本职工作10我在工作中经常会有一个最好的朋友11在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步12去年，我在工作中有机会学习和成长双因素激励理论郝滋伯格（Herzberg）的双因素理论不满意无不满