洪生-战略管理教材

战略管理洪生教授2007/08/26中山大学洪生教授曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，12年职业顾问师和职业讲师经验，是国内著名实战管理专家

。洪教授在咨询界拥有极高的地位，先后为60多家企业提供过咨询服务，被美誉为“中国KPI第一人”。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名。其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、真功夫快餐连锁、日资爱电等。

洪教授具有超过10000课时的授课经验，近10万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市,是一位真正的实战派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。

洪教授有近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、广东移动、广东电信、北京网通、佛山联通、广州农信社、深圳农行、美的集团、蒙牛集团、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团等。

洪生教授英国威尔士大学特邀培训导师北京大学EMBA客座教授清华大学特聘教授中山大学兼职教授课程进程一、什么是战略管理二、战略管理的一般过程三、战略的十三种模式四、战略匹配五、战略选择与表现六、战略执行七、战略评估彼得.德鲁克(PeterF.Drucker)Dothethingright！（把事情做好）Dotherightthing！

(做正确的事情）彼得.德鲁克(PeterF.Drucker)企业经营最可怕的是：国际利润观变革

1945—1970生基产层利员润工的素质1971—1991管中理层利干润部的素质

1991年以后战高略层利干润部的素质战略管理要回答的问题我是谁？我在哪里？我将到哪里去？我如何成功的到达？什么是战略？我们将从竞争、发展阶段模型入手讨论什么是战略这一问题我们将讨论的案例包括：日本企业的兴衰、西南航空的战略一、什么是战略？我们将从战略对企业运作的长远影响来研究这个问题：企业运作的基本目标是生存与发展(利润最大化)。充分考虑到市场环境，一个企业在某一地域的竞争和发展大致可分为互相干涉的四个阶段：

企业效益（相对）时间、阶段ⅠⅡⅢⅣ战略决胜第一阶段:为什么日本会成功？第一阶段：运作有效（Operationaleffectiveness,OE)企业效益（相对）时间、阶段Ⅰ运作有效的差异性是80年代日本挑战西方国家公司的核心，日本人在运作有效方面远远领先，他们能够同时提供相对低价和相对优质。第一阶段:为什么日本会成功？第一阶段：运作有效（Operationaleffectiveness,OE)我们考虑一下生产边界，就能明白运作有效的意义：生产边界（最佳状态）客户价值实现高低低高成本日本企业西方企业第一阶段:噩梦开始了……第一阶段：运作有效（Operationaleffectiveness,OE)近20年，日本成功的光环成为世界注目的焦点。模仿和同质成为世界性潮流。代表个性化的战略好象已经被大多数企业遗忘。战略雷同、竞争手段雷同。竞争成了没有区别的OE化竞争，当OE的差距逐渐变得狭窄……博弈结果——无数公司朝向模仿和同质产品价值提高、价格下跌利润趋向于0成本压力上升，企业难于进行长远的战略性投资……第一阶段:为什么日本会失败？第一阶段：运作有效（Operationaleffectiveness,OE)他们必须学会运用战略，索尼、佳能这样的企业为他们的同胞作出了榜样。然而，更多的日本企业不得不面对他们的文化障碍：日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。日本人倾向于最大限度满足顾客提出的任何需要。日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他们在成本与价值之间失去了平衡点。所以，日本员工提升快的一般死得也快……第一阶段:总结第一阶段失败的关键在于太容易被模仿……1、OE是基础，但不是战略，OE是必要条件，但不是充分条件。2、OE导致了同质化，甚至威胁到技术进步。3、OE产生了绝对提高，对企业却产生了相对降低。4、OE的实施与企业文化有很大关联。第二阶段:战略取决于独特的活动我成功是因为我不一样，我提供有别于其他的服务企业效益（相对）时间、阶段ⅠⅡ战略决胜定位是第二阶段的核心理念，也是战略表现形式的开始,定位意味着特地选择一系列不同的活动来传送独特的价值组合第二阶段:西南航空公司为什么成功？西南航空公司的成功在于其独特的价值组合和忠实的执行战略定位：西南航空服务于那些对价格和方便敏感的消费者活动选择：其他航空公司用联运航班、大量目的地的毂—辐系统为顾客服务，提供头等舱、航餐西南航空实行点对点快速运转，不提供航餐、不指定座位、不提供行李服务、自动售票、标准737机群，总而言之，他的服务就象中巴车那么简单而快速第二阶段:西南航空公司的活动体系活动体系用于分析西南航空的成功之处有限乘客服务精简、高效的地勤服务极低的票价飞机高利用率频繁、可靠的始发短途、点对点航班无航餐无座位指定无行李转运无联运有限代理自动售票15分钟登机标准737机群标准备件精干高效员工高薪职员西南航空：快速、低价第二阶段:总结独特和差别化是战略的开始西南航空的成功在于准确地瞄准了部分客户的核心需求，并在尽量舍弃其他附加活动的情况下，强化了满足这种核心需求的能力他们不能满足所有的人，但他们满足的人已经足以给他们带来足够的利润一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，这种模仿已不象OE模仿那么容易，这必须涉及到取舍第三阶段:取舍我发展得不是很好是因为我没法处处比他们强企业效益（相对）时间、阶段ⅠⅡⅢ战略决胜当经营活动之间不相容时，就会产生取舍，你不大可能作到满足任何顾客的任何需求，你只能在你所擅长的领域不断的发展、进步，让别人难以模仿。第三阶段:产生取舍的原因1、形象或声誉的不一致2、经营活动的不一致3、内部协调和控制的不一致多作一件事情就必须少作另一件事情第四阶段:配合配合通过创造一个最强的联系将模仿者置之门外企业效益（相对）时间、阶段ⅠⅡⅢⅣ战略决胜每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致第四阶段:配合为什么会成功？模仿者必须模仿整个链条每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致日积月累地加以强化想象一下：竞争者跟上一项活动的概率假如是0.9他要跟上整个系统的可能性基本上就不可能了。本章总结:四阶段整体描述关键在于：战略的忠实执行使竞争者越来越难以模仿企业效益（相对）时间、阶段Ⅰ(OE)Ⅱ(定位)Ⅲ（取舍）Ⅳ（配合）战略决胜强化什么叫战略战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略的内容包括：公司使命、公司目标、

公司业务组合战略企业战略的定义企业战略企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标企业战略是用来达成目标的手段企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的战略管理

（strategicmanagement)制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。没有战略管理将会怎么样？无论是国家、企业，乃至个人，都需要战略。企业经营需要战略驱动，否则它将是无序的、混乱的，最终也是无法持续经营的。公司规模扩大，管理层次增加，外部环境急剧变化，公司也不可能像过去那样靠企业家的直觉战略持续获得成功。多变的、日趋激烈的竞争环境，没有战略管理所带来的过失风险、错误代价越来越大，甚至导致企业倒闭。市场目标混乱内部运作不畅越来越没办法让市场接受内部人员不同心危机四伏企业经营需要战略驱动战略管理可以使企业更主动地，而不是被动地塑造自已的未来。使企业勇于创新、乃至领导潮流，而不是被动地对环境变化做出反应。战略管理还可提高企业对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高企业预防发生问题的能力除提高管理者与雇员的能力外，战略管理往往给一个本来混乱的企业带来秩序和纪律。美国的研究也表明，开展企业战略管理的企业比那些未开展战略管理的企业更能盈利，更为成功。企业的成败往往取决于领导者能否集中精力既定的发展战略战略管理的作用

格林利（Greenley）使人们识别、重视和利用机会。使人们客观地看待管理问题。加强对业务活动的协调与控制。将不利条件和变化的作用降至最小。使重要决策更好地支持已树立的目标。使时间和资源更有效地分配于已确定的目标。使企业将更少的资源和时间用于纠正错误与专项决策。建立了企业内部人员沟通的环境与条件。将个人的行为综合为整体的努力。为明确个人的责任提供了基础。鼓励向前式思维。提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度。鼓励对变化采取积极的态度。加强了企业管理的纪律和正规化。战略管理的一般过程

企业战略管理模型图

企业使命陈述不可控因素：机会与风险可控因素：优势与劣势长期目标制定战略战略认定评价制定年度目标资源配置度量与业绩评价分析阶段评定，制定阶段实施阶段修正阶段企业对自身生存发展目的的定位，这种定位，是企业全体员工的共识，它阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业宗旨、经营哲学、理念、原则等，提示了企业长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。什么是企业使命制定明确的使命的重要性保证整个企业经营目的的一致性。为配置企业资源提供基础或标准。建立统一的企业风气或环境。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各责任单位分配任务。使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效参数得一以评估和控制。企业使命案例夏威夷银行的使命

夏威夷银行的使命是在夏威夷州和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效的金融服务。作为有围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的和与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。我们的两个主要目标：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。我们要在很大程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面持续位于本行业最高的10%以内。这将确保我们股东的投资得到增值。我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次承认、鼓励并奖赏卓有成效者的环境。我们将永远以诚实和正直作为行为的准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。九种使命陈述要素用户（customers）：公司的用户是谁？产品或服务（productsorservices）：公司的主要原因产品或服务项目是什么？市场（markets）：公司在哪些地域竞争？技术（technology）：公司的技术是否是最新的？对生存、增长和盈利的关切（concernforsurvivalgrowth,andprofitability）：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？观念（philosophy）：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认知（self-concept）：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对公众形象的关切（concernforpubicimage）：公司是否对社会、社区和环境负责？对雇员的关心（concernforemployees）：公司是否视雇员为宝贵的资产？战略分析的基本模型愿景外部环境一般环境行业结构顾客需求竞争对手内部条件资源能力竞争优势核心专长目标战略愿景设计原则Inspiring（感染力）Concise（精简）Achievable（可达成）Challenging（挑战）某公司愿景2008实现年销售额3亿元人民币，把公司建设成行业领先、顾客满意、服务社会的现代化股份制企业！某大型光電厂的愿景2010

(1).营收达到1000亿(2).培养100位事业部总经理(3).在台湾企业经营绩效前十名内(4).每位员工都拥有一栋房子(5).成为业界标准的制定者

战略规划传统工具表第一阶段：分析阶段第二阶段：匹配阶段第三阶段：决策阶段外部因素评价（EFE）矩阵竞争态势矩阵内部因素评价（IFE）矩阵定量战略计划矩阵（QSPM）威胁-机会-弱点-优势（SWOT）矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵BCG矩阵内部外部（IE）矩阵大战略矩阵外部环境分析内部资源分析企业组织环境因素分析图一般环境

技术政治法律社会经济文化自然环境经营环境顾客竞争对手劳动力供应商企业内部环境：人员、财务、生产、营销、组织

环境研究新框架阶段分析技术阶段成果1、考虑一般组织和组织特定部门环境的特征一般考虑：变化：快或慢未来是康复的或令人惊讶的？可预测或不可预测的？对组织产生复杂或简单影响一般战略结论：环境太混乱以至于不能做出有用的预测？对于组织来说，机会和威胁各是什么？2、影响大多数组织的因素PEST分析和情景分析识别关键影响预测，如果可能了解事件之间的关系3、增长分析行业生命周期识别增长阶段考虑对战略的含义成熟阶段过度生产和周期性问题4、影响行业的特定因素，是什么导致成功？成功关键因素分析识别与战略有关的因素关注战略分析和发展5、影响行业竞争均衡的特定因素五力分析竞争力的静态和描述性分析6、影响行业内合作的特定因素四链分析可能与公司合作的组织网络联系分析7、与直接竞争者有关的特定因素竞争者分析和产品组合分析竞争者描述相关市场分析8、顾客分析市场和细分研究战略针对当前和潜在顾客外部竞争环境分析（PEST分析）****有哪些政治、法律因素影响经营？有哪些社会文化、人口自然因素影响经营？有哪些经济环境因素影响经营？有哪些技术因素影响经营？政治法律经济社会文化人口技术外部大环境分析（PEST）政治形势（P）政党和地方、国家或区域联盟：（换届效应）立法，如税法和劳动法政府与企业的关系政府对行业的占有情况，以及对垄断和竞争的态度经济形势（E）总GDP和人均GDP，通胀水平消费者可支配收入收入、支出的币值波动和汇率水平国家、私企和外国公司投资水平周期性失业率能量，运输，交流，原材料等成本社会文化（S）价值观和文化变迁（置业投资意识、…）生活方式改变（soho……）对工作和休闲的态度“绿色”环境问题地理变化对收入、分配的预期技术变革（T）政府投资政策识别新的研究方向新的专利产品新技术变化和应用的速度公司对手在研发方面投资水平可应用的不相关行业的技术发展简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：1、外部因素较多，且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性。3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。高程度的不确定性：1、外部因素多，且性质差异大；2、因素变化频繁且无预见性。3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。PEST分析模型SWOT匹配内部因素外部因素优势劣势机会SO战略：发挥自身优势去抓住机会WO战略：克服劣势去抓住机会威胁ST战略：发挥优势去避开威胁WT战略：克服劣势、避开威胁SWOT矩阵分析工具用于市场机会分析，用以明确优势、劣势、机会和威胁。1.内部因素分析检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。找出企业的优势和弱点。强化优势，开拓机遇。应付竞争威胁。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。进行正确的市场定位。内部因素分析的概念及主要内容内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。销售及分销研究及开发生产及运作企业资源及人事管理财务及会计IFE5步骤列出在内部分析过程中确定的关键因素。给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。为各因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。IFE：internalfactorevaluation

某企业的内部因素评价（IFE）矩阵

关键内部因素权重评分加权分数内部优势1、背景优势，得到中国政府部门的大力支持，以及联合国工业发展组织的直接参与。2、项目优势，列入国家科技部的国家软科学研究专题，是国家经贸委商业自动化推广应用项目。3、技术优势，与其它以往的竞争者在技术上有显著的差异性。4、人才优势，拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目金关工程的专家，拥有丰富商业实战经验和商场管理经验的专家。5、信息采集、管理和分析的优势，通过数据库管理，强化信息系统控制能力。0.050.050.20.100.05334430.150.150.800.400.15内部劣势1、资金短缺，财务压力大2、企业文化欠缺，员工士气低落3、产品开发周期过长4、市场开发迟缓，市场份额低总计0.200.100.100.151.0011110.200.100.100.152.202.外部因素分析对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做出调整企业战略一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇或度过难关。外部环境分析（EFE）5步骤列出在外部分析过程中确认的外部因素。赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程序为各关键因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。EFE：externalfactorevaluation

某企业的外部因素评价（EFE）矩阵

平均总加权分数为2.5，该企业总加权分数3.07，高于平均水平，说明CCSN在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。

关键外部因素权重评分加权分数机会1、政府大力推进企业信息化改造2、中国加入WTO后，零售业面临全球竞争3、零售超市信息化水平提高，POS机和MIS系统被广泛运用4、企业高层管理者对商业自动化意识的增强，以及对信息化管理的迫切管理5、供应链管理成为新闻媒体报道的热点6、以往竞争对手纷纷出局（倒闭或退出这一市场）7、CCSN电子数据交换技术逐渐被市场认可8、京城一家零售超市已在CCSN数据交换平台上测试行，另外两家较大型的零售超市与CCSN有实质性合作意项9、零售超市这个业态的市场增长速度极快0.050.100.050.100.050.050.150.150.102334124430.100.300.150.400.050.100.600.600.30威胁1、国际竞争对手的涌现2、以往国内竞争对手的倒闭，对市场和客户造成一种打击，并增加了客户对电子化服务公司的不信任感3、国内商业企业规模相对较小，资金实力较弱4、国内商业企业将CCSN交换技术等同业。COM，或与以往国内竞争对手相类，由此产生怀疑。总计0.050.080.030.041.0022330.100.160.090.123.07产业五要素分析与价值链分析（五力分析）

M.Porter:《竞争战略》《竞争优势》产业竞争对手现有企业间的竞争潜在进入替代品供应商销售商新进入者威胁替代品威胁谈判能力谈判能力潜在进入者产业竞争者竞争强度替代品供方买方进入壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势低成本产品设计的专有政府政策预期的反击决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前项整合相对于后项整合的威胁决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向产业竞争结构要素竞争的决定因素

产业增长固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有竞争者的多样性公司的风险退出壁垒决定买方力量的因素侃价杠杆买方集中程度相对企业集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后项整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励战略的十三种模式战略13选定义举例类型前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制1、可口可乐公收购分袋商2、连锁经营一体化后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制汽车旅馆的汽车旅馆-8公司收购家具制造厂注：与之相反的分解化战略一体化横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制达能控股娃哈哈、乐百氏一体化市场渗透通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额约翰逊保险公司将其在墨西哥的代理商数量增加了一倍加强型市场开发将现有产品或服务打入新的地区市场海尔的国际化经营加强型产品开发通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售通用汽车公司每月推出一种新车型加强型集中化多元化(相关)增加新的，但与原业务相关的产品或服务格兰仕进入空调业999进入医疗网络业多元化混合式多元化（非相关）增加新的与原业务不相关的产品或服务西屋电气公司收购哥伦比亚广播公司多元化横向多元经营为现有用户增加新的不相关的产品或服务海浪双叉奶给客户配送可乐、OTC药多元化合资经营两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业福特汽车公司和越南的SongCong柴油机公司在河内附近建立汽车组装厂防御型收缩通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降香港电讯裁员、防御型剥离将分公司或组织的一部分售出出口公司出售制造厂防御型清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出公司将其全部资产售出并停产防御型战略模式四类十三种战略准则（1）：前向一体化战略企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。当企业主营产业蹒跚不前时，前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。当稳定的生产对企业十分重要时，这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。战略准则（2）：后向一体化战略企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。供应商数量少而需方竞争者数量多。企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中，一体化战略（前向、后向和横向）会削弱企业进行多元经营的能力。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其株材料的成本，进而稳定其产品的价格。现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。企业需要尽快地获取所需资源。战略准则（3）：横向一体化战略在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。企业在一个成长着的产业中进行竞争。规模的扩大可以提供很大竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。战略准则（4）：市场渗透战略企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。现在用户产品的使用率还可显著提高。在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额的下降。在历史上销售额与营销费用曾高度相关。规模的提高可带来很大的竞争优势。战略准则（5）：市场开发战略可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。企业在所经营的领域非常成功。存在未开发或未饱和市场。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业存在过剩的生产能力。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。战略准则（6）：产品开发战略企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。企业在高速增长的产业中参与竞争。企业拥有非常强的研究与开发能力。战略准则（7）：集中化多元经营

（相关多元化）企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动。企业现有产品正处于产品生命周期的衰退阶段。企业拥有强有力的管理队伍。战略准则（8）：混合式多元经营

（非相关多元化）企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才。企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合。请注意，集中化多元经营和混合式我元经营的主要区别就在于前者可基于市场、产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑。企业现有产品的市场已经饱和。历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断指控。战略准则（9）：横向多元经营通过增加新的，不相关的产品，企业从原有产品和服务中得到的盈利可显著增加。企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报。企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品。新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。战略准则（10）：合资经营战略私人公司与公众公司组建合资企业。私人企业具有某些优势，诸如封闭所有权；而公众企业也具有某些优势，如可通过发行股票来筹集资金。在某些场合，私人公司和公众公司各自具有的独特优势可在合资企业中得到结合。本国公司与外国公司组建合资企业。合资企业可使本国公司在国外利用当地的管理资源，从而减少诸如被当地政府官员盘剥或干扰的风险。合资双方或多方可以很好地进行优势互补。投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险。阿拉斯加输油管道的铺设就是一例。两家或多家小企业难以同大公司竞争。存在迅速采用某种新技术的需要。美国通用汽车公司与日本丰田公司、铃木公司；美国福特汽车公司与日本日产汽车公司；韩国汽车公司、现代与三菱、克莱斯等公司均结成了国际战略联盟。仅IBM公司就与美国和海外的各类公司结成了400多项战略联盟协议。在电子通信、计算机、家电等高科技产业中，人们普遍认为，当今时代就是一个战略联盟的时代，通过战略联盟取得竞争的胜利已无可非议。战略准则（11）：收缩战略企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。企业在特定产业的竞争中属于弱者。企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并受到股东要求改进业绩的压力。企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势及克服内部弱点。也就是说，企业的战略管理者已遭受失败（也可能已被更有能力的人所取代）。公司已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。战略准则（12）：剥离战略企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力。分公司的失利使公司整体业绩不佳。分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公司在市场、用户、管理人、雇员、价值观及需求等方面的过大差别都会造成这种情况。企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资金。政府的反垄断措施已对企业构成威胁。战略准则（13）：清算战略公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功。公司除清算外的唯一选择是破产。清算是有序、有计划地将企业资产进行可能的、最大程度的变现的方法。企业可以首先依照法律宣布破产。然后对各分公司进行清算以得到资金。公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。战略匹配SWOT匹配内部因素外部因素优势劣势机会SO战略：发挥自身优势去抓住机会WO战略：克服劣势去抓住机会威胁ST战略：发挥优势去避开威胁WT战略：克服劣势、避开威胁SWOT矩阵分析工具用于市场机会分析，用以明确优势、劣势、机会和威胁。战略规划四大精神发挥强项克服弱项掌握机会化解危机战略地位评估矩阵1234机会优势劣势威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略SWOT矩阵优势-S1.2.3.4.列出优势5.6.7.8.9.10.弱点-W1.2.3.4.列出弱点5.6.7.8.9.10.机会-O1.2.3.4.列出机会5.6.7.8.9.10.SO战略1.2.3.4.发出优势，利用机会5.6.7.8.9.10.WO战略1.2.3.4.利用机会，克服弱点5.6.7.8.9.10.威胁-T1.2.3.4.列出威胁5.6.7.8.9.10.ST战略1.2.3.4.利用优势，回避威胁5.6.7.8.9.10.WT战略1.2.3.4.减少弱点，回避威胁5.6.7.8.9.10.某企业内外部匹配关键内部因素关键外部因素所得战略能力过剩（内部优势）+有线电视产业20%的年增长率（外部机会）=收购有线电视公司能力不足（内部弱点）+两家国企竞争者退出本产业（外部机会）=收购竞争者设施（横向一体化）较强的研究开发能力（内部优势）+青少年人数的减少（外部威胁）=为成年人开发新产品雇员士气低下（内部弱点）+工会活动加强（外部威胁）=提供新的雇员的福利大战略矩阵象限Ⅱ市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离结业清算象限Ⅰ市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化横向一体化集中化多元经营象限Ⅲ收缩集中化多元经营(相关)横向多元经营(相关)混合式多元经营(非相关)剥离结业清算象限Ⅲ集中化多元经营横向多元经营混合式多元经营合资经营市场增长缓慢强竞争地位市场增长迅速弱竞争地位行业吸引力分析细分市场中已有众多的、强大的，或竞争意识强烈的竞争对手。细分市场进入门槛低、退出门槛高，生产能力过剩又难以撤退，弱者退出前可能执行边际贡献价替代产品或潜在替代产品进入购买者议价能力加强，或转换成本得到补偿，或转换风险消减供应商的能力，如供应价决定力、供应量决定力，有无行业组织、进入壁垒等。GE矩阵匹配分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃屁股决定脑袋（1）公司位置瞄准潜在的目标投入以最快速度增长集中地位维护瞄准潜在的目标增加投入来挑战领先者增加投入在某些方面提高优势增加投入改进劣势集中在有限的优势上寻求方法克服劣势不能连续增长时退出瞄准潜在的目标通过提高产量获益提高反击竞争的能力盈利管理保护现有的优势在低风险的领域进行投资以改进地位限制扩展收获寻求没有风险地扩展，否则最小化投资，集中运营保护和再聚焦保护优势在不加速市场萎缩的条件下设法增加目前的盈利盈利管理保护现有地位最小投资放弃如果能有好的价格出售。同时削减固定成本，避免进一步投资高中低低中高行业吸引力屁股决定脑袋（2）公司地位策略推荐目标市场领导者主动出击策略扩大市场需求、增加销售，巩固其在竞争中的优势地位坚守策略通过各种防御措施来保护公司现有业务不受其他竞争对手的侵蚀，保证企业获得丰富的利润。这种防御策略包括公司通过各种战略如兼并等来保护现有产品的市场地位。另外，公司还可以采用反击的防御策略，即在竞争对手发动市场进攻之前主动出击，使竞争对手处于防守地位或取消他们拟定的进攻。市场挑战者正面攻击策略对市场领导者展开下面交锋，抢夺市场领导者所占领的市场份额。实施这一策略的动机是当市场领导者没有明确的防御策略时，针对其产品、价格和促销等发动攻势。侧翼进攻策略抢占市场领导者无法顾及的细分市场，增加市场占有率。实施这一策略时，市场挑战者必须首先对市场进行细分。选择市场领导者较弱的细分市场展开攻势。间接进攻策略为向竞争对手发起进攻积攒实力，伺机进行攻击。实施这一策略时，公司应避开竞争对手稳固的细分市场，避开正面攻击。寻求自己优势的细分市场，待机会成熟时再向对手发起进攻。模仿策略紧紧跟随市场领导者，通过市场的巨大需求获益差异化策略避免与市场领导者的交锋，通过创新受益市场补缺者瞄准可能被大公司忽略或放弃的狭小的细分市场，进而受益战略选择与表现定量QSPM矩阵备选战略关键因素权重战略1战略2战略3关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争竞争内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统某健康食品QSPM关键因素备选战略在欧洲建合资企业在亚洲建合资企业权重ASTASASTAS机会1、欧洲的统一2、消费者在选购商品时更加重视健康因素3、亚洲自由市场经济的上升4、对汤料的需求每年增长10%5、北美自由贸易协定威胁1、对食品的需求每年经济的上升2、ConAgra’sBanquet电视仪器以27.4%的市场份额领先3、不稳定的亚洲经济4、罐头盒不能被生物降解5、美元的贬值优势1、盈利增长30%2、新的北美分公司3、成功的新健康汤料4、Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1%5、所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩6、生产能力利用率从60%提高到80%弱点1、Pepperidge农场的销售额下降了7%2、企业重组花去3.02亿美元3、公司在欧洲的经营正在亏损4、公司国际化经营进展缓慢5、税前盈利率为8.4%，仅为产业平均水平的一斗总计.01.15.10.15.05.10.05.10.05.15.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.054423-3-4-44-44-3--24-.04.60.20.45-.30-.40-.60.40-.40.20-.45--.30.60-5.302344-4-1-22-23-4--33-.20.45.40.60-.40-.10-.30.20-.20.15-.60--.45.454.50Iy:AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分数。吸引力分数：1=不可接受；2=有可能被接受；3=很可能被接受；4=最可接受。战略选择的内部合理性原则