张晓彤如何成为高效人力资源管理者

与CEO共舞-打造内部HR顾问

张晓彤模块三四种HR角色在企业中的操作实务模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二HR的角色及解决方案模块四如何评估HR的业绩

讨论及行动计划课程内容第一部分 HR定位

人力资源部原来叫什么？人事部倒过来念什么？谁改成HR的？HR是什么的缩写？还是什么的缩写？HR的战略目标—通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置人才管理员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责NOKIA经理指南预防性管理部门经理与人力资源部门的角色分工开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的角色分工根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的角色分工营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能共

赢第二部分分HR的角角色及解解决方案案战略伙伴伴(strategicpartner)变革的先先锋(changeagent)专业的基基础管理理(effectivebasics)员工的主主心骨(employeechampion)四种角色色分别需需要HR的胜任任素质测测看：：您在哪哪些方面面需要进进一步的的提升获得所需需胜任素素质的解解决方案案HR的4个角色色战略伙伴StrategicPartner员工的主心心骨EmployeeChampion专业的基础础管理EffectiveBasics变革先锋ChangeAgentDAVEULRICH流程人员未来/策略略性日常事务/作业性DaveUlrich—HumanResourceChampions，1997人力资源管管理顾问MICHIGAN商商学院教教授为财富前200强中中的半数做做过咨询出版书籍：：HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults(HarvardBusinessPress)Tomorrow's(HR)ManagementHRScorecard:LinkingPeople,Strategy,andPerformance10203040403020101020304040302010变革先锋员工的主心骨专业的日常管理战略伙伴现有的职能理想的职能HR的分分类GENERALIST通才才HR副总总HR总监HR经理HR助理HR秘书SPECIALIST专才才招聘专员培训专员薪酬专员考核专员HR信息系系统管理人人员胜任素质Competency50年代初初由哈佛佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国国务院尝尝试应用,对外交官官人选进行行有效的识识别和挑选选，因为传传统的智商商检验无法法预测个人人在某个工工作岗位是是否能有出出色工作业业绩麦克里兰博博士在1973年发发表的一篇篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence””，标志着胜任任素质运动动的开端胜任素质的的概念在企企业界得到到广泛的应应用会做，能做做知道为什么么要做很重要，所所以做是我该做的的我要做生来就是做做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质当人自身的的素质和其其工作/职职位的要求求产生很大大重叠时，，人们就容容易成功。。知识态度性格工作/职位位的要求成功的HR需要的关关键素质管理变革的的能力（24%）了解公司业业务（12%））HR实务操操作能力（16%））管理组织文文化的能力力（19%））个人可信度度（29%）DaveUlrich让我们分享享---培培训解决决方案如何成为战战略伙伴可以参加的的培训？可以看的书书？可以了解的的公司业务务？如何成为变变革先锋可以参加的的培训？可以看的书书？还可以怎么么做如何做到专专业的日常常管理可以参加的的培训？可以看的书书？还可以怎么么做？如何成为员员工主心骨骨可以参加的的培训？可以看的书书还可以怎么么做如何评估HR的业绩绩硬性指标评评估操作方方法程序分析操操作方法内部满意度度采集的要要点和注意意事项评估模板人力资源职职能评估的的途径硬性数据收收集分析指包括成本本、组织架架构或人力力资源产出出如员工流流动率等的的事实及相相关数据。。有效的信息息系统和合合理的评估估指标、参参数的设定定十分有助助于硬性数数据的收集集通常可采用用的标准包包括外部比比照基准、、内部比照照基准和业业务目标基基准。程序分析内部客户意意见采集硬性数据收收集分析外部比照基基准

横向向比照：或或是在行业业内、地区区内进行调调查；或是是在小范围围内与相关关企业进行行细致的调调研。典型型的衡量标标准包括：：人人力资源部部门人数占占全体员工工的比例人人力力资源职能能的成本人人力力资源部门门的年工作作量人人力成本本指标如工工资成本、、员工流动动率、因病病流失工作作日等采采用如如ISO9002进进行企业横横向比照；；内部部比比照照基基准准大大型型跨跨国国企企业业的的不不同同子子公公司司和和大大型型企企业业的的不不同同地地区区办办事事处处之之间间，，可可以以采采用用相相关关数数据据比比照照。。另一一种种形形式式是是比比照照同同一一企企业业不不同同年年度度内内的的相相关关数数据据，，这这种种形形式式在在绝绝大大多多数数的的企企业业内内都都可可以以有有效效地地操操作作，，但但是是要要求求企企业业有有长长期期积积累累的的相相关关数数据据为为基基础础。。业务务目目标标基基准准进进行行年年度度的的回回顾顾以以确确保保HR这这些些政政策策都都能能作作用用于于引引导导所所追追求求的的员员工工行行为为。。例例如如，，薪薪酬酬策策略略是是否否合合理理有有效效，，既既能能鼓鼓励励个个人人的的卓卓越越表表现现，，又又能能保保证证团团队队的的充充分分合合作作？？可可以以通通过过考考评评人人力力资资源源的的投投入入和和产产出出的的方方式式来来确确认认人人力力资资源源的的哪哪个个职职能能对对公公司司提提供供了了最最大大的的附附加加值值、、最最有有效效地地支支持持了了组组织织绩绩效效和和最最大大地地降降低低了了成成本本。。程序序分分析析指对对人人力力资资源源部部门门员员工工个个体体的的工工作作活活动动的的有有效效性性的的分分析析人力力资资源源部部门门承承担担着着多多种种职职能能，，如如培培训训、、制制定定薪薪酬酬福福利利和和行行政政管管理理等等。。这这些些工工作作所所占占用用的的时时间间分分布布情情况况明确确是是否否所所有有的的职职能能都都应应由由人人力力资资源源部部门门承承担担或或应应进进行行适适当当的的外外放放或或外外包包是是企企业业可可以以研研究究的的内内容容。。一一项项企企业业内内部部的的客客户户调调查查显显示示相相当当比比例例的的直直线线经经理理希希望望承承担担招招聘聘的的大大部部分分职职能能，，对对培培训训和和发发展展的的参参与与度度要要求求也也很很高高。。有的的企企业业随随着着人人力力资资源源职职能能部部门门的的日日趋趋成成熟熟，，希希望望发发挥挥更更加加重重要要的的规规划划和和发发展展职职能能，，而而将将一一些些基基本本的的操操作作职职能能外外包包给给人人力力资资源源服服务务供供应应商商。。这这就就需需要要在在完完成成对对人人力力资资源源部部门门工工作作程程序序和和时时间间系系统统分分析析的的基基础础上上进进行行合合理理调调整整，，提提高高人人力力资资源源部部门门的的生生产产率率和和产产出出价价值值。。内部客客户意意见采采集属于软软性数数据的的收集集，如如对人人力资资源部部门的的服务务质量量调查查和员员工看看法调调查。。人力资资源部部门作作为支支持性性部门门，树树立客客户中中心的的观念念是十十分重重要的的。以以往一一直存存在人人力资资源部部门的的管理理地位位凌驾驾于公公司员员工之之上的的观念念，如如今，，人力力资源源部门门的支支持、、服务务功能能得到到了越越来越越多的的共识识。因因此，，服务务的质质量也也必然然需要要从客客户那那边取取得相相应的的反馈馈。采集的的方法法：进进行员员工意意向调调查。。由由于员员工意意向调调查是是一项项非常常专业业的调调查，，越来来越多多的企企业开开始通通过专专业咨咨询机机构的的协助助来进进行这这项内内部信信息的的调研研。员员工意意向调调查可可以涉涉及组组织体体系、、内部部沟通通(机机制)、、管理理效力力、公公平机机制、、激励励和工工作满满意度度等。。通过过专业业的问问题设设计和和量化化的分分析以以后，，可以以对企企业内内部人人力资资源职职能涉涉及的的大部部分领领域进进行现现状和和潜力力的分分析，，分析析结果果对于于定位位在组组织规规划和和发展展的人人力资资源职职能是是非常常有用用的指指标。。调查注注意要要点①在进进行比比照数数据的的收集集时，，如何何定义义和收收集每每个数数据指指标都都应有有专业业的指指导；；②在进进行外外部比比照时时，不不但应应严格格统一一各企企业的的操作作标准准，更更涉及及到信信息分分享的的敏感感与否否和企企业的的诚信信度问问题，，这种种情况况下最最好聘聘请专专业咨咨询服服务公公司来来进行行操作作；③虽然不少少跨国企业业已经有了了行业内或或跨行业的的定期调研研，但就采采取员工调调查而言，，因为反馈馈的是完全全软性的数数据，还需需要结合其其它数据加加以分析；；④企业内部部透明的文文化氛围很很重要，否否则很难确确认员工调调查结果的的真实性；；⑤中国员工工的性格特特征在进行行员工调查查时需要重重视，如何何同时保证证员工的畅畅所欲言和和信息的真真实有效是是一项很需需要技巧的的工作战略伙伴招聘对于战战略的影响响培训战略的的制定薪酬战略影影响公司的的成败最需要HR战略的绩绩效管理变革先锋企业重组？？合并？收收购？企业要裁员员？优化员员工？企业遇到危危机？员工职责发发生突变？？专业的基础础管理招聘管理培训管理薪酬管理绩效管理还有什么需需要管理？？员工的主心心骨员工参与式式管理员工心理管管理核心员工管管理“问题”员员工管理员工的职业业生涯管理理第三部分四四种HR角色在在企业中中的操作实实务茫盲忙战略伙伴(strategicpartner)人力资源战战略的形式式主要可分分为三种：：吸引战略略、投资战战略和参与与战略吸引战略以丰厚薪酬酬吸引人才才，形成稳稳定的高素素质团队常用薪酬制制度包括：：利润分享享计划、奖奖励政策、、绩效奖励励、附加福福利等严格控制员员工数量，，多吸引技技能高度专专业化、招招聘和培训训的费用相相对较低的的员工，以以控制人工工成本相互间为单单纯利益交交换关系投资战略通过聘用数数量较多的的员工形成成备用人才才库，储备备多种专业业技能人才才注重员工开开发与培训训，注意培培育良好的的劳动关系系管理人员要要确保员工工得到所需需的资源、、培训和支支持，担负负了较重的的责任企业对员工工是种投资资参与(培养养)战略员工有较大大的决策参参与机会和和权力，管管理人员更更像教练，，为员工提提供必要的的咨询与帮帮助注重团队建建设、自我我管理和授授权管理注重培养员员工的沟通通技巧、解解决问题的的方法、团团队工作等等如日本企业业的QC小组人力资源战战略人力资源战战略制定的的程序内外部环境境分析外部环境劳动力市场场社会文化、、法规SWOT分析企业内部资资源企业战略与与企业文化化员工期望战略制定确定战略与与目标战略的实施施计划实施保障计计划战略平衡资源的合理理配置人力资源规规划战略实施人力资源开开发与管理理企业、个人人利益协调调企业内资源源与技术的的利用战略评估战略与现实实差异战略的调整整战略的经济济效益目标今后两年将将公司管理理干部的平平均年龄降降低到35岁以内政策重视对年轻轻人才的培培养和使用用，选聘和和提拔年轻轻人进入管管理层方案加强对现任任管理干部部的高级管管理培训；；选择优秀一一线员工接接受管理培培训及其它它培训；在招聘工作作中向有管管理经验的的年轻人倾倾斜；对现任管理理干部进行行规划，通通过退休、、聘为顾问问等途径有有计划地将将大部分年年龄50岁岁的干部退退出现任管管理岗位。。方案评价（两年以后后进行）评价的主要要问题：我们最初的的目标（两两年35岁岁）定得太太高吗？公司是否真真正重视管管理干部的的年轻化，，是否真正正愿意为年年轻人提供供的舞台多大比例的的现任管理理干部参加加了高级管管理培训？？参加培训训的干部的的平均年龄龄？有多多少少优优秀秀一一线线员员工工接接受受了了管管理理培培训训？？新招招聘聘了了多多少少有有管管理理经经验验的的年年轻轻后后备备人人才才？？有多多少少50岁岁以以上上的的管管理理干干部部退退出出了了原原任任岗岗位位？？他他们们是是否否已已经经得得到到了了妥妥善善安安置置？？公司司的的管管理理思思想想、、管管理理效效果果是是否否发发生生了了变变化化？？干干部部年年轻轻化化有有多多大大关关系系？？是否否应应推推迟迟或或改改变变原原来来的的目目标标？？变革革的的先先锋锋(changeagent)企业业的的要要重重组组？？合合并并？？收收购购？？企业业要要裁裁员员？？优优化化员员工工？？企业业遇遇到到危危机机？？员工工职职责责发发生生突突变变？？管理理变变化化时时运运用用最最佳佳管管理理模模式式互享享责责任任和和透透明明度度参与与性性的的管管理理设定定竞竞争争性性的的基基准准和和持持续续完完善善在行行进进中中不不断断学学习习和和完完善善辅导导和和发发展展其其他他同同事事变革革起起初初，，公公司司会会出出现现士士气气和和生生产产力力下下降降；；但但管管理理好好的的变变化化，，就就能能很很快快恢恢复复管理理好好的的变变化化不管管理理的的变变化化士气气，，生生产产力力与承承诺诺变化化开开始始时间间现状状HR战战略略可可因因企企业业变变革革的的程程度度不不同同而而采采取取4种种战战略略：：集权式式战略略、发发展式式战略略、任任务式式战略略、转转型式式战略略集权式式战略略集中控控制人人事的的管理理；强调秩秩序和和一致致性；；硬性的的内部部任免免制度度；重视操操作与与监督督；人力资资源管管理的的基础础是奖奖惩与与协议议；重视规规范的的组织织结构构与方方法发展式式战略略注重发发展个个人与与团队队；尽量从从内部部招募募；大规模模的发发展和和培训训计划划；运用““内在在激励励”多多于““外在在激励励”；；优先考考虑企企业的的总体体发展展；强调企企业的的整体体文化化；重视绩绩效管管理任务式式战略略非常注注重绩绩效管管理；；强调人人力资资源规规划，，工作作再设设计和和工作作常规规检查查注重物物质奖奖励同时进进行企企业内内外部部的招招聘开展正正规的的技能能培训训；有正规规程序序处理理劳动动关系系和问问题重视战战略事事业单单位组组织文文化转型式式战略略企业组组织结结构进进行重重大变变革，，职务务进行行全面面调整整；以裁员员调整整员工工队伍伍结构构，缩缩减开开支从外部部招聘聘骨干干人员员；对管理理人员员进行行团队队训练练，建建立新新的““理念念”和和“文文化””；打破传传统习习惯，，摒弃弃旧的的组织织文化化；建立适适应经经营环环境的的新的的人力力资源源系统统和机机制专业的的基础础管理理(effectivebasics)招聘管管理培训管管理薪酬管管理绩效管管理?招聘管管理培训相相关工工作重重要性性的调调查(请用1-9来标标志各各项重重要性性的程程度,1代表表最重重要,9代代表最最不重重要)#哈哈佛大大学针针对七七十余余家机机构的的专家家所做做调查查的结结论培训管管理一个中中心两个基基本点点一个中中心---培训训对谁谁好处处最大大？第一个个基本本点：：---培训训需求求分析析第二个个基本本点：：---培训训效果果的追追踪IMPACT培培训模模式企业的战略目标资源需求求部门的目目标分公司的的目标小组与个个人的目目标企业的目目标做正确的的事Dotherightthings正确地做做事Dothethingsright绩效管理理绩效考核核流程获取对该该系统的的支持管理层支支持寻求雇员员投入选择适当当的评估估工具实用性成本工作性质质选择评定定者—确定评估估的时间间安排保证评估估公平管理层评评审上诉系统统一个中心心两个基本本点中国企业业的绩效效管理发发展阶段段平均主义义下的赏赏罚调剂剂主观评价价德能勤绩绩量化目标标与国际接接轨ManagementByObjective:MBO目目标管理理KeyPerformanceIndicatorKPI关关键绩效效指标BalanceScoreCard:BSC平平衡计分分卡EVA经经济附加加值考评评法战略目标标满意的股股东愉悦的客客户有效率的的流程士气高昂昂的团队队平衡计分分卡将战战略落实实到执行行管理企业文化化建立管理理系统建立经营营系统获得资源源开发产品品和服务务确立一个个有利的的市场定定位组织发展展的金字字塔企业环境境价值观英雄典礼及仪仪式文化网络络企业文化化管理员工的主主心骨(employeechampion)员工参与与式管理理员工心理理管理核心员工工管理“问题””员工管管理员工的职职业生涯涯管理员工的参参与式管管理如何获得得员工的的最大承承诺?第一层次第二层次第三层次承诺我能贡献献什么?我属于这这里吗?我们如何何共同成长?----目目标明确确----成成就感----发发挥最大大潜力----全全力以赴赴基本问题题我得到了了什么?----公公司对我我工作的的期望是是什么?----我我是否拥拥有做好好工作所所需要的的工具和和设备?参与式管管理订公司目目标时邀邀请员工工的参与与绩效考核核中的管管理层投投诉评审审员工意见见箱质量小组组员工俱乐乐部-给给员工承承担管理理任务的的机会，，是一项项非常好好的激励励手段和和培训手手段邀请员工工家属的的参与式式管理-家属来来自各行行各业员工心理理管理：：EAP员员工帮助助计划员工帮助助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由组组织为员员工设置置的一套套系统的的、长期期的福利利与支持持项目通过专业业人员对对组织的的诊断、、建议，，和对员员工及其其直属亲亲人提供供的专业业指导、、培训和和咨询，，旨在帮帮助解决决员工及及其家庭庭成员的的各种心心理和行行为问题题，提高高员工在在组织中中的工作作绩效，，以及改改善组织织气氛和和管理。。西安安杨杨森森：：心理理干干预预职业业心心理理健健康康三三级级预预防防模模式式初级级预预防防：消消除除诱诱发发问问题题的的来来源源。。初初级级预预防防的的目目的的是是减减少少或或消消除除任任何何导导致致职职业业心心理理健健康康问问题题的的因因素素，，并并且且更更重重要要的的是是设设法法建建立立一一个个积积极极的的，，支支持持性性的的，，和和健健康康的的工工作作环环境境。。二级级预预防防：教教育育和和培培训训。。教教育育和和培培训训旨旨在在帮帮助助员员工工了了解解职职业业心心理理健健康康的的知知识识、、帮帮助助管管理理者者掌掌握握员员工工心心理理管管理理的的技技术术。。三级级预预防防：员工心理理咨询。员员工心理咨咨询是指由由专业心理理咨询人员员向员工提提供个别、、隐私的心心理辅导服服务，以解解决他们的的各种心理理和行为问问题，使他他们能够保保持较好的的心理状态态来生活和和工作。EAP服务务内容专业的员工工职业心理理健康问题题评估职业心理健健康宣传工作环境设设计员工和管理理者培训工作与生活活协调工作压力缓缓解与应对对挫折应对自信心训练练多种形式的的员工心理理咨询CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT核心员工管管理马斯洛需求求层次理论论赫茨伯格双双因素理论论麦柯里兰动动机理论弗隆的期望望理论亚当斯的公公平理论没有规矩不不成方圆——制度留人工作着是快快乐的--事业留人家的感觉真真好--企业文化留留人得人心者得得天下--感情留人有钱用在刀刀刃上---薪酬福利留人“问题员工工管理”合格合适合适不合格合格不合适不合适不合合格问题员工具具体表现形形式用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型老老黄牛标新立异有靠山容人之短推诿责任业绩平平挑剔爱找碴碴儿夸夸其谈脾气暴躁消极悲观与狼共舞不不受伤—应应对小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石职业生涯规规划个人职业生生涯规划确保个人在在组织中的的进步，其其表现和潜潜力符合组组织的需要要人才梯队计计划确保组织中中有合格的的经理以满满足组织的的近期发展展及长远规规划职业计划中中的术语CAREER职业生生涯：人一生中从从事的工作作CAREERPATH职业业生涯路径径：职业的连续续性CAREERGOALS职职业目标：：未来要达到到的职位；；是路径中中的里程碑碑CAREERPLANNING职业业生涯计划划一步一步达达到目标的的程序CAREERDEVELOPMENT职业业发展通过个人努努力向上进进取达到职职业计划的的高峰职业生涯规规划中的不不同角色个人？直线经理？？HR？组织？职业生涯规规划路线分分析图示生涯路线确确定职业取向能力取向机会取向目标取向自己人生目目标分析机会与挑战战分析与他人优劣劣势分析我往哪条路路走？价值/理想想成就动机/兴趣我适合往哪哪走？智慧/技能能情商/性格格我可以往哪哪条路走？？组织环境/社会环境境经济环境/政治环境境为员工规划划职业生涯涯影响职业选选择的因素素--确认员工的的职业锚TECHNICAL/FUNCTIONAL技技术/功功能型MANAGERIALCOMPETENCE领导能力力CREATIVITY 创造造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE自主独立立SECURITY安安全感职业生涯涯阶段划划分探索期（正式工工作前））职业前期期（3~5年）职业中期期（30~50岁岁）职业晚期期（50~65岁岁甚至更更晚）职业前期期（立业业）：描述：学会自己己做事、、被同事事接受、、获得成成功和失失败的事事例任务：工作的挑挑战性、、在某个个领域形形成技能能、开发发创造力力和革新新精神要求：学会面对对失败、、处理混混乱和竞竞争、处理工作作家庭的的冲突、、学习自自主职业中