DDE订单管理系统优化

12022/12/15培训内容订单管理系统优化的目的订单管理体系概述案例：一汽大众计划管理体系需求管理与需求预测客户分类管理订单过程管理与插单管理库存管理运输与仓储目的22022/12/15订单管理系统优化系统分析改善方案的实施实施后的评价把握系统现状发掘问题系统现状观察现状分析评估现状分析总结发现问题点改善方案的拟定改善方案的实施改善方案的制作改善方案的修正准备与试行实施培训学习研讨了解先进理念和做法确定可借鉴范围培训目的—DDE订单管理系统优化32022/12/15名称作者国籍《销售预测》约翰.T.门泽尔美国《物料管理入门》托尼.阿诺德（J.R.TonyArnold）加拿大《生产计划与管制》傅和彦台湾《生产计划与物料控制高级研修班》雷卫旭中国《库存控制与管理》唐纳德.沃尔特斯（DonaldWaters）英国《制造计划与控制--基于供应链环境》托马斯.E.沃尔曼（ThomasE.Vollmann）美国培训资料来源—用国际化的视觉和理念优化订单管理系统1、《生产计划与物料控制高级研修班》培训学习2、销售系统、生产系统、物料采购系统几次订单交付研讨会3、DDE公司相关人员访谈4、相关网站资料收集5、相关书籍参考资料感谢市场室孙乐忠、营销管理室朱文成在培训材料制作中的辛勤劳动和大力支持！42022/12/15基于协调决策中心的企业组织结构订单管理系统优化的目的52022/12/15订单管理系统优化的目的---保证供应链各系统的要求供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户：物流：信息流62022/12/15订单管理系统优化的目的---保证供应链各用户的要求供应链系统的分层结构图核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n212n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层供应商第一层供应商3－最初的供应商n1nn72022/12/15订单管理系统优化的目的---保证不同型供应链的要求响应型供应链与效率型供应链的比较表

响应型供应链效率型供应链基本目标尽可能快的对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本供应可预测的需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存产生高收入而使整个链的库存最小化提前期大量投资以缩短提前期尽可能短的提前期供应商的标准以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略用模块化设计以尽可能延迟产品差别绩效最大化而成本最小化82022/12/15订单管理系统优化的目的---保证供应链设计的匹配战略柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应响应型供应链可以预测变化很少品种少价格稳定提前期短利润低功能型产品市场需求匹配匹配不匹配运作资源不匹配不可预测变化很多品种多价格先高后低提前期长利润高创新型产品低成本供应商库存最小化利用率高低成本效率型供应链产品与供应链设计的匹配战略图

92022/12/15订单管理系统优化的目的---保证供应链设计的匹配战略更加完整的供应链设计战略图

风险规避型供应链响应型供应链效率型供应链敏捷供应链市场需求不确定性运作资源高/响应低/效率低/功能型高/创新型供应不确定性102022/12/15订单管理系统优化的目的---保证集成化供应链管理的实现

采购生产销售分销物料控制物料管理制造管理分销物料管理制造管理分销供应商

内部供应链

用户供应链联盟

源汇阶段1：基础建设物料流物料流物料流物料流用户服务用户服务用户服务用户服务阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段4：集成化供应链动态联盟集成化供应链管理实施步骤模型图112022/12/15未来的关键能力在于合作订单管理系统优化的目的---保证系统各业务单元的整合旧的世界整合后的世界定单管理供货运输退货管理供货商供货商供货商供货商供货商供货商客户改变定单管理供货客户服务数据分析报告退货管理运输价值链整合者竞争对手竞争对手线性的和先后发生的经营活动手工的和有限的信息交流各环节之间缺乏整合与多家供应商打交道各环节与供应商之间信息透明度有限协调同步的经营活动实时的信息交流各环节之间进行整合各环节之间信息透明与供应商之间进行整合和合作资料来源：IDC，2001122022/12/15敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念订单管理体系概述132022/12/15订单管理体系概述--供需链的基本结构142022/12/15业务项目业务类别具体业务情况销售业务订单预测需求①年度销售预测计划及评审管理。②三个月滚动销售预测及评审管理。③月度销售预测及评审管理。订单业务管理①订单咨询与服务（前期）。②订单输入，订单评审，订单发货，订单报表。③订单实施跟踪，订单计划。客户管理①客户档案建立和完善。②客户资信调查和评审定。③客户类别细分。产品管理①根据产品生命周期，客户类别，制定定价和促销策略。②新产品，试制产品，小批量，批量等产品的分类管理。订单管理体系概述--DDE订单管理系统的相关业务152022/12/15业务项目业务类别具体业务情况库存管理（1）库存储备部门最低库存标准和库存品种，根据订单趋势调整库存标准，适时补充库存。（2）库存控制对4个月库龄的库存，建议评估分析处理方式，实施库存产品处理。（3）库存信息仓库管理，调库管理，仓库盘动（转库，库存）产品维修，报废。运输管理运输业务产品分类运输，车辆管理，路线优化，费用计算。应收账款（1）客户信用根据客户关系分类确定信用标准和原则。（2）催款对逾期客户催款。（3）发货审批特殊发货进行审批。（4）报表分析账龄，计划，逾期表，绩效考核。订单管理体系概述--DDE订单管理系统的相关业务162022/12/15订单管理体系概述--DDE订单管理系统的组织结构王晓鹏吕佳新应收账款徐大宝智学刚综合管理年度预测仓储运输李志俊订单计划李志俊青岛一汽梁进昌工业一室集团内王宇成都一汽一汽解放丁健高鹏飞轻型车室高据超曙光金杯王尊义云南红塔福田绵阳华瑞姜连涛都玉琴胡小明五征钟杰哈轻丁仁利孙新炜北汽福田张忠奎客车室苏州金龙张浩明厦门金龙李宏志厦门金旅新福达广州骏威刘杰郑州宇通董长颖军车崔新乐宝马格刘克强上海盖科郑鹏一汽专用冯建民宝鸡华山聂富贵卡车室福建凯鲍班达允南京徐工张岩山东凯马马翔泰安专汽葛之明美克斯张善庆汪翠琴三一重工李文歌杜红梅工程二室梯西埃姆赵忠宝银联重工安徽合力山推潘军明备品室零销范圣德172022/12/15省份负责人科室厂家吉林

冯建民客车一汽客底卡车长汽公司，一起专用，长春一拖辽宁

王尊义公交沈阳，鞍山客车黄海卡车北方交通，抚挖（锦重）轻型车金杯，曙光江苏

张浩明客车苏州金龙工程机械无锡大豪，徐工科技，阿斯特拉

张岩轻型车依维柯卡车南京徐工，镇江汽车福建

李宏志客车厦门金龙，厦门金旅，金旅福建区域，漳州新福达卡车福建新华旭（长汽）班达允卡车福建凯鲍，福建永安河南董长颖客车郑州宇通，河南少林，宇通河南区域上海刘克强工程机械盖科，普茨迈斯特，TLD,宝马格，龙工集团，鸿得利订单管理体系概述--DDE订单管理系统的组织结构182022/12/15省份负责人科室厂家山东

马翔轻型车淄博卡车山东凯马钟杰轻型车五征都玉琴轻型车福田

省经理工程机械福田雷沃（潍坊）福田雷沃（青岛）

葛之明客车聊城中通卡车泰安专汽，泰起（专用）工程机械泰德重工，泰安鲁岳潘军明工程机械临工，山推陕西聂富贵卡车宝鸡华山，陕汽集团四川姜连涛轻型车绵阳华瑞内蒙省经理卡车北方奔驰安徽

赵忠宝工程机械合力，梯西埃姆，银联重工，安徽梯佑，安徽合叉卡车安徽蚌埠客车江淮客底湖南李文歌工程机械三一，中联重科订单管理体系概述--DDE订单管理系统的组织结构192022/12/15省份负责人科室厂家广东

刘杰客车广州骏威轻型车广汽日野军车崔新乐客车军车浙江

韩茂生客车金华青年卡车温州云顶工程机械无锡大豪，徐工科技，阿斯特拉

张善庆工程机械浙江叉车，杭州友高，美科斯，杭州浙力，杭州合力卡车东风杭汽黑龙江

丁仁利轻型车哈轻卡车哈建工云南胡小明轻型车红塔北京

孙新炜轻型车北汽，福田奥铃客车福田欧V卡车北起多田野工程机械郝伯特订单管理体系概述--DDE订单管理系统的组织结构202022/12/15销售供货信息业务部销售预测业务部紧急销售订单业务部销售补货信息营销部（供需协调）业务部销售异常信息制定/微调/撤销生产计划分析产能负荷分析各产品线产能平衡各产品线产能分析历史销售数据公司全年销售目标评估囤货风险采购异常协调品质异常协调特殊物料采购策略产品组策略调整了解产品当前动态生产异常协调分析物料采购周期督促物料进度生产进度控制根据销售订单发货品质异常协调研发部门（含PDT）财务采购订单、生产订单、销售订单进行评估、审核、核算订单管理体系概述--销售/生产计划和物料控制职能212022/12/15计划管理意向订单计划管理信息管理内销订单管理车间作业管理年度意向计划及评审管理月度意向计划及评审管理三月滚动意向计划及评审管理周订单评审管理——三天计划不变内销返修订单、备件订单管理临时订单管理内销销售配套订单管理生产计划排程管理离散作业调整及维护离散作业下达及发放瓶颈物料产能报表内销订单交货优先级别总装分厂线体产能报表作业完成情况检查与通报内销订单完成情况检查与通报订单管理体系概述--计划管理的内容222022/12/15每天16：00之前确定至少提前2小时缺/补料到后1小时内通知，20分钟内完成配料会议评审客户订单市场预测总计划员产能负荷确定BOM下达计划物料交期计划物料需求计划零件预外协计划生产预开工计划每周五10：00调度列会编制周生产计划零件外协加工排程各工序生产排程调整日程安排(保证3天计划不变)产能估计偏差质量事件影响技术修改余留未完工滚动批次材料交期异常市场订单紧急插入外协供料影响班组按计划领料库房及时配料配发料到生产线上道工序提供至少提前2小时信息反馈≥10000只<10000只订单管理体系概述--生产计划控制管理流程232022/12/15人事生产计划销售生产生产管理的人性化教育训练工作分析经济生产量产量平均化生产设备充分利用适当的产品组合订购数量订货品质财务减少存量产销配合价格交期收款容易提高效率降低成本订单管理体系概述--生产计划于其他部门之关系242022/12/15职能部门目标意义市场部高收入高产品可得性生产部低生产成本高水平生产长期持续生产财务部低投资和低成本固定成本更少低库存水平高低客户服务多少生产中断高低库存订单管理体系概述--冲突的目标252022/12/15销售计划战略计划资源计划财务计划需求管理主生产计划（产品组合）销售与运作计划（产量）销售计划运作计划粗略能力计划MPC边界前端订单管理体系概述--销售与运作计划和其他职能计划的联系262022/12/15资源计划生产计划大纲需求管理主生产计划详细物料计划分时段需求记录物料和能力计划供应商系统车间生产系统详细能力计划工作路线排定文件物料清单库存状态文件前端引擎后端订单管理体系概述--制造计划与控制系统272022/12/15第一步运行销售预测报告第二步需求计划阶段第三步供应计划阶段第四步SOP预备会议第五步SOP主管会议月末统计预测填写销售数据

预测管理数据表格的初次审核通过能力约束数据表格的二次审核通过SOP主管会议的日程与建议方案（策略）的批准订单管理体系概述--月度销售与运作流程计划的流程282022/12/15销售服务资产预测订单管理销售与运作计划主生产计划前景购买制造装配成品库存运输清单资产管理租赁购买销售与工程营销与行政管理运营行政管理图形化的销售与运作计划订单管理体系概述—图形化的销售与运作计划292022/12/15销售预测（系统单元和主要选项）成品库存和积压的订单定义销售与运作计划等级订单经营计划粗略主计划批准主计划订单管理体系概述—图形化的销售与运作计划和主生产计划302022/12/15系统主界面订单录入订单查看报表管理企业管理按客户查看按时间查看员工信息管理公司信息管理产品信息管理客户清单报表应收账款报表营业额报表交货订单报表按雇员分类按客户分类按产品分类订单管理体系概述—订单管理信息系统总体结构图312022/12/15敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念订单管理体系概述—xxERP系统计划模块信息关系结构图322022/12/15敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念案例：

一汽大众计划管理体系332022/12/15公司年度销售目标区域年度销售目标X+Y区域STD销售计划X+Y区域AAK销售计划X+Y产品STD销售计划X+Y产品AAK销售计划月STD销售计划销售计划公司年度需求目标X+Y年度产品需求计划X+Y年度产品生产计划3个月销售需求计划月生产计划日生产顺序计划需求/生产计划X+Y理想库存计划X+Y实际库存计划资源分布计划库存计划业务概述342022/12/15月资源配给计划周资源配给计划移库计划直发计划资源配给计划“1+3+8”滚动需求直发处理销售发票处理特殊品种销售销售合同/协议免税车销售职工购车订单管理销售日报销售月报销售分析销售会议（SPC）统计分析业务概述352022/12/15公司年度销售目标

一汽-大众公司年度销售目标是经营计划（PR）的一部分，由产品营销部负责组织制定，每年5月份开始形成草案，10月份形成正式版，销售目标包括未来10年内公司产品规划（SOP、EOP的时间以及相应的数量规划），年度销售目标细化到公司年度产品定义中涉及的产品类别，是制定其他计划（销售、库存、生产）的前提条件和主要依据输入。362022/12/15区域年度销售目标

一汽-大众公司大众品牌区域年度销售目标由大众品牌销售计划部负责组织制定，区域销售目标细化到产品大类（捷达、宝来、高尔夫）、大区、省，是区域销售业绩的主要考核目标之一，每年12月份制定完成，执行年6月份将根据市场状况进行一次调整。区域销售目标的制定流程逐渐优化，但考虑的主要因素有以下几点：公司年度销售目标，区域目标同公司目标一般要保持一致，若不一致则区域目标要略高于公司目标，以确保公司目标的完成公司区域销售战略，根据市场类别的不同，有侧重的调整区域目标近几年区域销售状况及趋势（一般统计近三年）主要竞争对手及近几年销售状况（主要竞争对手和其区域销售量由产品营销部提供）近期销售状况及趋势（一般统计近六个月）公司网络发展规划及网络销售能力经销商合同量签订状况出租车、大用户销售计划区域销售目标调整的主要因素有以下几点：以原计划为基础进行调整，上下幅度要控制在一定的比例区域销售计划完成状况，经销商销售和库存状况，减少区域销售完成差异372022/12/15X+Y区域STD销售计划

大众品牌X+Y区域STD销售计划由大众品牌销售计划部负责组织制定，每月初由相应的销售计划员制定，X指完成月，Y为预测月，制定流程大致如下：根据历年市场总量的月销售贡献率和大众品牌月销售贡献率（一般考虑近三年，三年权重比为5:3:2,越近权重越大)，同时考虑已经完成的X月销售贡献率的实际情况,预测后Y月的月销售贡献率根据公司销售目标和月销售贡献率确定后Y月销售预测量根据前三月STD、AAK销售状况及经销商库存状况，对后Y月销售预测量进行调整根据各区域销售目标、X月完成状况、整体月销售贡献率，将后Y月销售预测分解到大区和省根据区域提报的6个月滚动需求，已签订的销售订单（主要为出租车和大用户），对分到省的后Y月销售预测进行调整，但主要是对即将执行的下一月计划进行详细调整，减少计划制定的难度最后要根据经销商签订的月合同量对分省的计划进行核对，确保计划与合同的相对一致性，但由于计划是滚动执行，而合同签订后固定不变，月计划量与月合同量在实际执行中很难保持一致（需要优化）经过以上步骤，最后形成大众品牌X+Y区域STD销售计划382022/12/15X+Y产品STD销售计划

大众品牌X+Y产品STD销售计划由大众品牌销售计划部负责组织制定，每月初由相应的销售计划员制定，X指完成月，Y为预测月，制定流程大致如下：计划总量同大众品牌X+Y区域STD销售计划保持一致根据前三月STD、AAK销售状况及经销商提报的六个月滚动需求，确定各车型的销售比例根据计划总量及各车型销售比例，预测后Y月分产品销售计划根据已签订的销售订单（主要为出租车和大用户），对后Y月分产品销售预测进行调整将调整后的Y月分产品销售预测同PPA会议已经冰冻的生产计划（目前CKD管线冰冻期为14周），将冰冻期内生产无法满足的部分加以修正，形成大众品牌X+Y产品STD销售计划392022/12/15月STD销售计划

月STD销售由大众品牌销售计划部负责组织制定，每月15-20日由相应的销售计划员制定，制定流程大致如下：计划总量同大众品牌X+Y区域STD销售计划基本上保持一致根据区域提报的6个月滚动需求，确定月STD销售计划中各区域相应的产品比例根据已签订的销售订单（主要为出租车和大用户），对月STD销售计划进行调整将调整后的月STD销售计划同PPA会议确定的下一月生产计划对比，形成大众品牌月STD销售计划草案，由大众品牌销售计划部和区域管理部共同签字，下发的各大区。各大区根据本区域的实际情况，同经销商沟通，对下发的月STD销售计划有限度的调整，将结果反馈给销售计划部销售计划部根据库存、生产计划、区域反馈形成月STD销售计划正式版注：月STD销售计划是否符合真正的市场需求，主要是区域提报的6个月滚动需求和本部的销售需求是否准确（对4个月以后的预测），因为目前一汽-大众CKD管线订货执行的是C码套份订货方式，冰冻期为14周，不健全的预测体系和较长的CKD管线订货周期是生产计划与销售需求之间产生矛盾的主要因素402022/12/15X+Y理想库存计划X+Y理想库存计划由大众品牌销售计划部责组织制定，制定流程大致如下：根据前X个月AAK、STD销售状况及AAK、STD销售目标，未来Y个月AAK、STD销售进行预测确定合理的库存深度为2.0总体理想库存=后两个月AAK销售计划一汽-大众理想库存=下一个月STD销售计划经销商理想库存=下一月AAK销售计划理想库存计划要做到品种大类注：理想库存计划是确定公司库存水平是否合理的标准，一方面可以衡量历史和未来的库存的库存总量和库存品种是否合理，另一方面将影响未来销售需求的提报制定理想库存计划的关键是STD与AAK预测和销售目标，目前一汽-大众不严格和系统的预测体系和目标确定体系，使得理想库存计划不能充分发挥其作用412022/12/15X+Y实际库存计划X+Y实际库存计划由大众品牌销售计划部责组织制定，制定流程大致如下：根据前AAK、STD销售预测和PPA会议确定的生产计划，得到X+Y实际库存计划注：理想库存计划是库存的实际发展确实，一方面将影响未来销售需求的提报，另一方面将影响销售公司的促销计划目前的促销计划只是对实际产生的库存进行促销，但对潜在的库存风险没有促销计划，促销费用比较高422022/12/15一、需求计划总体流程大众品牌需求计划流程432022/12/15二、年度需求计划流程大众品牌需求计划流程442022/12/152002年捷达需求计划TheDemandplanofJETTAin20021、年度需求计划依据年度经营计划，根据销售与库存状况，滚动提报年度生产需求。大众品牌需求计划流程452022/12/152、产、销、存统计报表体现各品种、各品种之间产、销、存关系。大众品牌需求计划流程462022/12/152、产、销、存整体趋势表体现产、销、存整体趋势。大众品牌需求计划流程472022/12/153、新、旧产品更替大众品牌需求计划流程482022/12/154、滚动销售与库存根据12月滚动销售及当期库存，推出库存深度，作为后续调整计划的依据。大众品牌需求计划流程492022/12/15三、月滚动需求计划流程大众品牌需求计划流程502022/12/151、月滚动需求计划依据年度需求计划，根据销售与库存状况，滚动提报下三个月生产需求。下一月：冻结数量、品种、颜色下二月：冻结数量、品种，颜色可微调下三月：冻结数量、品种可微调，颜色可调大众品牌需求计划流程512022/12/15依据库存比例同销售比例总体平衡的原则提报品种颜色。1、月滚动需求计划大众品牌需求计划流程522022/12/15四、顺序需求计划流程大众品牌需求计划流程532022/12/15五、特殊品种需求提报流程大众品牌需求计划流程542022/12/15目的满足区域对特殊品种的销售需求，规范特殊品种提报流程，降低库存风险。步骤1、根据年型中规定的基本车型，明确装备、颜色与现生产车型的不同之处。2、明确需求时间、数量、批次，同时要考虑生产能力的限制。3、区域经理、首席代表签字认可。4、销售部依据此需求协调生产，并将协调结果在1天内反馈给区域。1、大众品牌特殊品种需求单大众品牌需求计划流程552022/12/152、月生产计划调整需求目的根据销售需求（包括特殊品种需求），提出品种、颜色、数量及下线时间的生产需求。步骤1、区域提报的销售需求。2、平衡库存。3、提报生产需求，减产品种需求。4、明确新、旧顺序计划。5、签字确认，作为协调生产的依据。大众品牌需求计划流程562022/12/15需求管理与需求预测572022/12/15需求管理与需求预测--制造计划与控制系统中的需求管理需求管理是：MPC系统中的入口模块，它提供了与市场，姊妹工厂，仓库和其他重要客户之间的连接，通过需求管理模块收集市场信息，预测客户需求，接收订单，确定具体的产品需求等。通过这一模块还能够实现一系列企业与客户之间的沟通，包括承诺交货期，确认订单状态以及处理各种变更等。需求管理还涉及为制造能力识别各种需求来源，包括服务件需求，企业内部需求，促销库存的建立以及其他渠道库存需求。资源计划销售与运作计划主生产计划需求管理前端市场（消费者及其他需求源）MPC边界582022/12/15需求预测结果需求整合高级预测建模制定统计预测统计评估意外情况和事件借助市场和专门信息进行协调一个有充分依据的一致预测历史需求数据产品生命周期计划场景分析外部因素过去和将来的促销活动其他预测活动评价预测机会预测意外事件预测方面的专门知识促销计划需求管理与需求预测--需求管理流程592022/12/15

需求预测是预言你的公司现有产品销售将发生什么变化。最好采用多函数方案来决定需求预测。应当考虑来自销售和营销、财务、生产等方面的输入数据。最终的需求预测应得到所有参与经理的一致认可。你可能会希望成立一个由各个部门代表组成的销售与经营计划小组，负责进行需求预测。

需求管理与需求预测--什么是需求预测602022/12/15

明确预测的时间视角落实组织工作收集资料情报资料整理与数据分析选定预测方法预测模型构思与确立运算与预测模型验证评价预测结果验证提交预测报告准备阶段实施阶段验证阶段交付决策阶段明确预测用途、条目需求管理与需求预测--需求预测的步骤612022/12/15说明预测视角短期中期长期期限通常少于3个月，最多一年3个月至3年多于3年适用范围工作安排，职工分派销售和生产计划，预算新产品开发、设施计划需求管理与需求预测--需求预测的时间视角622022/12/15市场销售销售财务/会计生产：长期生产/采购：短期物流：长期物流：短期需求新产品或者已有产品的年度计划（每季度或者每月更新），产品变化，促销，渠道变化和价格给销售人员制定销售定额，并督促他们实现销售目标预测成本、利润以及资金需求新建厂房和购置设备计划计划特定生产进度建立存储设施和购买运输设备的计划决定运输产品种类和地点以及运送时间等层次产品或者产品系列产品种类公司整体层次，部门或者产品线层次产品库存单位（SKU）产品库存单位（SKU）产品本地库存单位（SKUL）产品本地库存单位（SKUL）时间范围年度1-2年1-5年1-3年1-6个月数月到数年不等每日、周或者月时间间隔月度或者季度月度或者季度月度或者季度季度数周或者数月每日、周或者月需求管理与需求预测--各种管理部门对销售预测的需要情况632022/12/15说明定性方法定量方法

适用范围当形势不明朗

&没有可用数据时（例如，新产品或技术）使用当形势稳定

&有历史数据时使用（例如现有产品、现有技术）考虑因素涉及直觉与经验涉及数学方法技术执行经理意见评审委员会销售人员组成用户提供需求预测Delphi法消费者市场调查时间序列模型因果模型需求管理与需求预测--需求预测的方法642022/12/15定性方法说明执行经理意见评审委员会集中高管小组的意见以及他们估计的需求。小组利用他们的管理经验，在某些情况下，结合统计模型的结果。销售人员组成向每个销售人员（例如负责一个地区范围）询问他们的预测销售情况。因为销售人员是离市场最近的人，他有能力知道顾客需要什么。然后这些预测按照区、省、地区级别汇总。用户提供需求预测要求有条件的汽车厂提供本厂的计划和预测，作为DDE需求预测依据。Delphi法建立一个专家小组，一个专家可以是一个决策者、一个普通员工或是一名业界专家。单独向他们中的每一个人询问他们对需求的估计。重复这个过程直到专家们达成一致。消费者市场调查向顾客询问他们的购买计划以及他们预期的购买行为。这里需要大量的答卷人才能得到一般确定的结果。需求管理与需求预测--定性预测方法652022/12/15定量分析法因果预测分析法趋势外推分析法算术平均法移动平均法趋势平均法加权平均法平滑指数法修正时间序列回归法本量利分析法投入产出法回归分析法经济计量法需求管理与需求预测--定量预测方法662022/12/15方法分析单位分析信息主要适用条件基于经典统计的各种时间序列分析法企业产品的需求数量历史销售数据过去的需求模式将维持不变各种贝叶斯分析法企业产品的需求数量同一顾客群中的较早订货的顾客订单需求具有一定的需求相关性，较早订单达到一定数据合作计划预测和补货（CPFR）和合作预测（CF）单个顾客/零售商的需求影响需求的主要信息制造商与零售商之间，涉及产品品种多，需求相对稳定订单超计划法（OrOp）单个顾客的订单顾客购买过程中所传递的早期信息早期信息达到一定数量需求管理与需求预测--个性化需求预测方法的基本特点672022/12/15预测是供应链管理中需求管理的内容，是供应链运作的源头，也是供应链优化的起点。如果销售预测与实际的需求差别太大，将会对供应链运作带来巨大的影响，增加供应链运作成本，同时降低客户满意度，需求管理与需求预测--预测对供应链的影响682022/12/15

需求管理与需求预测--滚动预测提高准确度

692022/12/15需求预算类别目前问题改进方向五年销量预算预算模型的确定数据很少没条件等缺少结果验证评价确立模型评价标准、每年评价年度销量预算用户信息来源少缺少结果验证评价增加用户信息来源每半年评价一次3+9销量滚动计划各业务室预测人员不明确用户预测来源不充分驻厂人员责任不到位购货协议确定计划员负责制驻厂工作人员职责与考核增加评价考核月度预测用户预测来源不够驻厂责任不到位预测没有时间性预测准确率不高预测方法不清晰预测标准确定供货协议确定明确预测责任与考核需求管理与需求预测--目前需求预算存在的问题702022/12/15第一阶段计划驱动的、自上而下的预测途径，没能认识到预测、市场和商业计划的相互作用。仅预测出货量。对所有产品的预测不加区别。使用初级或者简单的统计预测技术，对预测技术及企业所处商业环境了解很少，即“黑盒子预测”。没有看到预测对于制定商业计划的作用，预测只被看做策略职能。预测缺乏预测技术方面的培训以及对商业环境的了解。没有记录预测过程的文档。第二阶段自下而上，以SKUL为基础的预测途径。预测自己认定的需求（企业意识到的需求）或者调整的需求（发货单记录需求）。认识到营销/促销活动和季节性可以驱动需求。认识到预测和商业计划之间的关系，但是计划仍然优先于预测。有限的统计学的训练，对商业环境没有了解。有限的预测文档记录。需求管理与需求预测--预测标杆阶段：实现途径712022/12/15第三阶段自上而下和自下而上的两种预测途径。预测销售点需求（POS）时结合供应链和/或主要客户的需求信息（“未授权的委托”，UncommittedCommitments）。使用ABC分析或一些其他分类方法表达预测准确性重要的等级。确定一些不需要预测的产品品种，例如，Two-Bin产品项目，非独立需求产品，按订单生产产品。使用以回归为基础的模型做高级别（结合产品线）预测，使用一系列的时间序列技术进行运作部门的（对SKUL）预测。认识到市场、销售以及运作方面的条件对预测的重要性。预测优先于计划预测人员在定性分析/统计方面经过训练，明晰商业环境——预测过程得到有力管理和强调。第四阶段自上而下和自下而上的预测途径得到协调。卖方管理存货方式独立于预测过程。充分做到对产品分类预测（ABC，二进制，非独立需求，制作订单，产品价值，季节性，客户对服务满意度，促销，产品生命周期，上架时间采购原料所需时间，生产所需时间）。明了销售流通过程中固有的博弈行为，比如生产商过低预测的动机和批发商过高预测的动机。预测和商业计划同时开展，两者定期进行调和，例如，将能力约束看做长期计划和预测的一部分。对预测人员进行持续的定性分析以及统计学的训练，加强预测人员对商业环境的理解。高层管理对销售预测过程给予的支持。需求管理与需求预测--预测标杆阶段：实现途径722022/12/15

对于寻求在预测途径这一维度上改进预测效果的企业来讲，首先要理解并协调其自上而下和自下而上的预测程序。与此相关的是要理解商业计划和预测之间的相互作用，就是如何利用预测方法改进商业计划。加强对此的理解并付诸实践，高层管理部门的支持必需的。最高管理层对预测和商业计划的支持；协调预测和商业计划；协调自上而下和自下而上两种预测途径；培训预测人员在定性分析和统计分析上的能力，加强他们对商业环境的理解；在预测流程中理解预测博弈；将能单独预测的主要客户纳入单独预测的预测程序，或者加入卖方——存货管理项目；将产品需求模式、对企业的重要性、茶农所处的生命周期、产品上架生命、产品价值、客户服务敏感程度以及原材料和产品订单周期等要素区分产品。需求管理与需求预测--改进预测途径732022/12/15第一阶段预测准确性没有的得到度量。预测绩效评价没有联系任何预测准确性度量，常常是根据预测与计划的吻合情况，将预测和计划调和。第二阶段对准确性进行度量，常用平均百分误差（MAPE）作为指标，但有时度量不准确，例如，计算中用预测值作为分母，而不是用实际值作为分母。预测评价仅仅依据准确性，而没有考虑预测准确性带来的实际影响。认识到其他外部因素对需求的影响认识到其他外部因素对需求的影响，例如，经济情况，竞争情况。需求管理与需求预测--预测标杆阶段——绩效评价742022/12/15第三阶段仍然用平均百分误差作为预测准确性的度量，但更多注意到评价准确性对供应链的影响，例如对低价值产品和没有竞争的产品可以有较低的预测准确性。认识到供应能力的约束，以及它们对预测和预测效果的影响。收集对各个级别产品预测准确性的报告，并用图形展示。绩效评价依然以预测准确性为基础，但是企业认识到预测准确性对存货水平，客户服务，以及对市场和财务计划实现的影响。第四阶段企业认识到外部因素对预测准确性的影响，并了解未能满足的需求量由预测误差和运作误差产生。企业认识到存在预测误差就意味着存在需求进一步解决的问题。例如，可能POS需求预测是准确的，但是生产能力限制了生产出与预测数量相同的产品。对预测绩效采取多方面评价：将预测绩效评价和预测准确性对企业整体目标（例如利润、供应链的成本和客户服务）实现的影响相关系。需求管理与需求预测--预测标杆阶段——绩效评价752022/12/15为改进预测绩效评价，企业不惜做到：在与使用预测的部门相关的水平上评价预测准确性；采用一个便于使用的评价预测准确性的标准，但要记住绝对平均百分误差仍然是经常使用的标准；提供统计量的同时，也提供图示的标准性评价方法；提供多维的预测绩效评价标准，比如包括准确性以及预测准确性对利润率、竞争策略、供应成本以及客户服务的影响。需求管理与需求预测--改进预测绩效评价762022/12/15品牌计划任务目标战略业务单位/业务定义营销审核环境和内部审核顾客和竞争审核SWOT分析目标营销市场细分选择目标市场市场定位目标设定营销组合计划识别、评估和选择战略方向获得可持续竞争优势的途径销售预测营销组织结构控制及评估预算预测营销信息系统预测营销信息系统年度计划控制需求管理与需求预测—年度销售预测的过程772022/12/15基于协调决策中心的企业组织结构需求管理与需求预测—月度预测计划制定方法和依据782022/12/15客户分类管理792022/12/15客户是公司（泛指供应商）最重要的资产，是市场竞争的焦点，客户保持对公司的利润有着惊人的影响，客户保持率一个小的提高就能导致利润可观的改善。Reichheld和Sasser（1990）对美国9个行业的调查数据表明，客户保持率增加5%，行业平均利润增加幅度在25%~85%之间。客户保持已成为公司成功最至关重要的目标。能否有效地保持有价值的客户已成为公司成功的关键，而成功实施客户保持战略的首要任务是客户价值细分。作为客户对公司价值大小的判别标准，客户全生命周期利润可分解为客户当前价值和客户增值潜力两个部分，据此可对客户群进行价值细分。根据客户价值细分的结果，公司必须首先确定每类客户的资源配置策略，然后在预算的资源范围内针对每类客户的不同特点，设计和实施不同的客户保持策略。只有这样，才能牢牢留住那部分对公司最有价值的客户，并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以合理的代价实现最大的公司总体利润。客户分类管理—概述802022/12/15

Ⅰ类客户（铅质客户）最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低。如下客户可能属于这一类：偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻客户服务要求的客户；定制化要求过高的客户。对这类客户，公司不投入任何资源，宜采用“关系解除”策略，比如，高于市场价格的定价策略、拒绝不正当要求等，任其流失，甚至鼓励其转向竞争对手。

Ⅱ类客户（铁质客户）低当前价值，但有高增值潜力的一类客户。一个业务总量很大，但本公司目前只能获得其很小业务份额的客户就属于这一类。从客户生命周期的角度看，这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期，双方没有建立足够的信任和交互依赖关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。对这类客户，公司应当投入适当的资源再造双方关系。如，通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对公司的高度信任，从而促进客户关系顺利越过考察期和形成期，最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。

客户分类管理—分类客户812022/12/15Ⅲ类客户（黄金客户）有高的当前价值和低的增值潜力的一类客户。从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们几乎已将其业务100%地给了本公司，并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户，因此未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。但是，这类客户对公司十分重要，是仅次于下面第Ⅳ类客户的一类最有价值客户。Ⅲ类客户（黄金客户）公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节（根据生命周期经济学的分析结果，稳定期客户创造的单位时间利润是最高的），因此公司应保证足够的资源投入，千方百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商。

客户分类管理—分类客户822022/12/15Ⅳ类客户（白金客户）既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是最有吸引力的一类客户。和上面第Ⅲ类客户一样，这类客户对公司高度忠诚，已将其当前业务几乎100%地给了本公司。与第Ⅲ类客户不同的是，这类公司本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。Ⅳ类客户是公司利润的基石，如果失去这类客户将伤及公司的元气，因此公司需要将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地作出各种努力保持住他们。Ⅳ类客户（白金客户）如，充分利用包括网络在内的各种沟通手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，甚至他们的客户的需求，进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。总而言之，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，不仅让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商，而且要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。

客户分类管理—概述832022/12/15当前价值增值价值高高低低ⅠⅡⅢⅣ客户类型客户对公司的价值资源配置策略客户保持策略Ⅳ高当前价值，高增值潜力重中之重投入不遗余力保持、增强客户关系，还款信用期3个月Ⅲ高当前价值，低增值潜力重点投入全力维持高水平的客户关系，还款信用期2个月Ⅱ低当前价值，高增值潜力适当投入关系再造，还款信用期1个月Ⅰ低当前价值，低增值潜力不投入现金提货客户分类管理—客户价值细分矩阵图842022/12/15类型标准信用政策厂家

Ⅳ类占总客户21.69%1,解放公司客户。

2,年销量500台及以上或销售额在3000万及以上。

3,重点销售地区。

4,在行业中具有影响的客户。

5,无逾期欠款,即使发生也能在规定时间付清。6,每年按规定签协议,每月按时提交定单,按时提货.1,以发票时间为准,给予客户3个月信用付款期。2,信用额度为该家平均月销售额乘1.5的系数。18家

Ⅲ类占总客户28.92%1,年销量300台及以上或销售额在1000万及以上。2,在行业中具有影响的客户。3,有逾期欠款发生,经双方努力能在规定时间或拖欠一段时间付清。4,每年按规定签协议,每月按时提交定单,按时提货。1,以发票时间为准,给予客户2个月信用付款期。2,信用额度为该家平均月销售额乘1.2的系数。

24家

Ⅱ类占总客户28.92%1,年销量100台及以上或销售额在500万及以上。2,在行业中具有影响的客户。3,有逾期欠款发生,经双方努力能在规定时间或拖欠一段时间付清有时发生连续逾期欠款情况。4,每年按规定签协议,每月按时提交定单,按时提货。1,以发票时间为准,给予客户1个月信用付款期。2,信用额度为该家平均月销售额乘1.的系数。24家

Ⅰ类占总客户20.48%1,有配试需求或配试不足一年的不具有行业优势的客户。2,暂时签定供货协议的厂家客户。3,有购买我厂产品匹配该家产品需求的客户。1,初次发生业务款到发货。2,复次发生业务货到付款。17家客户分类管理—2010年DDE客户分类讨论表

852022/12/15科室Ⅳ类客户Ⅲ类客户Ⅱ类客户Ⅰ类客户解放公司一汽青岛.青岛成都.一汽卡车.一汽发动.一汽技术.卡车室宝鸡华山（416）.山东凯马（234）.福建永安（217）.长春轻型（116）.温州云顶（111）.南京徐工（70）.一汽专用（31）福建武夷（146）.江西消防（38）.福建凯鲍（20）.成都王牌（9）东风柳州.山东恒同（10）轻型车室沈阳金杯（9122）.福田诸城（3814）.北汽顺义（3372）.保定长城（2790）.福田欧马（1491）.淄博唐骏（576）一汽哈轻（6037）.黄海沈阳（1448）.一汽红塔（638）.广汽日野（416）.南京依维（375）安徽安驰（191）.安徽江淮（9）丹东曙光台州中能.高唐农用.大迪汽车.客车室十堰鑫磊（422）.广州骏威（330）.一汽大客（235）.保定长安（179）.一汽客底（141）.漳州新福（117）.厦门金龙（80）.丹东黄海（15）郑州宇通（5）.一汽锡汽湖南衡山（100）.无锡华瑞上海申沃.浙江金华（20）.东风杭汽.民航协发（18）.上海义豪（2）.陕西欧舒特工程机械一室北京方大（115）上海叉车（12）.宝马格（6）.上海盖科（5）.三一重工（4）.河北维特（4）.广东奔马（3）工程机械二室安徽合力（1835）.杭州叉车（90）.大连叉车（214）.姜堰六菱（71）.安徽TCM（70）.安徽合叉（45）.安徽梯佑（36）.泰得重工（40）.杭州友高（30）.中国重汽（6）.山东临工（1）沈阳航达（4）.锦州万力（1）.浙江美科斯（35）.佳木斯巨（3）.山推重工（2）.无锡大豪（2）.国际业务进出返销备品室零销.一汽贸易.一汽进出.(国内备件)金杯技服.福田配件客户分类管理—2010年DDE客户分类讨论表

862022/12/15订单过程管理与

插单管理872022/12/15基于协调决策中心的企业组织结构订单过程管理与插单管理—生产计划控制管理882022/12/15订单过程管理与插单管理—管理流程892022/12/15订单过程管理与插单管理—月订单计划902022/12/15订单过程管理与插单管理—销售订单转化生产订单912022/12/15订单过程管理与插单管理—生产订单创建流程922022/12/15订单过程管理与插单管理—生产订单变更932022/12/15订单过程管理与插单管理—减少或取消订单数量942022/12/15订单过程管理与插单管理—增加订单数量952022/12/15订单过程管理与插单管理—计划订单962022/12/15订单过程管理与插单管理—工单下达972022/12/15订单过程管理与插单管理—计划偏差分析982022/12/152、紧急订单接受的范围无限制地接受紧急订单，会影响生产计划的进行，降低工厂的生产能力。为求依照生产计划顺利地进行生产，销售人员有必要与生产管理人员协调、彼此沟通，并规定紧急订单接收的范围，使产销配合得更顺利。紧急订单的接受范围大致如下：①不得不接受的紧急订单。例如董事长、总经理已答应的订单，一言九鼎，不能不接受。②大客户小金额的紧急订单。这种订单接受的目的在于争取大客户的向心力，也就是“放长线钓大鱼”的意思。③高价格的紧急订单。比市面售价高出许多的紧急订单，应该考虑接受。④特殊规格品的订单，因其价格高出标准品许多，也可考虑接收。1、紧急订单的弊端①排好的制造日程要随时间变更以插进紧急订单，致使生产计划进行不顺利。②插入紧急订单时，会增加上机调整、备料待运、更换检验仪器的机会，以致降低生产效率。③插入太多的紧急订单，易产生操作不熟练的现象，致使生产效率降低以及品质不良率提高。④插入紧急订单时，会使得物料管理徒增困扰。若物料管理弹性不足，或应变力不够，可能会产生停工待料的现象⑤插入紧急订单所发生的种种工时浪费物料停工，都足以使生产计划不顺利而不得不变更。⑥不少公司以接到多少订单作为销售人员绩效考核的标准。在这种情况下。为争取良好的成绩，销售人员必然会猛收订单。订单过程管理与插单管理—紧急订单992022/12/15

三.紧急订单处理方法♦避免组织协调，工作失误等造成的“紧急订单”.♦确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则.♦预留OEE余量的产能以应付急需.♦调整订单优先级.♦可调剂的未出货库存.♦赶工（关键路线上的工序）.利用加班或增加临时工人以消化紧急订单♦对在制品的改型（工艺可行性）.♦工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）.♦增加相关工序的在制品储备（以库存换时间）.♦外委加工（短期生产能力应变）.♦分批交货.♦与客户协调延期交货，产品修改等.订单过程管理与插单管理—紧急订单1002022/12/15敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念库存管理1012022/12/15供应商供应商供应商原材料、采购部件和物料在制品成品库存库存库存顾客需求顾客需求顾客需求库存管理--库存和物料流1022022/12/15高层物流/库存管理者基层库存管理者经营战略物流战略其他高层管理关于库存管理的战略性决策关于存货管理的战术性决策关于存货管理的操作性决定图例同意决策联系库存管理--存货管理的决策结构1032022/12/15财产，厂房，设备等存货客户满意度运营成本产品的特征现有资产固定资产销售量利润率价格资产利润财产回报率存货对于资产回报率的影响库存管理--存货对于资产回报率的影响

1042022/12/15存货管理系统基本资料库存管理出货管理订单管理进货管理供应商资料零售商资料进货资料自动铺货库存资料预测系统订单资料出货资料库存管理--存货管理系统1052022/12/15

库存地点供应商原材料在制品（WIP）零部件成品

面向订单设计型（ETO）环境面向订单制造型（MTO）面向订单装配型（ATO）备品型（MTS）

订货备货分离点库存管理--不同环境中的订单分离点1062022/12/15设计采购发货生产组装库存发货生产组装生产发货库存组装生产发货组装库存交付提前期交付提前期交付提前期交付提前期按订单设计订货型生产按订单装配备货型生产库存管理--生产战略和交付提前期1072022/12/15客户对某种产品提出需求延期交货客户等待下一批存货的到来该产品出现缺货销售损失客户到另一家供应商处购买客户仍然把所有的业务托付给该供应商客户把一部分未来的业务转移到另一家供应商客户把一部分未来的业务转移到另一家供应商客户把未来的全部业务转移到另一家供应商库存管理--当客户的需求无法通过现有存货得到满足时的两种选择1082022/12/15呆料发生原因自行变更规格未会同技术课自行变更规格未会同技术课其他特产灯具超额生产计划采购未如数生产淘汰品为应付顾客需求形式变更生产崔查欠佳有计划未生产生产计划问题临时变更型号定货不确实市场预测欠佳销售计划不切实定货变更人为因素现在损坏搬运不佳保管欠佳对材质欠意识计划不当请购不当少量用多量存采购不当品质不良品质制度执行欠彻底材料变质检验疏忽现场拒收检验合格品设计问题设计品质劣设计错误设计未会同有关部门调查库存其他设计不切实库存管理--呆料发生的原因1092022/12/15造成库存的原因具体分类营销管理问题1﹑市场预测错误.2﹑市场变化超出营销预测能力.3﹑订单管理和客户管理衔接失误.生产管理问题1﹑生产批量与计划吻合不严密.2﹑安全库存量的基准设定太高.3﹑生产流程产能不均衡.4﹑各道生产工序的合格率不均衡.5﹑产品加工过程较长，例如外加工.物料供应来源问题1﹑供应商L/T过长，供应不及时.2﹑供应商产能不稳定.3﹑担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险.库存管理--DDE造成库存的原因1102022/12/15订购量呆料废料浪费的存量因为内部管理不善而发生的安全存量必要的安全存量订购点实际平均存量理论的安全存量足够应付的安全存量库存管理—实际平均存量1112022/12/15按物品需求的重复程度划分：单周期库存和多周期库存。按库存的作用划分：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。按在生产过程和配送过程中所处的状态划分：原材料库存、在制品库存、维修库存、成品库存。按库存的需求特性划分：独立需求库存与相关需求库存。库存管理—库存的分类库存管理—库存的功能满足不确定的顾客需求平滑对生产能力的要求分离生产过程中作业降低单位订购费用与生产准备费用利用数量折扣避免价格上涨，存储即将价格上涨的物品1122022/12/15在库存投资有限情况下，以最低成本达到一定的顾客服务水平。为实现该目标，管理者必须对持有的库存水平、库存补充时机与补充量（即订货量）做出科学决策。评价库存管理绩效指标：顾客服务水平（或缺货风险）、库存周转率与天数。库存管理—库存管理的总目标库存管理—与库存有关的费用维持库存费用（Holdingcost）订货费用（Reordercost）缺货损失费（Shortagecost）年购买费用（Purchasingcost）1132022/12/15依据某些重要性度量标准划分物资的库存，然后对每类物资进行不同程度的控制。通常依据各物资占用资金多少将物资分为ABC三类：A类物资占用了70%~80%的资金，品种占10%~20%；B类物资占用了15%~20%的资金，品种占30%~40%；C类物资占用了5%~10%的资金，品种占40%~50%。库存管理—库存的ABC管理库存管理—独立需求下的库存控制在独立需求下，按物品需求的重复程度不同，其库存控制模型也有很大差别。单周期需求也称一次性订货，很少重复订货。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需求不断补充。注：与单周期库存相比，多周期库存问题更为普遍。1142022/12/15经济订货批量模型（EOQ）经济生产批量模型（EPL）EOQ和EPL模型应用价格折扣模型随机型模型库存管理—多周期库存控制库存管理—经济订货批量模型（EOQ）假设条件

对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输均无价格折扣订货提前期己知,且为常量订货费与订货批量无关维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货补充率可无限大，全部订货一次交付1152022/12/15订货点ROP库存量订货批量Q

订货间隔期订货提前期LT库存量变化图库存管理—经济订货批量模型（EOQ）1162022/12/15EPL模型的假设条件对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输均无价格折扣订货提前期己知，且为常量用生产准备费用替代采购中的订货费用维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货需要连续补充库存库存管理—经济生产批量模型（EPL）1172022/12/15对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输允许有价格折扣订货提前期己知,且为常量订货费与订货批量无关维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货补充率可无限大,全部订货一次交付库存管理—价格折扣模型的假设条件

1182022/12/15需求率d和提前期LT为已知分布的随机变量，在不同的补充周期，这种分布不变补充率无限大，全部订货一次同时交付允许延迟交货，一旦到货，所欠物品必须补上年平均需求量为D已知一次订货费为R，单位维持库存费为CH，单位缺货损失费为CS无价格折扣库存管理—随机型模型的假设条件1192022/12/15安全库存图库存管理—随机型模型的假设条件1202022/12/15安全存量VS最高存量VS最低存量☆安全存量：●安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途.●安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量.☆最高存量：●最高存量是指生产高峰固定时期内，某项