coc生产运作战略

2.1战略和战略管理的重要性中国企业和企业家正面临着一个全方位的、多层次的、日益竞争激励的市场环境。（1）从全球发展情况来看：经济全球化，资源知识化，管理人本化的时代。（2）从国内发展情况来看：市场经济得到发展，市场结构和市场关系发生深刻变化；中国已经加入WTO。面对深刻变化的市场环境，中国企业必须及时调整发展战略，制定出相应发展对策。这对于企业寻求到新的经济增长点，推动企业进入一个新的快速增长时期都具有重要意义。对企业总体的发展方向有长期作用的决策称为战略决策。安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。”未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”2.2企业战略的发展历程从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段。（一）60、70年代的战略管理理论20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》这本著作，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。该阶段战略理论的核心思想主要体现在三个方面：企业战略的出发点是适应环境。企业只有适应环境变化，才能生存和发展。企业的战略目标：满足市场需求，提高市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。企业战略的实施过程，要求组织结构作出相应调整。（二）80年代的战略管理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔.波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论上的主流地位。波特出版了两本巨著《竞争战略》和《竞争优势》。企业战略的核心是获取竞争优势。影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。不管哪个行业，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。正确选择有吸引力的产业，以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特提出了著名的“五力”模型，如图2-1所示。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。供方侃价实力供方侃价实力产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方替代品替代产品或服务的威胁替在进入者新进入者的威胁波特归纳出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先（overallcostleadership）。差异化（独具一格）(differentiation)。集中一点(Marketfocus)。（三）90年代早期的战略管理理论战略理论的“核心能力学派”近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力，即核心竞争力。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源（包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。（四）90年代后期战略管理理论的新发展20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多侧重于讨论竞争和竞争优势。90年代以后，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。在1996年，美国学者JamesF.Moore出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。在市场经济中，达尔文的自然选择，优胜劣汰，适者生存，似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。战略理论演变规律对企业制定战略的启示通过对上述的战略发展史、战略理论演变规律的研究，启示我们在制定战略时，应该注意以下两点：（1）进入适合的行业。正所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”，企业选择了适合的行业意味着经营成功的良好开端。这里要说明的是，所谓合适的行业。应该具有两个基本特征：一是行业有吸引力，即行业发展前景好，盈利水平高，行业内不存在恶性竞争；二是行业发展所需求的资源要求与企业自身能力相匹配。（2）注重企业自身内部能力的培养。企业一定要注重核心能力的构建，只有拥有了核心能力，企业才能在竞争中获胜，才有条件与行业内外的强手联合，实现强强合作，优势互补，建立牢固的战略联盟。2.3企业战略的制定2.3.1企业战略制定的流程2.3.2企业战略制定的方法2.3.3三种市场竞争战略2.3.1企业战略制定的流程企业内外环境的分析总公司整体发展战略的制定有关政策和部门目标的确定营销、生产、财务、工程等职能级战略短期决策和日常经营活动2.3.2企业战略制定的方法SWOT机会威胁优势劣势象限市场引力/公司实力策略1引力大，实力强力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价格、高收益2引力大，实力中发展：甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策3引力大，实力弱扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但是可以迅速提高企业实力4引力一般，实力强维持现有产品市场地位：注意抓住市场机会，维持与扩大收益性，所需的资金应优先投入5引力一般，实力一般稳定平衡：重视确保收益和作风险性较小的投资6引力一般，实力弱选择地投资：即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快地解决的产品，以便明确新产品发展方向，防止不必要损失7引力小，实力强收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进步提高利润8毫无销售前景，实力一般停止投资：力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备9引力小，实力小撤退收缩：要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去2.3.3三种市场竞争战略成本领先（Overallcostleadership）。适用于大量生产，大量消费的产品和服务。独具一格（Differentiation）。如唯一的品牌，唯一的技术，唯一服务。集中一点（Marketfocus）。为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。成本领先战略的条件（需要的资源和基本组织要求）持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；所设计的产品易于制造；低成本的分销系统；严格的成本控制（经常、详细控制报告）；结构分明的组织和责任独具一格战略的条件（需要的资源和基本组织要求）强大的生产营销能力；在质量或技术上领先的公司声誉；在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合；在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作；有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。2.4生产运作战略的内容生产运作战略主要包括三个方面：（1）生产运作的总体战略；（2）产品或服务的选择；（3）生产运作系统的设计选址；设施布置；工作设计；工作考核和报酬。2.4.1现代企业的生存与发展环境一现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短。汽车在７０年代生命周期是１２年，８０年代为４年，到９０年代仅为１８个月。产品品种日益增多。丰田汽车平均一种型号的产量是１１辆，最多的是１７辆，最少的是６辆。甚至是“一样一件生产”（oneofakindproduction）.产品成本结构发生了变化。随着自动化水平提高，直接劳动成本在总成本中的比重下降，而间接劳动成本和原材料、外购件的成本比重上升。产品交货缩短。二基于时间的竞争（Time-basedCompetition）产品的生命周期缩短：加工时间和调整准备时间的缩短；采用并行工程（Concurrentengineering,CE）减少新产品开发周期。ＣＥ将本是串行的活动（研究、试验、设计、工艺、制造）通过协同工作（Teamwork)，变成并行的活动。敏捷制造（AgileManufacturing,AM），充分利用外部资源。以虚拟企业（Virtualenterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治，分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系（win-win）三先进制造技术的发展2.4.2企业战略制定过程中内、外部环境的分析一外部环境的分析政治条件。根据国家政策调整相关产品品种及产品，如水泥、钢材等。经济条件。包括收入水平、消费水平、储蓄率、利率等。技术条件。新产品、新工艺、新材料、新能源的出现，为企业的发展提供巨大的机遇和严重的威胁。市场条件。包括买方，卖方，销售渠道等。二内部环境的分析对市场的了解和适当的营销能力；现有的顾客及与顾客的关系；人力资源情况：管理层的能力、当前工人的技能和积极性、工人的必要的技能的获取；当前的设施、设备、工艺及其位置；对特殊技能的掌握；产品和工艺的专利保护；可获得的资金和财务优势。2.5案例分析案例一：联想集团“贸工技”发展战略案例二：某国际合作公司“多元化发展战略”和“实业化发展战略”案例一：联想集团“贸工技”发展战略

联想成功的三要点：第一：在保证质量的前提下降低成本；降低库存；应收账款；ERP系统；第二：发挥产品技术的优势；第三：具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。联想成功的管理优势：管理三要素第一：制定正确战略；“贸工技”第二：带好队伍；物质激励，股份制改造；精神激励，给员工一种成就感；第三：建好领导班子。案例二：某国际合作公司“多元化发展战略”和“实业化发展战略”（1）背景；（2）发展过程；（3）成功经验与教训；（4）战略调整的基本思路及改进方案；某国际合作集团股份有限公司，于1984年成立。当初总资产只有30万元，员工十几名的一个小的国有企业。到2001年时，已经发展为总资产13亿元，净资产6.5亿元，员工近千名、具有较强综合实力的上市公司。目前公司的经营规模和经济实力在全国同行业中处于领先位置，连续6年位于全国外经行业前20强行列，在2000年度美国《工程新闻记录》（ENR）评选的全球225家最大工程承包商中位居第158位。在外经企业普遍发展不好的情况下，为什么“一枝独秀”。公司的发展经历了三个发展阶段：第一阶段：1984-1993年，窗口型公司成立之初，公司的性质是市的“窗口型”企业，主要从事对外工程承包和劳务输出业务，利用外经权的垄断经营获取高额利润。因此，具有政策性、计划性、业务类型单一等特点。为了克服发展速度慢，抗风险能力差等弱点，公司开始意识到发展实业的必要性。第二阶段：1993-1998年，窗口实业型为了适应瞬息万变的市场，在激励的市场竞争中取胜，公司领导层意识到了发展实业的重要性，办企业要靠市场，靠企业自身的竞争能力，定位于“窗口型”企业是没有前途的，于是公司开始发展一些实业。如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相当可观的利润。另外，以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口业务做到哪里。在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。第三阶段：1998-至今，多元实业型这一阶段，企业向大型化、集团化发展趋势明显，垂直一体化战略和多元实业化战略成为公司的主要经营战略。1998年6月，公司在深交所上市，从而进入了资本市场。2000年，通过配股，为企业的发展提供了充足的资金。公司加大实业化建设，先后投资发展房地产，以及生物制药、海产品养殖等高科技产业。通过上述三个阶段的发展，公司现在已经形成了国际工程承包、国际劳务合作、进出口贸易为主业，与远洋运输、远洋渔业、房地产开发等国内外投资相结合，并实行跨行业、跨地区、跨国经营的集团化、专业化、综合性强的上市公司。成功经验：多元实业化，分散了经营风险；分配机制（承包制），调动人员积极性；最核心主业（劳务与工程），凭借地域优势和人员优势，一直保持良好效益不足：产业过于分散，主业不突出；条块分割，业务重叠严重；高科技产业经营风险较大。内部管理（分配机制和管理体制）（1）多元化过度及经营分散。公司的传统主业包括：国际工程承包，国际劳务合作，远洋运输，远洋渔业和国际贸易。2000年后公司业务涉及生物制药、海产品养殖等高科技产业，以及房地产这类资金密集型产业。公司的业务跨度越来越大，从而导致公司的业务过于分散，主导业务不突出，直接影响到公司的市场形象和经济收益。（2）组织结构和业务结构不合理，存在内部竞争和相互争夺资源现象，无法形成规模经济。目前集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家，远洋渔业业务的子公司有2家。这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结构来看，集团公司的管理幅度过大，领导化费大量时间和精力做各分子公司的协调工作，易于陷入日常事务中而无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现了内部的恶性竞争，这