班组长管理技能提升(讲师版)课件

班组长管理技能提升讲师：陈东2015年2月班组长管理技能提升讲师：陈东高效沟通2执行力提升3目标计划制定1高效沟通2执行力提升3目标计划制定1案例：老陈的烦恼认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群，努力认真。吕力最近发现老陈变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上老陈，想了解为何如此。老陈刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开了口：案例：老陈的烦恼认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前领导很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来得多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在。现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒？新来的小游会不会操作机床？年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见？小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好了等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事。唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？思考题：老陈最大的问题在哪里？应该怎么办？上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感管理者工作沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励工作计划发现解决问题绩效改进计划薪酬晋升管理者工作沟通绩效考核目标管理监督辅导工作计划发现解决问题绩管理者的角色Leader领导Coach教练Administrator管理Expert专家管理者的角色LeaderCoach第一章目标计划制定计划实施目标管理计划制定第一章目标计划制定计划实施目标管理计划制定8899目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。。。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后目标管理11目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理11目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施目标管理的由来及理论基础12目标管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、职员〕目标管理的由来及理论基础12目标管理（MBO，Managem目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中惠普绩效管理流程

全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展

辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境惠普绩效管理流程全面薪酬促绩效评估员工的绩效辅导达最佳绩目标制定的SMART原则

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Time-bound 具体的可衡量的可实现的现实的有时限的目标制定的SMART原则SpecificMeasurab量化与非量化比较

厨房用具破损保持在最小范围内。接电话要迅速，必要时要记录电话信息。尽量提高男用手表销售量。厨房用具破损保持在2%以内。来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。量化与非量化比较厨房用具破损保持在最小范围内。厨房用具破损小测验在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误在1/1前减少当前经营所需的费用在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元小测验在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的两个重要的概念

是指岗位职责说明书中所定义的主要职责是对公司经营最有价值的部份KRA:KeyResultArea关键成果领域

是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情况的衡量手段是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI:KeyPerformanceIndicator关键业绩指标两个重要的概念KRA:KeyResultAreaKPKRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标关键成果领域工作职目标设定窍门目标设定窍门企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书

基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策

基本方针企业年度经营管理基本方针

企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书基本情况经营22企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析PEST分析五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:财务分析Step6:策略实施I-E分析TOWS分析22企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(EndResult)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCEMEASURE定性结果。例如：销售额纯利占领市场员工满意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量结果。例如：达到XX万元X万元份额达到43％满意度提高到62％HoshinPlan年度计划PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:D目标项目24经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德能勤绩目标项目24经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间KPI设计方法一：用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（K麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率

新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量市场目标所需CSF评价目标分解的原则上级的措施下级的目标就是目标分解的原则上级的措施下级的目标就是目标分解流程图上司部属本人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施化细转化转化化细目标分解流程图上司部属本人上司目标结果与过程过程中活动2002年组织18次产品推广活动影响100家客户有初步意向结果

销售额9000万“手段”“理想的结果”岗位职责分析部门指标分解影响20家客户有最终意向个人目标（过程性）拜访客户数撰写建议书数销售计划访谈报告月销售报告结果与过程过程中活动影响结果“手段”“理想的结果”岗位职责分目标分解示例月销售额100万月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月XXXX？家工作目标分解的关键是工作策略目标分解示例月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收某公司2010和2011年度整体目标31KPIs年度收入地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力

30%

>3%(纯利润)>3.5(预期每股盈余)

1-2家处于前列的绩优分销客户

80%以上

>10%

业绩优秀的员工流动率低于5%2011年KPI值

30%

>5%(纯利润)>5(预期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2010年KPI值展开到下页纯利润/每股盈余某公司2010和2011年度整体目标31KPIs年度收入地区采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责32团队KPIs达成因素绩效目标为了要达到这个KPI,该做些什么?顾客满意度达80％交货

质量

价格展开到下页采取什么办法达到团队的KPIs？32团队KPIs工作表A:达到团队KPIs的促成因素33顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门

达成因素绩效目标95%,5days年度不良率<10%对主要竞争对手有竞争优势的价格采购,制造,后勤研发,采购，制造财务,销售,研发，采购,制造财务，客户服务展开到下页工作表A:达到团队KPIs的促成因素33顾客满意度4.客工作表B:制造部门的KPIs34责任部门:制造部4.5.20%3.质量20%2.生产时间40%1.产品发送150%100%0%绩效目标达成因素绩效水平标准权重按库存生产

48hr>95%接单生产

5-day>95%台式电脑：:半成品

4D,笔记本电脑：:半成品

4D,服务器:成品

4D成品直通率台式电脑:88.2％,笔记本电脑:91.4％工作表B:制造部门的KPIs34责任部门:制造部4.5.计划的作用“Ihavealwaysfoundthatplans

areuselessbutplanningisindispensable”

DwightD.Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”

美国前总统艾森豪威尔计划的作用凡事预则立，不预则废。

《礼记▪中庸》凡事预则立，不预则废。工作计划包含的基本要素达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；工作重点与难点把握；工作进度和日程安排；工作的监控和激励；工作地点的选择和工作场所的有效利用；组织以外的外部资源充分利用等。以上基本要素可用——“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则工作计划包含的基本要素达成目标所需要的人财物信息资源的有效配如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源38如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟工作计划制定工具逻辑树LogicTree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵RiskManagement工具工作计划制定工具逻辑树思维导图工作分解结构风险控制矩阵Ris逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立

MutuallyExclusive

CompletelyExhaustive绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立MutuallyCo逻辑树练习汽车钥匙不见了，怎么找？三家人开三辆车到公园门口，停在停车场走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的钥匙不见了大人问小孩还她没有，小孩说还了。逻辑树练习汽车钥匙不见了，怎么找？三家人开三辆车到公园门口，班组长管理技能提升(讲师版)课件班组长管理技能提升(讲师版)课件

工作任务分解结构

（WorkBreakdownStructure）

为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBS

工作任务分解结构

（WorkBreakdownStruWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店网络设计酒店平台设计详细设计数据库设计酒店功能模块设计代码设计输入输出设计撰写系统设计报告系统实施系统程序开发前台管理程序开发后台管理程序开发客房管理程序开发餐饮管理程序开发休闲娱乐程序开发会员管理程序开发系统测试功能测试应用测试硬件设备采购安装调试系统维护与运行培训WBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研工作任务分解结构WBS工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成WBS不是项目时间表

在此阶段，资源也暂时还没有考虑WBS会被分成4致7个大类工作任务分解结构WBS工作分解结构的作用是把工作范围细分为易练习：办公室搬家一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室里，两栋办公楼之间相距15公里；新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑设备等；练习：办公室搬家一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新关键路径最早开始/最早结束vs最晚开始/最晚结束正推法vs逆推法自由浮动时间vs总浮动时间开始A,4B,6C,2D,14E,3F,1结束0,00,64,104,1010,1614,1616,180,014,1414,1417,1717,1718,1818,18关键路径最早开始/最早结束vs最晚开始/最晚结束开MSProject：Gantt

ChartMSProject：GanttChart班组长管理技能提升(讲师版)课件识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM制定风险管理计划风险#预防措施应急行动如何确定问题已发生问题的责任人1使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛制定项目风险防范计划识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发OEC管理OEC:日清日毕，日清日高总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核OEC管理OEC:日清日毕，日清日高结构性问题反复出现，经常发生问题的背景比较清晰过去曾经有解决该问题的经验或教训最坏的处理结果可以预料或能接受辨别标准结构性问题反复出现，经常发生问题的背景比较清晰过去曾经有解决56强化执行力的工具三张表三张表56强化执行力的工具三张表三张表57表一:工作分类法57表一:工作分类法表二:工作评价法表二:工作评价法表三:员工分类法表三:员工分类法第三章高效沟通沟通的实践建设性沟通原理职场沟通3A模型第三章高效沟通沟通的实践建设性沟通原理职场沟通3A模型建设性沟通沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流”——《韦氏大辞典》……沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。建设性沟通沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流沟通过程噪音物理干扰歧义文化差异地位的影响信息源编码渠道传输解码接收者反馈沟通过程噪音信息源编码渠道解码接收者反馈班组长管理技能提升(讲师版)课件班组长管理技能提升(讲师版)课件班组长管理技能提升(讲师版)课件班组长管理技能提升(讲师版)课件沟通中的错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”沟通中的错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗班组长管理技能提升(讲师版)课件建设性沟通特征信息准确传递沟通双方的关系因为交流而巩固和加强解决实际问题建设性沟通特征信息准确传递沟通双方的关系因为交流而巩固和加强建设性沟通的核心理念“以对方为中心”沟通者站在对方的立场思考问题换位思考！建设性沟通的核心理念“以对方为中心”换位思考！换位思考的三个问题受众需要什么？我能给他们什么？如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？故事：火车接人换位思考的三个问题受众需要什么？故事：火车接人自我沟通技能提升72认识自我审视自我动机静心思考自我提升自我修炼自我意识积极倾听转换视角开放心灵超越自我超越目标愿景以自我为目标阶段一阶段二阶段三自我沟通技能提升72认识自我审视自我动机提升自我修炼自我意识建设性沟通的原则原则全面对称5W1H、简洁清晰KISS

准确传递对事不对人、责任导向不要轻易给人下结论

描述性原则表里一致、尊重他人、积极倾听

认同性原则建设性沟通的原则原则全面对称5W1H、简洁清晰KISS准确职场沟通3Ａ模型74AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见同理心换位思考职场沟通3Ａ模型74AskingQuestionsActi积极倾听什么是倾听？倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。倾听就是接收到其他人所讲的一切。倾听就是理解其他人的想法。理解并不意味着接受。倾听中的障碍听的速度＞说的速度听力测试1：商店打烊时积极倾听什么是倾听？听的速度＞说的速度听力测试1：商店打烊时学会听要学会听，首先要学会沉默把所有个人见解放在一边聚精会神，不要走神注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作。)不加筛选地收集所有的观点。学会听要学会听，首先要学会沉默采用合适的反馈方式倾听能力测试2采用合适的反馈方式倾听能力测试2你是哪种反馈方式？复述判断决定演绎支持了解倾听你是哪种反馈方式？复述判断决定演绎支持了解倾听积极倾听复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话或者直接引用他的话或者用自己的语言重组对方的话把对方的原意保持完整积极倾听复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话把对方的原意积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！复述在下面三种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的，

感情上的信息时积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！复述在下面三种情况下孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：你肯定不是你自己遗失了颜色笔？

孩子：我没有，我去洗手间时把它放在书桌上。父母：你随便把东西乱放，当然会丢掉啦！

孩子：……父母：这也不是第一次你丢失了东西！我常常告诉你贵重物件要好好放好，你就是不听话，记不住！

孩子：噢，算了……（不想讲了）结论：孩子以后遇到事情，哪怕是真正需要父母帮助的，可能也不愿告诉父母了。孩子：有人偷了我的新颜色笔。结论：孩子以后遇到事情，哪怕是真（正确方式）孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：是吗？（看着孩子，认真听）孩子：我去洗手间时把它放在书桌上。有人便拿走了笔。父母：哦？……孩子：这已经是第三次有这样的事情发生了。父母：哼！孩子：我知道了，从今以后，我离开房间时，把笔好好收藏。父母：对了！结论：不要过多指责孩子，会让孩子愿意将更多心事与你分享。（正确方式）结论：不要过多指责孩子，会让孩子愿意将更多心事与积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势共情不要多说提问避免中途打断目光接触积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势

听用口去听用耳朵听；用眼睛看

用心聆听聽听用口去听用耳朵听；用眼睛看聽问题类型封闭式问题

你是哪里人？你多大啦？结婚了吗？

……开放式问题

这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容问题类型封闭式问题你是哪里人？开放式问题这种问题需要引发讨论的三种提问86以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人为中心的问题关键词关键词关键词引发讨论的三种提问86以事实为中心的问题以团队为中心的问题以诱导性问题Leadingquestions多个问题

Multiplequestions批评性问题CriticizingQuestions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？”“小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问诱导性问题多个问题批评性问题妨碍讨论的提问“您难道不认通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使横梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题提出深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)答：会议时间太长！问：今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题)答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题)答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助？(封闭式问题)答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)有效反馈技巧Descriptive描述Well-Timed及时Solution建议Verifiable证实Owned-"I-Message“我给出反馈Specific具体“赏不逾时，欲民速得为善之利也．罚不迁列，欲民速睹为不善之害也有效反馈技巧DescriptiveWell-TimedVer情境模拟亲爱的雪莉：还记得上个星期六的下午吗？我跟我的男朋友在公园里玩，然后你过来了。他告诉我，在我转过身去的时候，你吻了他。还有，星期天你去我家。午饭时，我妈妈给你做了一道金枪鱼沙拉，你说：“这是我吃过的最难吃的沙拉。”昨天，我的小猫抓了你的腿时，你踢了她，并威胁要放你的狗咬她！

……情境模拟亲爱的雪莉：改进方案92你偷了我的男朋友你不尊重我妈妈你吓坏了我的小猫我恨你改进方案92你偷了我的男朋友你不尊重我妈妈你吓坏了我的小猫我未经组织的思想93小王来电话说他3点钟不能参加会议。方华说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但10:30以前不行。唐总的秘书说，唐总明天较晚时间才能从山西赶回来。会议室明天已经有人预定了，但星期四还没有人预定。会议时间定在星期四11点似乎比较合适。您看行吗？未经组织的思想93小王来电话说他3点钟不能参加会议。方华说他改进方案94小王和方华周四都能参加，对他们更方便唐总周四11点可以参加会议室周四有空今天的会议改在星期四11点开改进方案94小王和方华周四都能参加，对他们更方便唐总周四1改进以后……95我们可以将今天的会议改在星期四11点开吗？因为这样对小王和方华都会更方便，唐总也可以参加，并且本周只有这一天会议室还没有被预订。改进以后……95我们可以将今天的会议改在星期四11点开吗？因常见现象96小王，你去彬彬宿舍把她的行李拿过来问：我没有去过，她宿舍是哪一间？答：408，上四楼，往右手走，第一间是401，然后是402。他们的宿舍按顺序编号，403、404、…直到408。问：彬彬的床是哪一张呢？答：让我想一想啊，靠窗的是卡微萍的床，她是上铺。对面的是2号床，是xx的。彬彬的床应该是下铺，床边上写有彬彬的名字。被褥已经打好包，放在她床上。常见现象96小王，你去彬彬宿舍把她的行李拿过来金字塔结构概述听众最容易理解的顺序是先了解主要的、抽象的思想，再了解次要的、为主要思想提供支持的思想。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的。演讲中所有思想的理想组织结构必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想条理不清是因为其表达思想采用的方式与读者理解的方式发生了矛盾金字塔结构概述听众最容易理解的顺序是先了解主要的、抽象的思想金字塔结构98章节段落句子金字塔结构98章节段落句子先说中心思想，再说支持思想；

先说全局，再说细节；

先说结论，再说原因；

先说目的，再说行动金字塔原理听众很容易了解用金字塔结构组织的思想——先从金字塔的最顶端开始，沿各个分支向下展开。首先表达的主要思想将使听众对这种表达产生某种疑问，其下层次的思想对此作出回答。不断的疑问/回答，就让听众了解了所有思想。先说中心思想，再说支持思想；

先说全局，再说细节；

先说结论金字塔原理100概括结构中任一层次的思想是下一层次思想的概括范畴每一组中的思想都必须属于同一范畴逻辑每一组中的思想必须按逻辑顺序组织金字塔原理100概括结构中任一层次的思想是下一层次思想的概括金字塔原理101按逻辑顺序组织同一范畴任一层次的思想是下层思想的概括金字塔原理101按逻辑顺序组织同一范畴任一层次的思想是下层思纵向的金字塔102主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想之间的联系可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次思想的总结纵向的金字塔102主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想横向的金字塔103主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想之间的联系可以是横向的——即多个思想之间因共同组成同一个逻辑推理，而被并列组织在一起横向的金字塔103主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想四种分析活动104化整为零归纳总结演绎推理因果关系论证顺序结构顺序按类别组织重要性顺序时间顺序第一第二四种分析活动104化整为零归纳总结演绎推理因果关系论证顺序结重要性顺序客户对销售报告和库存报告不满意。提交报告的周期不恰当；库存数据不可靠；获得库存数据的时间太迟；库存数据与销售数据不吻合；客户希望报告的格式有所改进；客户希望去除无意义的数据；客户希望突出说明特殊情况；客户希望减少手工计算105重要性顺序客户对销售报告和库存报告不满意。105分类意见问题种类2.库存数据不可靠4.库存数据与销售数据不吻合6.客户希望去除无意义的数据1.数据质量问题1.提交报告的周期不恰当3.获得库存数据的时间太迟2.时间不好5.客户希望报告的格式有所改进7.客户希望突出说明特殊情况8.客户希望减少手工计算3.格式不对106分类意见问题种类2.库存数据不可靠1.数据质量问题1.提交报逻辑顺序反映一个过程2.收集的数据不可靠3.报告的格式混乱。1.生成报告的时间太晚，无法采取有效行动1.提交报告的时间太晚。3阅读报告时无法找到所需数据。2.即使找到数据，数据也是错误的。为什么系统会生成没有意义的月度报告？为什么客户不喜欢这种报告？如何解决该问题？3.确定所需的数据其格式。2.确保报告中数据的可靠性。1.确保及时提交报告报告编制过程阅读报告过程解决问题过程逻辑顺序反映一个过程2.收集的数据不可靠1.提交报告的时间中国电视广告Tips108采取当地化的做法，而不是把全国作为一个单一目标。在全国中央电视台放广告的跨国公司发现他们得不到期盼的全国影响广告必须是高品质。观众所要求的创造力水平比以前更高信息必须直截了当和有帮助。中国观众渴求真实信息，翔实的广告比浮华但含糊的广告印象深刻如果不止在一个地方放广告，需顾及地区之间差异。通常只需要改变几句对话或词句重点放在高购买力的地区。经验表明最好的成果来自侧重于有限的地区中国电视广告Tips108采取当地化的做法，而不是把全国作为中国电视广告Tips109当地化，而非全国化中央电视台不能提供跨国公司所需求的效果重点抓高购买力地区 最好的成果来自侧重于少量的富有地区因地制宜 使用地方语言和地方化的表现形式本地化质量和创意为本观众要求越来越高信息真实有益 中国观众渴求真实信息，对浮华但含糊的广告印象不深刻质量和创意为本中国电视广告Tips109当地化，而非全国化本地化质量和创意练习110我们需要更大的地方房子已很旧，维修花费太高厨房太小炉子坏了我们这条街交通太繁忙我们应把房子出售练习110我们需要更大的地方房子已很旧，维修花费太高厨房太时间顺序——根据原因找结果在第一阶段应采取以下措施：与主要管理人员及监管人员谈话；跟踪并记录交易行为和工作流程；确定所有关键业务环节；分析组织结构；理解服务和绩效措施；评估业务功能的绩效水平；找出问题和原因；确定改进生产效率的潜在机会。时间顺序——根据原因找结果在第一阶段应采取以下措施：角色扮演1：辅导年轻员工阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：10分钟观察员在角色扮演结束后进行评论角色扮演1：辅导年轻员工阅读案例辅导谈话的步骤GROW辅导谈话的步骤GROW辅导谈话的流程--GROW确定学习方向，值不值得学，学习成本如何？了解领域全貌，学了有什么用，能干嘛？明确目的就事论事，事实检查以探究目前情况讨论与达成共识，决定可行的措施、方案与行动将要做什么？何时？何人？落实到具体行动，设定跟踪日期，达成一致GoalRealityOptionsWhat辅导谈话的流程--GROW确定学习方向，值不值得学，学习成本辅导谈话的步骤与原则What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊辅导谈话的步骤与原则WhatGROW积极倾听鼓励参与Goal如何与上级相处案例分析：白威的经历黄金法则如何与上级相处案例分析：白威的经历黄金法则 决不要辩解

被上级批评的时候被上级误解，甚至冤枉

原则一 决不要辩解被上级批评的时候原则一凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”———哥伦布凡是已经决定了的，就是对的 让领导做选择题不做问答题决不能剥夺领导权

原则二 让领导做选择题不做问答题原则二每个人都有不同的工作风格发挥上级的长处人的绩效只能建立在长处之上下属不能改变上级绝不要低估上级的能力他看到你的缺点正如你看到他的一样高估没有任何风险 让上级按自己的方式行事

原则三每个人都有不同的工作风格 让上级按自己的方式行事原则三上级必须知道你正在做什么上级必须知道可以期望你什么汇报工作比干工作更重要 及时向上级汇报情况

原则四上级必须知道你正在做什么 及时向上级汇报情况原则四提交报告vs汇报领导布置了一项工作，自己已提交了方案计划，并报领导审批。但由于领导自身工作繁忙，未及时处理，耽误了办理进度，却反过来责怪我。提交报告vs汇报领导布置了一项工作，自己已提交了方案计划，并意外是一种大失面子的羞耻组织中不应有任何意外组织中不应有任何惊喜不同的上级会要求不同的提醒方式 不要让上级感到意外

原则五意外是一种大失面子的羞耻 不要让上级感到意外原则五第三章执行力提升中国企业执行力差的三大原因高效执行人才特点惠普执行力模型高效执行人才特点第三章执行力提升中国企业执行力差的三大原因高效执行人才特点惠完成执行的能力和手段执行力执行实现既定目标的具体过程完成执行的能力和手段执行力执行实现既定目标的具体过程三大原因造成中国企业执行力缺乏文化原因：文化导致的执行问题制度原因：制度导致的执行问题人员原因：管理水平导致的执行问题三大原因造成中国企业执行力缺乏文化原因：文化导致的执行问题制惠普执行力模型文化流程人员战略惠普执行力模型文化流程人员战略企业文化“观乎天文，以察时变”“观乎人文，以化成天下”

——《易经》企业文化“观乎天文，以察时变”企业文化？(CorporateCulture)企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和Thespecificcollectionofvaluesandnormsthataresharedbypeopleandgroupsinanorganizationandthatcontrolthewaytheyinteractwitheachotherandwithstakeholdersoutsidetheorganization企业文化？(CorporateCulture)企业文化是企企业文化的三个层面精神文化层价值观制度文化层行为层面物质文化层文体体现企业文化的三个层面精神文化层制度文化层物质文化层131解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因彬彬考核131解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理执行人才修炼—三意132团队意识客户意识执行意识执行人才修炼—三意132团队意识客户意识执行意识Committed承担者Victim牺牲者MakeitHappen!执行!PlanforSuccess/HaveaGamePlan铺陈成功之计Iownit全责在我

AcknowledgeReality/Admitwhereweare面对现实/体纳现状Wait&Hope等待及空盼“Ican’t…“,“If…,then..”“我不能…“,“假如…,则..”BlameOthers推诿Unware/Unconcious不知/不觉AccountabilityLadder全责梯段CommittedMakeitHappen!Accou对自己、对工作高度负责的人信守承诺结果导向永不放弃执行人才的特点对自己、对工作高度负责的人信守承诺结果导向永不放弃执行人才的执行的内涵行动第一思考第二敬业第一聪明第二敬业行动责任态度结果过程结果第一原因第二今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀的执行人才在性格、知识程度上可能完全不同，唯一相同的是他们都有一种敬业的态度，崇尚行动的能力和对结果负责的责任心．执行的内涵行动第一敬业第一敬业行动责任态度结果过程结果第一今主动性层级等待被告知询问做什么建议行动采取行动，定期汇报采取行动，立即汇报主动性层级等待被告知询问做什么建议行动采取行动，定期汇报采取

执行的层次不做做了认真去做用心去做执行的层次不做高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制度为基础3.确定明确的目标和实现目标的顺序4.跟进5.对执行者进行奖励6.培养员工7.了解你自己高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制“管理者”定义管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。利益干系人／股东．老板．客户．员工“管理者”定义管理者就是要通过他人将工作完成并高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制度为基础3.确定明确的目标和实现目标的顺序4.跟进5.对执行者进行奖励6.培养员工7.了解你自己高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一铁道路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。情景描述坚持以事实和制度为基础某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一

这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个政策任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。请评论本事件！！情景点评这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣讲师说明:上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司老总的做法如下:A,事情发生后,立即辞退了李文哲

B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去医疗费\慰问品\奖金与捐款

C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。讲师说明:上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司有情的领导无情的管理绝情的制度管理的艺术有情的领导管理的艺术万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化以人为本，培养了一支职业经理队伍万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文执行力提升制度管人流程管事执行力提升制度管人流程管事高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制度为基础3.确定明确的目标和实现目标的顺序4.跟进5.对执行者进行奖励6.培养员工7.了解你自己高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制为什么员工的工作结果跟领导的期望总是有差距？案例讨论：制作胸牌的故事为什么员工的工作结果案例讨论：制作胸牌的故事委派沟通的步骤1.Open：说明目的与背景2.Clarify：提出目标与要求3.Develop：明确步骤与方法4.Agree：确定行动计划(时限/资源)5.Close：表达信任与支持委派沟通的步骤1.Open：说明目的与背景2.Clar满足个人需要的基本原则

KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）满足个人需要的基本原则

KeyPrinciples，KPK步骤与技巧151KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Open：说明目的与背景KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Clarify：提出目标与要求KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Develop：明确步骤与方法KP4：Share,分享观点，传情达理Agree：确定行动计划(时限/资源)KP5：Support，给予支持，鼓励承担Close：表达信任与支持周恩来步骤与技巧151KP1：Esteem，Open：说明目的与现场督导两方法

不要关在办公室主动走到员工中间

例会

设置里程碑走动式管理节点法现场监督现场督导两方法不要关在办公室例会走动式管理节点法现场监督153在项目进度时间表上设立的一些重要的时间检查节点里程碑Milestone153在项目进度时间表上设立的一些重要的时间检查节点里程碑情景模拟责任（工作）……猴子在哪儿？案例讨论情景模拟责任（工作）……猴子在哪儿？案例讨论员工是问题的解决者,

领导是做决定的人!员工和上司的角色分工员工是问题的解决者,员工和上司的角色分工员工寻求帮助的SOS法S:Situation,

问题的背景O:Options,你有什么选择方案S:Suggestion,

你的建议是什么？员工寻求帮助的SOS法S:Situation,问题的背景凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”———哥伦布凡是已经决定了的，就是对的人们不会做你希望的，只会做你检查的

——郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查的认识PDCA循环法计划PLAN执行DO检查CHECK修正再执行ACTION循环PDCA认识PDCA循环法计划执行检查修正再执行ACTION循环PDPDCA循环工作步骤图APCD修正后再执行对检查结果做出修正设定目标搜索信息拟定方案制作计划工作表检查执行情况按计划工作表执行工作PDCA循环工作步骤图AP修正后对检查结果设定搜索PDCA的持续性与突破性维持是持续性的活动改善是突破性的活动PADCPADCPADCPDCA的持续性与突破性维持是持续性的活动PADCPADCP高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制度为基础3.确定明确的目标和实现目标的顺序4.跟进5.对执行者进行奖励6.培养员工7.了解你自己高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制小结“法、理、情”顺序

目标管理

工作计划制定方法和工具

职场沟通3A模型

管理上级的黄金法则

高效执行的七种领导行为小结“法、理、情”顺序班组长管理技能提升讲师：陈东2015年2月班组长管理技能提升讲师：陈东高效沟通2执行力提升3目标计划制定1高效沟通2执行力提升3目标计划制定1案例：老陈的烦恼认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群，努力认真。吕力最近发现老陈变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上老陈，想了解为何如此。老陈刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开了口：案例：老陈的烦恼认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前领导很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来得多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在。现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒？新来的小游会不会操作机床？年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见？小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好了等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事。唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？思考题：老陈最大的问题在哪里？应该怎么办？上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感管理者工作沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励工作计划发现解决问题绩效改进计划薪酬晋升管理者工作沟通绩效考核目标管理监督辅导工作计划发现解决问题绩管理者的角色Leader领导Coach教练Administrator管理Expert专家管理者的角色LeaderCoach第一章目标计划制定计划实施目标管理计划制定第一章目标计划制定计划实施目标管理计划制定17181729目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。。。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后目标管理174目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理11目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施目标管理的由来及理论基础175目标管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、职员〕目标管理的由来及理论基础12目标管理（MBO，Managem目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中惠普绩效管理流程

全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展

辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境惠普绩效管理流程全面薪酬促绩效评估员工的绩效辅导达最佳绩目标制定的SMART原则

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Time-bound 具体的可衡量的可实现的现实的有时限的目标制定的SMART原则SpecificMeasurab量化与非量化比较

厨房用具破损保持在最小范围内。接电话要迅速，必要时要记录电话信息。尽量提高男用手表销售量。厨房用具破损保持在2%以内。来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。量化与非量化比较厨房用具破损保持在最小范围内。厨房用具破损小测验在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误在1/1前减少当前经营所需的费用在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元小测验在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的两个重要的概念

是指岗位职责说明书中所定义的主要职责是对公司经营最有价值的部份KRA:KeyResultArea关键成果领域

是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情况的衡量手段是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI:KeyPerformanceIndicator关键业绩指标两个重要的概念KRA:KeyResultAreaKPKRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标关键成果领域工作职目标设定窍门目标设定窍门企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书

基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策

基本方针企业年度经营管理基本方针

企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书基本情况经营185企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析PEST分析五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:财务分析Step6:策略实施I-E分析TOWS分析22企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(EndResult)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCEMEASURE定性结果。例如：销售额纯利占领市场员工满意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量结果。例如：达到XX万元X万元份额达到43％满意度提高到62％HoshinPlan年度计划PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:D目标项目187经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德能勤绩目标项目24经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间KPI设计方法一：用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（K麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率

新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量市场目标所需CSF评价目标分解的原则上级的措施下级的目标就是目标分解的原则上级的措施下级的目标就是目标分解流程图上司部属本人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施化细转化转化化细目标分解流程图上司部属本人上司目标结果与过程过程中活动2002年组织18次产品推广活动影响100家客户有初步意向结果

销售额9000万“手段”“理想的结果”岗位职责分析部门指标分解影响20家客户有最终意向个人目标（过程性）拜访客户数撰写建议书数销售计划访谈报告月销售报告结果与过程过程中活动影响结果“手段”“理想的结果”岗位职责分目标分解示例月销售额100万月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月XXXX？家工作目标分解的关键是工作策略目标分解示例月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收某公司2010和2011年度整体目标194KPIs年度收入地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力

30%

>3%(纯利润)>3.5(预期每股盈余)

1-2家处于前列的绩优分销客户

80%以上

>10%

业绩优秀的员工流动率低于5%2011年KPI值

30%

>5%(纯利润)>5(预期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2010年KPI值展开到下页纯利润/每股盈余某公司2010和2011年度整体目标31KPIs年度收入地区采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责195团队KPIs达成因素绩效目标为了要达到这个KPI,该做些什么?顾客满意度达80％交货

质量

价格展开到下页采取什么办法达到团队的KPIs？32团队KPIs工作表A:达到团队KPIs的促成因素196顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门

达成因素绩效目标95%,5days年度不良率<10%对主要竞争对手有竞争优势的价格采购,制造,后勤研发,采购，制造财务,销售,研发，采购,制造财务，客户服务展开到下页工作表A:达到团队KPIs的促成因素33顾客满意度4.客工作表B:制造部门的KPIs197责任部门:制造部4.5.20%3.质量20%2.生产时间40%1.产品发送150%100%0%绩效目标达成因素绩效水平标准权重按库存生产

48hr>95%接单生产

5-day>95%台式电脑：:半成品

4D,笔记本电脑：:半成品

4D,服务器:成品

4D成品直通率台式电脑:88.2％,笔记本电脑:91.4％工作表B:制造部门的KPIs34责任部门:制造部4.5.计划的作用“Ihavealwaysfoundthatplans

areuselessbutplanningisindispensable”

DwightD.Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”

美国前总统艾森豪威尔计划的作用凡事预则立，不预则废。

《礼记▪中庸》凡事预则立，不预则废。工作计划包含的基本要素达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；工作重点与难点把握；工作进度和日程安排；工作的监控和激励；工作地点的选择和工作场所的有效利用；组织以外的外部资源充分利用等。以上基本要素可用——“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则工作计划包含的基本要素达成目标所需要的人财物信息资源的有效配如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源201如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟工作计划制定工具逻辑树LogicTree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵RiskManagement工具工作计划制定工具逻辑树思维导图工作分解结构风险控制矩阵Ris逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑