管理学通论第二章管理环境课件

2管理环境Copyright©2011机械工业出版社华章公司.

Chapter2管理环境Copyright©2011机械工业出版社华章学习目标Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式

解释全球化及其对组织的影响描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响

讨论组织文化对管理的影响讨论社会期望如何影响管理人员和组织学习目标Copyright©2011PearsonEd2.1外部环境的含义及其影响组织国际环境经济环境人口统计数据技术环境社会文化环境政治和法律环境2.1外部环境的含义及其影响组织国际环境经济环境人口统计数

组织供应商顾客竞争者政府公众压力集团

社会文化

科学技术自然因素

经因素济治法政律公众压社会文化科学技术自因素济治宏观环境要素与变量政治与法律环境政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策反垄断法环保立法外贸立法就业立法国民待遇等经济环境GDP的变化利率、汇率、税率通胀率、储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字/顺差财政赤字/盈余货币供给行业结构市场需求等社会文化环境生活质量的态度就业预期、妇女就业保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化等技术环境国家、行业研究开发支出流向科研重点产品创新专利保护新技术的商品化等宏观环境要素与变量政治与法律环境政治制度、法规环保立法经济环62022/12/14阅读材料2——环境不确定性分析简单+复杂=低度不确定外部环境要素少量且相似要素保持不变或变化缓慢软饮料生产商啤酒经销商食品加工企业复杂+稳定=中低度不确定外部环境要素多且不相似要素保持不变或变化缓慢大学小家电制造商保险公司简单+不稳定=中高度不确定外部环境要素少量且相似要素变化频繁且不可预见电子商务企业时装企业玩具制造商简单+复杂=低度不确定外部环境要素多且不相似要素变化频繁且不可预见计算机企业电信企业航空公司稳定环境不稳定不确定性程度62022/12/12阅读材料2——环境不确定性分析简单+环境的机会与风险分析对一个组织而言，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。机会与风险往往为正相关。恶化环境风险环境理想环境萎缩环境小机会大大风险小环境的机会与风险分析恶化环境风险环境理想环境萎缩环境小2.2经济状况的变化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.20世纪80年代美国经济的持续增长和低税率的环境

低通货膨胀和低利率刺激消费支出

个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的

事业

2008年油价涨至每加仑4美元以上

随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月将支付更多，许多消费者无法跟上这种变化2.2经济状况的变化Copyright©2011Pear金融危机

开始于抵押贷款市场的动荡当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业被称为大萧条以来最严重的一次危机抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发生改变Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.金融危机开始于抵押贷款市场的动荡Copyright©20什么是全球化以及它如何影响组织Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.地球村

全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念跨国公司（MNC）在多个国家开展业务运营的国际企业类型

多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司什么是全球化以及它如何影响组织Copyright©2011Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

组织如何走向国际化较少的全球投资重大的全球投资全球采购进口与出口许可证特许经营战略联盟

--合资公司外国子公司Copyright©2011PearsonEducat小资料：海尔的全球化战略作业：找你所喜欢的企业，了解它的全球化战略小资料：海尔的全球化战略作业：找你所喜欢的企业，了解它的全球2.3人口统计数据如何影响我们的管理方式Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

劳动力的多样性劳动力的多样性，是指劳动力队伍在以下方面的相似与不同之处性别年龄民族性取向种族文化背景身体健全与残疾2.3人口统计数据如何影响我们的管理方式Copyright当今的劳动力状况Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.注：1.最年长、最有经验的员工（1946年以前出生的人）；2.婴儿潮一代的员工（1946年至1964年间出生的人）；3.X一代（1965年至1977年间出生的人）；4.Y一代（1978年至1994年间出生的人）当今的劳动力状况Copyright©2011Pearso管理者如何应对变化的劳动力队伍Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.家庭亲和福利（family-friendlybenefits）

这种福利提供一系列广泛的选择方案，保证员工的工作有更多的灵活性，满足他们工作/生活平衡的需求非固定劳动队伍（ContingentWorkforce）劳动力队伍已经从传统的全日制工作转向非固定劳动力——兼职、临时工、合同工（可以根据需要租用）管理者如何应对变化的劳动力队伍Copyright©2011代际差异:不同年代的员工,从着装,技术到管理风格都可能会有差异.代际差异:不同年代的员工,从着装,技术到管理风格都可能会有差2.4组织文化的含义及影响Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

狭隘主义管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点(如:海尔的6S脚印)

所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如何管理2.4组织文化的含义及影响Copyright©2011P威廉·大内（WilliamOuchi）简介日裔美籍管理学家，美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。他从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。Z理论创始人，最早提出企业文化概念的人。威廉·大内（WilliamOuchi）简介日裔美籍管理学家《Z理论》背景20世纪80年代世界经济迅猛发展，其中日本的发展势头尤为强劲，在这期间，很多优秀的日本企业涌现出来，如松下幸之助创立的松下电器和盛田昭夫创立的索尼公司。与此同时，日本企业的管理思想也被诸多企业和管理学家所关注，很多学者把研究的焦点对准了日本式管理。写作背景《Z理论》背景20世纪80年代世界经济迅猛发展，其中日本的发《Z理论》简介★大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。其研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与

20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。★

Z理论认为，组织的成功离不开信任、微妙性与亲密关系，因此可以以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“参与式管理”。要义《Z理论》简介★大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究美日公司比较日本企业美国企业●终身雇用制●短期雇用制●缓慢的评价和升级●迅速的评价和升级●非专业化的经历道路●专业化的经历道路●含蓄的控制●明确的控制●集体的决策过程●个人的决策过程●集体负责●个人负责●整体关系●局部关系美日公司比较日本企业美国企业●终身雇用制●短期雇用制企业文化的五个比喻企业文化BECDA发动机

指南针消毒剂心灵鸡汤胶水企业文化的五个比喻企业文化BECDA发动机指南针消毒剂心灵企业竞争的四个层次营销竞争战略竞争文化竞争产品竞争企业竞争的四个层次营销竞争战略竞争文化竞争产品竞争Ｚ型组织的发展—企业文化学派

十个人,你应在前面,一百个人,你应在中间,一千个人,你应殿后,一万个人,你应靠文化

------松下辛之助Ｚ型组织的发展—企业文化学派

十个人,你应在前面,张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业(1000亿)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。真诚到永远“有生于无”与“以柔克刚”

海尔文化走进哈佛讲坛张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早精神敬业报国，追求卓越哲学中正之道（中和、中正；大中至正）作风迅速反应，马上行动经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化管理模式OEC管理法（日清日高）OverallEveryControlandClear总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。名牌战略1.核心思想：要么不干，要干就要争第一2.质量控制：精细化，零缺陷3.产品设计：市场细分，引导消费4.科研开发：与国际水准同步5.市场营销：先易后难，先国际后国内6.售后服务：国际星级服务7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团海尔文化精神敬业报国，追求卓越哲学中正之道（中和、中正；大中至正海尔文化人才战略要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有公平感，成就感宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化格言1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远

2.向服务要市场

3.海尔卖的是信誉，而不是产品

4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）

5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台海尔文化人才战略要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

柳传志:企业是一栋房屋，地基是企业文化与企业制度,屋体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理。公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。(420亿)联想企业文化柳传志:企业是一栋房屋，联想企业文化任正非:华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。华为基本法

(315亿)华为企业文化任正非:华为企业文化华为文化是什么：华为文化是什么：组织文化注重细节结果导向员工导向团队导向进取精神稳定创新承担风险期待员工精确,分析和重细节的程度管理者注重结果而非如何实现结果的程度考虑管理决策对组织员工影响的程度根据团队而非个体来组织工作的程度员工富有进取心和竞争性和合作性强调组织决策和行为维持现状的程度激励员工创新和承担风险的程度组织文化注重细节结果导向员工导向团队导向进取精神稳定创新承担麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型彼得斯和沃特曼长期在麦肯锡公司工作，著作《追求卓越----美国公司成功的秘诀》，提出７Ｓ模型。其中战略，结构，制度是硬件。彼得斯和沃特曼长期在麦肯锡公司工作，著作《追求卓越----美组织文化的结构表层文化中层文化深层文化组织文化的结构表层文化中层文化深层文化组织文化的结构

（一）深层文化：观念文化。组织目标，组织宗旨，组织精神，组织价值观，组织道德，团体意识。这是组织文化的核心。内在决定外在，无形控制有形。组织文化的结构（一）深层文化：观念文化。组织目标，组织宗旨组织文化的结构

（二）中层文化：

1.制度文化:规章制度,组织结构等。

2.管理文化:管理机制,管理水平等。

3.生活文化:教育培训,娱乐活动等。组织文化的结构（二）中层文化：组织文化的结构（三）表层文化：物质文化。如：工作场所，办公设备，建筑设计，造型布局，社区环境，生活环境，仪容仪表等。是外在的表现形式，好的内容要有好的表现形式。如何区分表层文化和形式主义呢？组织文化的结构讨论如何建立良好的组织文化讨论如何建立良好的组织文化小资料：华为文化小资料：华为文化霍夫斯泰德的文化环境框架Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.海尔特·霍夫斯泰德（GeertHofste）

霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同：1.权力距离2.个人主义VS集体主义3.事业成功VS生活质量（男性化/女性化）4.不确定性规避5.长期取向VS短期取向霍夫斯泰德的文化环境框架Copyright©2011PeCopyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.国家个人主义/集体主义权力距离不确定性规避事业成功澳大利亚个人小中强加拿大个人中低中英格兰个人小中强法国个人大高弱希腊集体大高中意大利个人中高强日本集体中高强墨西哥集体大高强新加坡集体大低中瑞典个人小低弱美国个人小低强委内瑞拉集体大高强霍夫斯泰德文化维度的例子Copyright©2011PearsonEducatGLOBE研究Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）

一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查识别国家文化差异的九个维度确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他GLOBE研究Copyright©2011PearsonCopyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.维度级别低的国家/地区级别中等的国家/地区排名高的国家/地区决断性瑞典、新西兰、瑞士埃及、爱尔兰、菲律宾西班牙、美国、希腊未来导向俄罗斯、阿根廷、波兰斯洛文尼亚、埃及爱尔兰丹麦、加拿大、荷兰性别差异瑞典、丹麦斯洛文尼亚意大利、巴西、阿根廷韩国、埃及、摩洛哥不确定性规避俄罗斯、匈牙利玻利维亚以色列、美国、墨西哥奥地利、丹麦、德国权力距离丹麦、荷兰、南非英格兰、法国、巴西俄罗斯、西班牙、泰国个人主义/集体主义丹麦、新加坡、日本中国香港、美国、埃及希腊、匈牙利、德国圈内集体主义丹麦、瑞典、新西兰日本、以色列、卡塔尔埃及、中国大陆摩洛哥绩效导向俄罗斯、阿根廷、希腊瑞典、以色列、西班牙美国、中国台湾新西兰人性导向德国、西班牙、法国中国香港、瑞典、中国台湾印度尼西亚、埃及马来西亚GLOBE研究聚焦Copyright©2011PearsonEducat小资料请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。小资料请阅读下面的一段对话：2.5社会对组织和管理者的期望Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.绿色管理

当管理者认识到，并考虑他们的组织及其行为对自然环境的影响对环境友好或者绿色管理的理念影响到组织许多方面的业务2.5社会对组织和管理者的期望Copyright©20112.5.1组织如何开展体现社会责任的行动Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.社会责任企业超过法律和经济责任所要求的，谋求对社会有利的、正确的事情和行为方式

社会义务社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候

社会响应社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候2.5.1组织如何开展体现社会责任的行动CopyrightCopyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.赞成和反对社会责任的争论赞成的观点反对的观点公众期望违反利润最大化原则长期利润淡化使命道德义务成本公众形象权力过大更好的环境缺乏技能减少政府管制缺乏明确的责任责任与权力的平衡股东利益资源占有预防胜于治疗Copyright©2011PearsonEducat社会责任与经济业绩的关系

企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资短期内，这种投资或许牺牲了企业的经营业绩长期看，这种投资由于改善了企业在公众心中的形象，吸引了大量人才等，可以增加收益，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。社会责任与经济业绩的关系企业在力所能及的范围内进行一些社会2.5.2管理者如何变得更合乎道德Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

道德（Ethics）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则华为任正非讲:小胜靠智,大胜靠德.2.5.2管理者如何变得更合乎道德Copyright©20Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德功利观点是指仅根据结果或者后果作决策的一种情形。功利主义的目的是为最大的群体提供最大化的好处。一方面，功利主义鼓吹效率和生产率，以及始终如一地追求利润最大化。然而，另一方面，它也可能导致资源分配不公，特别是对那些缺乏代表性和呼吁性的群体道德权利观是指人们关注尊重和保护个人自由与权利的一种情形，包括隐私权、信仰自由、言论自由和合法的程序。权力观的积极面是它保护了个人的自由和隐私。但对组织来说它也有其消极面，这就是它会使工作环境产生过多的法律条文。从而给高生产率和高效率造成一些阻碍道德公正观理论是指个人公正无私地实施和执行规则。管理者会因为正义观点而决定比最低工资多付给新员工1.5美元/小时，因为管理者认为最低工资无法满足新员工基本的财务开支。实行正义标准也是一把双刃剑。它保护了未被充分代表的利害相关者或者弱势群体的利益，但是它也助长了减少冒险、创新和生产力的权力感三种道德观Copyright©2011PearsonEducat道德道德本身又有一些模糊地带.在哈佛商学院,通常在第一学期第一周给学生们讲述这样一则案例:有一个登山队的队长带着自己的队员正向世界最高峰----珠峰攀登,在到达半山腰的时候,突然发现一个奄奄一息的队员.这个时候,队长要作一个选择.所以,我们要借助于道德规范.道德道德本身又有一些模糊地带.2管理环境Copyright©2011机械工业出版社华章公司.

Chapter2管理环境Copyright©2011机械工业出版社华章学习目标Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式

解释全球化及其对组织的影响描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响

讨论组织文化对管理的影响讨论社会期望如何影响管理人员和组织学习目标Copyright©2011PearsonEd2.1外部环境的含义及其影响组织国际环境经济环境人口统计数据技术环境社会文化环境政治和法律环境2.1外部环境的含义及其影响组织国际环境经济环境人口统计数

组织供应商顾客竞争者政府公众压力集团

社会文化

科学技术自然因素

经因素济治法政律公众压社会文化科学技术自因素济治宏观环境要素与变量政治与法律环境政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策反垄断法环保立法外贸立法就业立法国民待遇等经济环境GDP的变化利率、汇率、税率通胀率、储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字/顺差财政赤字/盈余货币供给行业结构市场需求等社会文化环境生活质量的态度就业预期、妇女就业保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化等技术环境国家、行业研究开发支出流向科研重点产品创新专利保护新技术的商品化等宏观环境要素与变量政治与法律环境政治制度、法规环保立法经济环582022/12/14阅读材料2——环境不确定性分析简单+复杂=低度不确定外部环境要素少量且相似要素保持不变或变化缓慢软饮料生产商啤酒经销商食品加工企业复杂+稳定=中低度不确定外部环境要素多且不相似要素保持不变或变化缓慢大学小家电制造商保险公司简单+不稳定=中高度不确定外部环境要素少量且相似要素变化频繁且不可预见电子商务企业时装企业玩具制造商简单+复杂=低度不确定外部环境要素多且不相似要素变化频繁且不可预见计算机企业电信企业航空公司稳定环境不稳定不确定性程度62022/12/12阅读材料2——环境不确定性分析简单+环境的机会与风险分析对一个组织而言，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。机会与风险往往为正相关。恶化环境风险环境理想环境萎缩环境小机会大大风险小环境的机会与风险分析恶化环境风险环境理想环境萎缩环境小2.2经济状况的变化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.20世纪80年代美国经济的持续增长和低税率的环境

低通货膨胀和低利率刺激消费支出

个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的

事业

2008年油价涨至每加仑4美元以上

随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月将支付更多，许多消费者无法跟上这种变化2.2经济状况的变化Copyright©2011Pear金融危机

开始于抵押贷款市场的动荡当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业被称为大萧条以来最严重的一次危机抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发生改变Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.金融危机开始于抵押贷款市场的动荡Copyright©20什么是全球化以及它如何影响组织Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.地球村

全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念跨国公司（MNC）在多个国家开展业务运营的国际企业类型

多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司什么是全球化以及它如何影响组织Copyright©2011Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

组织如何走向国际化较少的全球投资重大的全球投资全球采购进口与出口许可证特许经营战略联盟

--合资公司外国子公司Copyright©2011PearsonEducat小资料：海尔的全球化战略作业：找你所喜欢的企业，了解它的全球化战略小资料：海尔的全球化战略作业：找你所喜欢的企业，了解它的全球2.3人口统计数据如何影响我们的管理方式Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

劳动力的多样性劳动力的多样性，是指劳动力队伍在以下方面的相似与不同之处性别年龄民族性取向种族文化背景身体健全与残疾2.3人口统计数据如何影响我们的管理方式Copyright当今的劳动力状况Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.注：1.最年长、最有经验的员工（1946年以前出生的人）；2.婴儿潮一代的员工（1946年至1964年间出生的人）；3.X一代（1965年至1977年间出生的人）；4.Y一代（1978年至1994年间出生的人）当今的劳动力状况Copyright©2011Pearso管理者如何应对变化的劳动力队伍Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.家庭亲和福利（family-friendlybenefits）

这种福利提供一系列广泛的选择方案，保证员工的工作有更多的灵活性，满足他们工作/生活平衡的需求非固定劳动队伍（ContingentWorkforce）劳动力队伍已经从传统的全日制工作转向非固定劳动力——兼职、临时工、合同工（可以根据需要租用）管理者如何应对变化的劳动力队伍Copyright©2011代际差异:不同年代的员工,从着装,技术到管理风格都可能会有差异.代际差异:不同年代的员工,从着装,技术到管理风格都可能会有差2.4组织文化的含义及影响Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

狭隘主义管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点(如:海尔的6S脚印)

所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如何管理2.4组织文化的含义及影响Copyright©2011P威廉·大内（WilliamOuchi）简介日裔美籍管理学家，美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。他从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。Z理论创始人，最早提出企业文化概念的人。威廉·大内（WilliamOuchi）简介日裔美籍管理学家《Z理论》背景20世纪80年代世界经济迅猛发展，其中日本的发展势头尤为强劲，在这期间，很多优秀的日本企业涌现出来，如松下幸之助创立的松下电器和盛田昭夫创立的索尼公司。与此同时，日本企业的管理思想也被诸多企业和管理学家所关注，很多学者把研究的焦点对准了日本式管理。写作背景《Z理论》背景20世纪80年代世界经济迅猛发展，其中日本的发《Z理论》简介★大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。其研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与

20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。★

Z理论认为，组织的成功离不开信任、微妙性与亲密关系，因此可以以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“参与式管理”。要义《Z理论》简介★大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究美日公司比较日本企业美国企业●终身雇用制●短期雇用制●缓慢的评价和升级●迅速的评价和升级●非专业化的经历道路●专业化的经历道路●含蓄的控制●明确的控制●集体的决策过程●个人的决策过程●集体负责●个人负责●整体关系●局部关系美日公司比较日本企业美国企业●终身雇用制●短期雇用制企业文化的五个比喻企业文化BECDA发动机

指南针消毒剂心灵鸡汤胶水企业文化的五个比喻企业文化BECDA发动机指南针消毒剂心灵企业竞争的四个层次营销竞争战略竞争文化竞争产品竞争企业竞争的四个层次营销竞争战略竞争文化竞争产品竞争Ｚ型组织的发展—企业文化学派

十个人,你应在前面,一百个人,你应在中间,一千个人,你应殿后,一万个人,你应靠文化

------松下辛之助Ｚ型组织的发展—企业文化学派

十个人,你应在前面,张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业(1000亿)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。真诚到永远“有生于无”与“以柔克刚”

海尔文化走进哈佛讲坛张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早精神敬业报国，追求卓越哲学中正之道（中和、中正；大中至正）作风迅速反应，马上行动经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化管理模式OEC管理法（日清日高）OverallEveryControlandClear总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。名牌战略1.核心思想：要么不干，要干就要争第一2.质量控制：精细化，零缺陷3.产品设计：市场细分，引导消费4.科研开发：与国际水准同步5.市场营销：先易后难，先国际后国内6.售后服务：国际星级服务7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团海尔文化精神敬业报国，追求卓越哲学中正之道（中和、中正；大中至正海尔文化人才战略要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有公平感，成就感宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化格言1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远

2.向服务要市场

3.海尔卖的是信誉，而不是产品

4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）

5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台海尔文化人才战略要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

柳传志:企业是一栋房屋，地基是企业文化与企业制度,屋体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理。公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。(420亿)联想企业文化柳传志:企业是一栋房屋，联想企业文化任正非:华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。华为基本法

(315亿)华为企业文化任正非:华为企业文化华为文化是什么：华为文化是什么：组织文化注重细节结果导向员工导向团队导向进取精神稳定创新承担风险期待员工精确,分析和重细节的程度管理者注重结果而非如何实现结果的程度考虑管理决策对组织员工影响的程度根据团队而非个体来组织工作的程度员工富有进取心和竞争性和合作性强调组织决策和行为维持现状的程度激励员工创新和承担风险的程度组织文化注重细节结果导向员工导向团队导向进取精神稳定创新承担麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型彼得斯和沃特曼长期在麦肯锡公司工作，著作《追求卓越----美国公司成功的秘诀》，提出７Ｓ模型。其中战略，结构，制度是硬件。彼得斯和沃特曼长期在麦肯锡公司工作，著作《追求卓越----美组织文化的结构表层文化中层文化深层文化组织文化的结构表层文化中层文化深层文化组织文化的结构

（一）深层文化：观念文化。组织目标，组织宗旨，组织精神，组织价值观，组织道德，团体意识。这是组织文化的核心。内在决定外在，无形控制有形。组织文化的结构（一）深层文化：观念文化。组织目标，组织宗旨组织文化的结构

（二）中层文化：

1.制度文化:规章制度,组织结构等。

2.管理文化:管理机制,管理水平等。

3.生活文化:教育培训,娱乐活动等。组织文化的结构（二）中层文化：组织文化的结构（三）表层文化：物质文化。如：工作场所，办公设备，建筑设计，造型布局，社区环境，生活环境，仪容仪表等。是外在的表现形式，好的内容要有好的表现形式。如何区分表层文化和形式主义呢？组织文化的结构讨论如何建立良好的组织文化讨论如何建立良好的组织文化小资料：华为文化小资料：华为文化霍夫斯泰德的文化环境框架Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.海尔特·霍夫斯泰德（GeertHofste）

霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同：1.权力距离2.个人主义VS集体主义3.事业成功VS生活质量（男性化/女性化）4.不确定性规避5.长期取向VS短期取向霍夫斯泰德的文化环境框架Copyright©2011PeCopyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.国家个人主义/集体主义权力距离不确定性规避事业成功澳大利亚个人小中强加拿大个人中低中英格兰个人小中强法国个人大高弱希腊集体大高中意大利个人中高强日本集体中高强墨西哥集体大高强新加坡集体大低中瑞典个人小低弱美国个人小低强委内瑞拉集体大高强霍夫斯泰德文化维度的例子Copyright©2011PearsonEducatGLOBE研究Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）

一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查识别国家文化差异的九个维度确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他GLOBE研究Copyright©2011PearsonCopyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.维度级别低的国家/地区级别中等的国家/地区排名高的国家/地区决断性瑞典、新西兰、瑞士埃及、爱尔兰、菲律宾西班牙、美国、希腊未来导向俄罗斯、阿根廷、波兰斯洛文尼亚、埃及爱尔兰丹麦、加拿大、荷兰性别差异瑞典、丹麦斯洛文尼亚意大利、巴西、阿根廷韩国、埃及、摩洛哥不确定性规避俄罗斯、匈牙利玻利维亚以色列、美国、墨西哥奥地利、丹麦、德国权力距离丹麦、荷兰、南非英格兰、法国、巴西俄罗斯、西班牙、泰国个人主义/集体主义丹麦、新加坡、日本中国香港、美国、埃及希腊、匈牙利、德国圈内集体主义丹麦、瑞典、新西兰日本、以色列、卡塔尔埃及、中国大陆摩洛哥绩效导向俄罗斯、阿根廷、希腊瑞典、以色列、西班牙美国、中国台湾新西兰人性导向德国、西班牙、法国中国香港、瑞典、中国台湾