纺织企业主管的核心管理技能课件

如何当主管

--主管的核心管理技能如何当主管

--主管的核心管理技能1主管------主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层主管的责任心、上进心和事业心主管------主（上帝）管的人2课程大纲一、主管的角色和能力发展二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能四、主管的有效沟通技巧课程大纲一、主管的角色和能力发展3一、主管的角色和能力发展1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能一、主管的角色和能力发展1、管理：运用各种资源去达成企业目标4管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量

一般员工做什么：干！操作！管理者做什么：接受指令、信息52、主管的角色：社会角色、角色变换部门协调者信息传递者决策者问题解决者2、主管的角色：社会角色、角色变换6主管的自身角色学习者：技能比知道更重要模范：言传身教的榜样建设者：创造游戏规则、支持者教练：部属的指导者、辅导员和导师主管的自身角色学习者：技能比知道更重要7管理层次与角色：为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者管理层次与角色：为什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者83、管理技能：职务技能要求专业能力概括能力人际能力3、管理技能：职务技能要求专业概括人际9提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等尊敬你是硬性，如能力、经验等2、提拔你成为主管的专业能力、正阻碍着你成为一名好主管。提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等10二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：封闭系统：资源转化过程成果主管二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：资源转化过11开放系统:转化过程主管资源成果环境开放系统:转化过程主管资源成果环12案例2-1

沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?结论:____________案例2-1沈明是不是走投无路了,132、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）期待什么--工作表现，……合作，……2、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。14工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度工作表现局限性社会标定15主管与下属的关系:积极的人性假设管理的两难现象？是严格管理还是亲情管理？主管与下属的关系:积极的人性假设16

量表:你对员工的看法

X理论Y理论----------------------------

他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上

量表:你对员工的看法

17

词汇的选择含义词汇含义词汇

合作、团队工作

你（他）们责怪、对立、分割、排斥我们开放、商讨和可能

包括、留有余地

有力的承诺将会可变性有时主观可改变不会价值、学习教训控制、命令

应该

但是

试试

总是，从不

不能

错误对前内容的取消、折扣不成功的籍口不可变性羞耻、内疚客观难改变词汇的选择含义词汇含义词汇18组织和群体：组织：满足工作内的需要，规范、角色。群体：工作外的需要中性的不与之对抗不放弃管理（绩效）不使之受压力过大

组织和群体：组织：满足工作内的需要，规范、角色。19实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽略工作?实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽略工作?20问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？主管处量员工问题的标准是什么？问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？21三、管理的五项职能：控制规划组织配置指挥三、管理的五项职能：控制规划组织配置指挥221、计划—制定实现目标的路线图为什么？做什么？如何做？何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划1、计划—制定实现目标的路线图为什么？232、组织——合理分配工作任务任务——分工——职务职务内容--任务权力责任强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换2、组织——合理分配工作任务任务——分工——职务24把类似的职务归成部门职能产品、服务客户区域把类似的职务归成部门职能253、配置——人力资源规划人力计划--现有人力未来人力解决方案解决方案：招聘、重调、职务分析、培训任务能力3、配置——人力资源规划现有人力未来人力解决方案26绩效管理:一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。条件：☆能力☆能位匹配☆激励☆企业文化绩效管理:一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、27绩效管理的三个过程：计划

P沟通C评估A指标、计划的依据是什么？走动管理、重视并关注评估、分类、整理存档绩效管理的三个过程：计划P沟通C评估A指标28量表：你能正确评估员工的表现吗？量表：你能正确评估员工的表现吗？294、指挥—激励、领导、沟通(1)激励：行为模式：

需要→动机→行为→目标

内容型过程型故事：老板的厨师4、指挥—激励、领导、沟通(1)激励：内容型过程型故事：30马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）马氏需求论：安全生理社交自尊自我实现31激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展32激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论33(2)领导：——经理人与领导者——良好的领导的品格★尊重人格、善于激励、以身作则★决策才能、精明果断、事业成就★精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力(2)领导：——经理人与领导者34领导行为四分图高抓组织低关心人低抓组织低关心人高抓组织高关心人低抓组织高关心人关心人抓组织领导行为四分图高抓组织低抓组织高抓组织低抓组织关心人抓组织35

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产

123456789管理方格图9.11.15.59.91.99关心员工关心生产36情境领导、权变理论：领导风格参与式教导式授权式领导式M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织情境领导、权变理论：领导风格参与式教导式授权式领导式375、控制—设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行5、控制—设置标准控制运行控制过程比较③采取④反设立①38控制类型：预备控制同步控制反馈控制要点控制

☆财务控制☆经营控制（生产、销售开发）☆人力资源控制

控制类型：预备控制39囚犯的困惑甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯的困惑甲不告告告不告2年（+1）0年（+2）5年（-40四、主管的有效沟通技巧肯尼迪机场的空难高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通如果你不是一个有效的沟通者你就不可能成为一名杰出的管理者沟通能带来个人和工作的更大满足感四、主管的有效沟通技巧肯尼迪机场的空难411、沟通模型：编码过程信息与通道解码过程信息发送者解码过程反馈噪音编码过程信息接受者1、沟通模型：编码过程信息与通道解码过程信息发送者解码过程反42有效沟通的四个步骤：1、注意2、接受3、了解4、行动

管理者70%的时间用于资讯接受与传递。有效沟通的四个步骤：1、注意2、接受432、沟通窗户分析：未知区隐藏区盲点区开放区自己知道

己方自己不知道别人知道别人不知道沟通是双向的。您的窗户打开了吗？对方2、沟通窗户分析：未知区隐藏区盲点区开放区自己知道443、人际沟通媒介书面语言口头有声无声体态类语言非语言3、人际沟通媒介书面语言口头有声无声体态45人际距离密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）人际距离46

体态语言声调体态内容体态、声调、内容的影响

体态语言声调体态内容体态、声调、内容的影响47各类体态语言各类体态语言48各类体态语言各类体态语言49单双向沟通：一屁打过江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。八风吹不动“放屁”令船回去在恭候过江去单双向沟通：一屁打过江苏东坡和佛印禅师均与云居山503、沟通障碍主题障碍信息障碍媒介障碍障碍客体障碍反馈研究表明：我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。3、沟通障碍主题障碍信息障碍媒介障碍障碍客体障碍反馈研究表51有多少障碍:一、信息竞争二、认识知觉三、语言文字四、文化地位五、组织庞杂六、需求利益七、传递干扰八、渠道不当九、没有反馈十、光环效应有多少障碍:一、信息竞争52游戏：我们听到了什么？

规则：一对一耳语迅速传达下一位，传达时间不超过1秒，否则视同犯规。

讨论：1、我们为什么会出错？2、我们在那些环节发生了那些信息差异？3、如何克服沟通障碍？游戏：我们听到了什么？

规则：一对一耳语迅速传达下一位，53沟通的禁忌:

不良的口头禅过多的专业术语威胁的语句易受干扰的环境忽视了确认不了解的信息只听自己想听的过度自我为中心不信任对方被第一印象及身份地位左右。沟通的禁忌:

不良的口头禅只听自己想听的54沟通无效实例11）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司所说的话你需要再努力一点，而且我相信你做得到。上司的原意如果再落后的话，你会被解雇。部属听到的意思沟通无效实例11）你的绩效这上司所说的话你需要再努力一55沟通无效实例22）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司所说的话一个礼拜以内，我需要那份报告。上司的原意停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。部属听到的意思沟通无效实例22）那份报告一上司所说的话一个礼拜以内，我56单向沟通：听者画图为什么画不像呢？单向沟通：听者画图574、沟通的方法：如何聆听移情换位听的技巧作适当的回应主动地去听，能移情换位地听懂对方的信息。不同的场景需要不同的听法几个聆听的原则。通过适当的方式来回应集中不同的回应方法。4、沟通的方法：如何聆听移情换位听的技巧作适当的回应主动58倾听的五种境界：听而不闻虚应选择性听专注的听设身处地的听倾听的五种境界：听而不闻59问和说——交谈

鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累。

交谈分三种：

*社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。*感性谈话：分析它内心的感受宣泄。*知性谈话：传递资讯、双向沟通。问和说——交谈60

KISS原则

KeepItShortandSimple。言简意赅KISS原则61

沟通公式：

认同+赞美+转移+反问没有同理心，就没有沟通苏格拉底谈话法沟通公式：

62模拟演练：支持性沟通假设你是团队主管，最近下属经常迟到，而且绩效完成的不理想，你作为主管与他做一次支持性沟通。模拟演练：假设你是团队主管，63太阳底下没有不能沟通的事请永远牢记：

无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。太阳底下没有不能沟通的事请永远牢记：64

尾声沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。艺术贵在精、精存于心。——诚意、尊重和关怀。

沟通从心开始！尾声651、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。12月-2212月-22Wednesday,December14,20222、成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦。02:07:5202:07:5202:0712/14/20222:07:52AM3、每天只看目标，别老想障碍。12月-2202:07:5202:07Dec-2214-Dec-224、宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子。02:07:5202:07:5202:07Wednesday,December14,20225、积极向上的心态，是成功者的最基本要素。12月-2212月-2202:07:5202:07:52December14,20226、生活总会给你另一个机会，这个机会叫明天。14十二月20222:07:52上午02:07:5212月-227、人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走。十二月222:07上午12月-2202:07December14,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/142:07:5202:07:5214December20229、我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望。2:07:52上午2:07上午02:07:5212月-2210、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。12/14/20222:07:52AM02:07:5214-12月-2211、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。12/14/20222:07AM12/14/20222:07AM12月-2212月-22谢谢大家1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。166如何当主管

--主管的核心管理技能如何当主管

--主管的核心管理技能67主管------主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层主管的责任心、上进心和事业心主管------主（上帝）管的人68课程大纲一、主管的角色和能力发展二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能四、主管的有效沟通技巧课程大纲一、主管的角色和能力发展69一、主管的角色和能力发展1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能一、主管的角色和能力发展1、管理：运用各种资源去达成企业目标70管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量

一般员工做什么：干！操作！管理者做什么：接受指令、信息712、主管的角色：社会角色、角色变换部门协调者信息传递者决策者问题解决者2、主管的角色：社会角色、角色变换72主管的自身角色学习者：技能比知道更重要模范：言传身教的榜样建设者：创造游戏规则、支持者教练：部属的指导者、辅导员和导师主管的自身角色学习者：技能比知道更重要73管理层次与角色：为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者管理层次与角色：为什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者743、管理技能：职务技能要求专业能力概括能力人际能力3、管理技能：职务技能要求专业概括人际75提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等尊敬你是硬性，如能力、经验等2、提拔你成为主管的专业能力、正阻碍着你成为一名好主管。提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等76二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：封闭系统：资源转化过程成果主管二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：资源转化过77开放系统:转化过程主管资源成果环境开放系统:转化过程主管资源成果环78案例2-1

沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?结论:____________案例2-1沈明是不是走投无路了,792、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）期待什么--工作表现，……合作，……2、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。80工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度工作表现局限性社会标定81主管与下属的关系:积极的人性假设管理的两难现象？是严格管理还是亲情管理？主管与下属的关系:积极的人性假设82

量表:你对员工的看法

X理论Y理论----------------------------

他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上

量表:你对员工的看法

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词汇的选择含义词汇含义词汇

合作、团队工作

你（他）们责怪、对立、分割、排斥我们开放、商讨和可能

包括、留有余地

有力的承诺将会可变性有时主观可改变不会价值、学习教训控制、命令

应该

但是

试试

总是，从不

不能

错误对前内容的取消、折扣不成功的籍口不可变性羞耻、内疚客观难改变词汇的选择含义词汇含义词汇84组织和群体：组织：满足工作内的需要，规范、角色。群体：工作外的需要中性的不与之对抗不放弃管理（绩效）不使之受压力过大

组织和群体：组织：满足工作内的需要，规范、角色。85实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽略工作?实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽略工作?86问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？主管处量员工问题的标准是什么？问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？87三、管理的五项职能：控制规划组织配置指挥三、管理的五项职能：控制规划组织配置指挥881、计划—制定实现目标的路线图为什么？做什么？如何做？何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划1、计划—制定实现目标的路线图为什么？892、组织——合理分配工作任务任务——分工——职务职务内容--任务权力责任强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换2、组织——合理分配工作任务任务——分工——职务90把类似的职务归成部门职能产品、服务客户区域把类似的职务归成部门职能913、配置——人力资源规划人力计划--现有人力未来人力解决方案解决方案：招聘、重调、职务分析、培训任务能力3、配置——人力资源规划现有人力未来人力解决方案92绩效管理:一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。条件：☆能力☆能位匹配☆激励☆企业文化绩效管理:一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、93绩效管理的三个过程：计划

P沟通C评估A指标、计划的依据是什么？走动管理、重视并关注评估、分类、整理存档绩效管理的三个过程：计划P沟通C评估A指标94量表：你能正确评估员工的表现吗？量表：你能正确评估员工的表现吗？954、指挥—激励、领导、沟通(1)激励：行为模式：

需要→动机→行为→目标

内容型过程型故事：老板的厨师4、指挥—激励、领导、沟通(1)激励：内容型过程型故事：96马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）马氏需求论：安全生理社交自尊自我实现97激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展98激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论99(2)领导：——经理人与领导者——良好的领导的品格★尊重人格、善于激励、以身作则★决策才能、精明果断、事业成就★精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力(2)领导：——经理人与领导者100领导行为四分图高抓组织低关心人低抓组织低关心人高抓组织高关心人低抓组织高关心人关心人抓组织领导行为四分图高抓组织低抓组织高抓组织低抓组织关心人抓组织101

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产

123456789管理方格图9.11.15.59.91.99关心员工关心生产102情境领导、权变理论：领导风格参与式教导式授权式领导式M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织情境领导、权变理论：领导风格参与式教导式授权式领导式1035、控制—设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行5、控制—设置标准控制运行控制过程比较③采取④反设立①104控制类型：预备控制同步控制反馈控制要点控制

☆财务控制☆经营控制（生产、销售开发）☆人力资源控制

控制类型：预备控制105囚犯的困惑甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯的困惑甲不告告告不告2年（+1）0年（+2）5年（-106四、主管的有效沟通技巧肯尼迪机场的空难高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通如果你不是一个有效的沟通者你就不可能成为一名杰出的管理者沟通能带来个人和工作的更大满足感四、主管的有效沟通技巧肯尼迪机场的空难1071、沟通模型：编码过程信息与通道解码过程信息发送者解码过程反馈噪音编码过程信息接受者1、沟通模型：编码过程信息与通道解码过程信息发送者解码过程反108有效沟通的四个步骤：1、注意2、接受3、了解4、行动

管理者70%的时间用于资讯接受与传递。有效沟通的四个步骤：1、注意2、接受1092、沟通窗户分析：未知区隐藏区盲点区开放区自己知道

己方自己不知道别人知道别人不知道沟通是双向的。您的窗户打开了吗？对方2、沟通窗户分析：未知区隐藏区盲点区开放区自己知道1103、人际沟通媒介书面语言口头有声无声体态类语言非语言3、人际沟通媒介书面语言口头有声无声体态111人际距离密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）人际距离112

体态语言声调体态内容体态、声调、内容的影响

体态语言声调体态内容体态、声调、内容的影响113各类体态语言各类体态语言114各类体态语言各类体态语言115单双向沟通：一屁打过江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。八风吹不动“放屁”令船回去在恭候过江去单双向沟通：一屁打过江苏东坡和佛印禅师均与云居山1163、沟通障碍主题障碍信息障碍媒介障碍障碍客体障碍反馈研究表明：我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。3、沟通障碍主题障碍信息障碍媒介障碍障碍客体障碍反馈研究表117有多少障碍:一、信息竞争二、认识知觉三、语言文字四、文化地位五、组织庞杂六、需求利益七、传递干扰八、渠道不当九、没有反馈十、光环效应有多少障碍:一、信息竞争118游戏：我们听到了什么？

规则：一对一耳语迅速传达下一位，传达时间不超过1秒，否则视同犯规。

讨论：1、我们为什么会出错？2、我们在那些环节发生了那些信息差异？3、如何克服沟通障碍？游戏：我们听到了什么？

规则：一对一耳语迅速传达下一位，119沟通的禁忌:

不良的口头禅过多的专业术语威胁的语句易受干扰的环境忽视了确认不了解的信息只听自己想听的过度自我为中心不信任对方被第一印象及身份地位左右。沟通的禁忌:

不良的口头禅只听自己想听的120沟通无效实例11）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司所说的话你需要再努力一点，而且我相信你做得到。上司的原意如果再落后的话，你会被解雇。部属听到的意思沟通无效实例11）你的绩效这上司所说的话你需要再努力一121沟通无效实例22）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司所说的话一个礼拜以内，我需要那份报告。上司的原意停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。部属听到的意思沟通无效实例22）那份报告一上司所说的话一个礼拜以内，我122单向沟通：听者画图为什么画不像呢？单向沟通：听者画图1234、沟通的方法：如何聆听移情换位听的技巧作适当的回应主动地去听，能移情换位地听懂对方的信息。不同的场景需要不同的听法几个聆听的原则。通过适当的方式来回应集中不同的回应方法。4、沟通的方法：如何聆听移情换位听的技巧作适当的回应主动