开源节流利润倍增12招课件

开源节流，利润倍增12招开源节流，利润倍增12招利润究竟在哪里如何成本最小化，利润最大化？

如何挖掘20%的潜利润？前言

利润究竟在哪里前言

消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是100元，成本是90元，那么利润就是10元。如果降低了10元成本，利润额就是20元。成本降低了10%而利润增加了100%。在资本市场上，利润增长100%将带来股价飙升。未消减成本已消减成本销售额100100成本9080利润1020利润率10%20%利润率不变（10%），要增加成倍的利润有两种方式：1、扩大一倍的销售规模；2、降低成本10%。哪个难？消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是100元，成本是90元每天第一件事：提升收入或削减成本每当我访问一家企业，如果我见到:

——未加利用的办公室空间

——或闲置的电脑

——或含糊其辞的文件

——或没什么意义的杂志

——或看到有人在咨询台看报刊

我就本能地看到了增加利润的机会。为了增加利润，没有什么成本是绝对不能削减的。每天第一件事：提升收入或削减成本每当我访问一家企业，如果我企业家要克服的三大障碍不懂财务，不看帐目，害怕数字“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告，表面上很沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是非常基本的元素。”喜欢事后算账而不是事前控制事前没有预算、事中没有控制、只有事后算帐企业家用形容词太多，数字太少企业家用太多语文管理：不错，有增长，有提高，很正常，发展良好，基本满意，比较稳定…..

不作数学管理：增长率，利润率，税率，负债率，销售额，百分比，同比，环比……企业家要克服的三大障碍不懂财务，不看帐目，害怕数字喜欢事后算管理者必须看懂的三张表会计报表是综合反映企业一定时期财务状况和经营业绩的总结性书面文件，它是在日常会计核算资料的基础上，对其进行加工、整理归类、汇总、编制而成的，反映了企业经营活方面的货币咨询情况。1、资产负债表——资产、债务、偿债能力、所有者的权益、企业未来的财务形势和发展趋势（上下年比较而得）。2、损益表——利用损益资料衡量业绩（与公司历史相比、与同行相比）、调解矛盾（对内外各种利益冲突）、发现问题（销售、生产、库存等）。3、现金流量表——掌握支出和回款收入情况、应收账款和存款情况、投资和筹资情况、预测企业未来情况（现金流量结构合理与否）管理者必须看懂的三张表会计报表是综合反映企业一定时期财务状况管理者应该抓住几个基本而重要数字现金流－－企业生命之泉损益平衡点－－判断一定时间内的是赚还是赔银行对账单－－实时掌握公司账户情况积压的订单－－关注交期产品的库存－－合理与否退货记录－－关乎质量员工人数－－是否用人无度产品销售量－－掌握业务情况管理者应该抓住几个基本而重要数字现金流－－企业生命之泉第一招设置砍价专家第一招设置砍价专家使用财务人员的误区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么…在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。＊未加利用的办公室＊闲置的电脑＊含糊其词的文件＊没有什么意义的杂志＊无事可做的人＊没有意义的会议/活动＊＊无用的销售人员＊无效的广告＊过于超前的产品开发＊没价值的应酬“如果我消减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且在哪里产生这一影响的？”使用财务人员的误区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员Step1Step2Step3

总结，就是你的财务，把账做好忠诚，又能做好账的，就算是号的财务人员了控制，财务人员要做预算，要控制成本、控制费用，要控制现金流、要控制投资方向，要控制企业负债规模

财务分析

企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么…

在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。使用财务人员的误区Step1Step2Step3总结，就是你的财务，把设置砍价专家上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们的职责就是把供应商报价中的水分挤干，让企业少花钱。无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。在供应商眼里他应该是个“无赖”，他要认真核查每一项采购成本，从最贵的开始查起，不讲情面，而且具有价格裁决权。砍价专家最好是选择办事很讲原则，对细节很重视。不太随和的人来担任。企业的采购金额越大，砍价专家能为企业挣回来的利润就越多。给砍价专家应有的地位。一个企业最重要的5个人，总经理、财务总监、营销总监、财务助手（砍价专家，可管审计部门）、人力资源总监。设置砍价专家上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们职业杀手的八项修炼现代企业管理知识成本理论价值分析财务管理和会计知识流程知识产品制造技术和生产工艺成本预警系统理论投资分析和可行性分析职业杀手职业杀手的四项职责建立专业财务制度，完善砍价方法.运用专业工具和方法（价格数据库、成本数据库、供应商目录、特点、档次、服务…）防范风险（法律、采购…）保障品质职业杀手的任职标准作风正派、实事求是、光明正大，坚持原则敬业精神对企业忠诚2500平米写字楼装修。357万－157万职业杀手的八项修炼职业杀手职业杀手的四项职责职业杀手的任职标第二招降低人力成本第二招降低人力成本保持人手紧张，不多要一人

企业不停发展，市场不断变换，在任何一个行业里，劳动生产率会越来越高，用人越来越少是必然趋势。人工成本的增加更加要我们注意：少用人，让员工提高效率。员工的工作时间一般可分为两类：第一类即专注于工作，有效地提高企业的利润基线（重要的事）。第二类员工常常先做不重要的工作，或者无效率地去做重要的事。对人手做严格的控制，才能把无效和没有必要的工作排除在体系以外。真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率。韩国面粉厂美国人力资源协会有个统计：三个员工只有一个创造价值保持人手紧张，不多要一人企业不停发展，市场不断变换，在任何一个员工的成本是他工资的五倍

一个员工的工资是1000元，企业承担的他的成本是多少了？美国人力资源协会统计数据：5000元。培训、考核、管理、养老、办公，办公卓、办公用品、办公空间、各种消耗。没有创造价值会造成隐形成本，付价值，劣质产品、严重的损失、企业形象损失、信誉损失、品牌损失、客户流失…..一个员工的成本是他工资的五倍一个员工的工资是1000元，企砍掉大多数的管理人员和主管在任何组织中有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。利润挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减第二类人员。最好的、最盈利的企业，实行扁平化管理，责任范围比较宽。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面对客户或者直接触及利润基线）最小化。每一位经理人都应该有自己的业绩报告，如果他是多个部门（销售、制造等）的COO,那么他同时也应该是某个部门的头头.总之，就是要尽可能地减少专职主管。除了就节约成本外,管理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时,这样的主管熟悉外面的情况，他本身年就置身于市场之中,其结果，比那些只知道僵化的管理程序的人好得多.请神容易送神难1981年杰克.韦尔奇砍掉专职的副总砍掉大多数的管理人员和主管在任何组织中有两类人：第一类是与产低工资＋高绩效＝高利润

一次看到一个故事，说是一个游客旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老大爷，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我把草放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”业务人员按绩效目标，20％工资、80％绩效技术人员按项目目标，30％工资、70％绩效管理人员按绩效目标，40％工资，60％绩效后勤类人员，按照公司绩效计算，如果工资5000，该月公司绩效之大成80％，只能拿4000元。低工资＋高绩效＝高利润一次看到一个故事，说是一个游客旅行到坚决开除表现不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人就等于有作为的员工发展会受阻，引起较大范围的不思进取，劳动生产率和士气下降，表现好的员工辞职。在任何组织中，只要不是几个人，肯定就有一些人不胜任，在你的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可能相信你的公正性。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。如果你不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平，肯定不会取得最大的利润。如果五个工程师在一起不能开发一个软件，就去掉两个最差的。坚决开除表现不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人第三招精简组织机构第三招精简组织机构以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。组织结构扁平化，减少中间管理环节和职能部门强化企业的核心业务；以销售为主导的，就强化销售队伍，以产业为主，就强化生产队伍。但发展的方向最终都是强化市场队伍。简化组织主要靠企业管理的指导思想从内向型向外向型转化。在内向功能方面，利用现代信息技术和管理方法，做到标准化，制度化、从而简化；在外向功能上，同样利用现代信息、制造和管理技术，做到品质化、个性化，从而实现人性化。4销售：2专业：1后勤

以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。4销售：2机构臃肿就效率低下不要一个人站在高处你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？你有没有感到觉你的某些决定被一步步束之高阁？你有没有感到觉到你的管理成本在逐年增加？要巨人不要侏儒，机构臃肿有三：盲目扩大，动不动就增加人手没有招到优秀的，能独当一面的员工没有通过绩效量化，对员工，对团队形成利润中心，价值中心砍掉专职副总，提拔优秀的部门经理兼任把所有经理的椅子靠背锯掉，走动管理机构臃肿就效率低下不要一个人站在高处要巨人不要侏儒，机构臃案例：清空你的办公室/麦斐逊的“快刀”2003年李践被任命为TOM户外传媒集团中国区总裁后，做的第一件是就是策划机构搬迁。客户在哪里，机构将就应该在哪里，搬迁过程中，就砍人，看机构。8个亿的产值，1.2亿的利润，600多人的团队，总部只有7个人。达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮之类的普通产品，满足汽车和拖拉机市场的需要。资产30亿美元，70年代初雇员人均销售额与同行业持平，70年代末，在没有资本投入的情况下，人均销售额猛增了3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500强的第二位。组织结构扁平化，500领导减到100人，机构层次11减到5个面对面和员工交流，关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经理状况向希望提高的生产人员提供培训提供职业保险制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划案例：清空你的办公室/麦斐逊的“快刀”2003年李践被任命为设计组织结构的五项原则及附加规则

关于组织结构的五项原则：1.工作应该基于变革来进行组织，从而形成一个整体任务。对工作进行分析。2.基本的组织型单元应该是主要的工作团体。共享成果，相互依赖。3.每一个团体都应该有一个指定的领导。帮助组织，评价团队。4.每个团队都应该追踪它的业绩，并且通过一系列经认同的标准来评价成果。5.每个人都应该能够计划、执行、评估至少一项重要的变革，而且可以说“这是我做的”组织结构设计的出发点：1.把注意力集中在工作现场－制造、生产、销售等行为发生的场所2.结构的核心是变革（以关注与客户的方式进行），这种变革能增加附加值3.组建一个流程，把整个工作流的各个步骤链接起来作为一个整体进行管理关于组织结构的附加规则：1.完成任务需要人员的最少数目应该设置在结构中。2.没有增值作用的交易应该归集到一起并用最低的成本完成。3.应该把有增值潜能的咨询功能安置在能使用该建议生效的最近处。设计组织结构的五项原则及附加规则关于组织结构的五项原则：组瘦身是一场“革命”

汉景帝削藩引发“七国之乱”明建文帝削藩招来“靖难之役”康熙削藩导致“三藩叛乱”中国电信集团，从前设备采购权是下放到县一级的，后收归省一级IBM瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客户只看到销售代表一张面孔，下属各种组织机构所属部门都在幕后配合砍机构要巧借外力

1.战略、财务、人力资源要集中控制

2.通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”大讨论，引入“利润导向、客户导向”的理念

3.重组企业三大流程：产品研发流程、销售流程和订单交付流程

4.根据新的业务流程设计新的利益机制－流程最终成效，流程关建点成效瘦身是一场“革命”汉景帝削藩引发“七国之乱”中国电信集团，第四招降低固定成本第四招降低固定成本购买固定资产，要承担“七宗罪”购买固定资产，你的罪过大了1.资产占用了你的大量资金，不能用作别的投资，机会成本耗费太大。2.不管是不使用，资产折旧每天都在发生。3.一旦转产，或使用不足导致的损失不可估量。4.固定资产不像其他资产，要产生大量磨损。5.如果固定资产在建造中还要大量成本和时间。6.如果经常闲置会产生浪费。7.随着技术的影响，固定资产，固定资产还要不断的维护、维修费用。降低固定资产的要点1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。2.必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。3.分析自身的优势所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。购买固定资产，要承担“七宗罪”购买固定资产，你的罪过大了降低资本性开支是漩涡资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和其他开资一样，要好好管理。现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这一术语。某一主管花了一百万美金投资一个项目，利润却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直折旧完，什么也没有得到。资本数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本性开支，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。有些人很重视成本管理，可是忽视资本管理。扣小的，忽视大的。公司要设计一套严格的资本支出评估系统。向自己发问“我们真的需要这每一项资本支出吗？”投资失误财务管理失误14各公司，媒体投资1.57亿，要求回报25％以上，一年下来完成目标，却只花了2700万。负债资本性开支是漩涡资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和把生产线建在别人的“产房”里

青春都涨在哪里不影响美观？固定资产安置在什么地方不影响自己企业的发展？格兰仕走虚拟联合、规模扩大的路子，不仅没有投资一分钱固定资产，还把别人的生产线一个个搬到内地。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本进口23美元，从欧洲进口30美元。格兰仕对欧洲企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”后来有对日本企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。”格兰仕每天实行三班倒，24小时生产，每条生产线相当于欧美企业6－7条生产线，成本降低了，市长风险小了。格兰仕壮大了把生产线建在别人的“产房”里青春都涨在哪里不影响美观？格投资失败是最大的失败投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。上海复星集团在短短10年内，发展成为拥有80亿资产的大集团，其间都是小失败，大胜利。一位创业者总结是：一出现失败的苗头，就立即“认输”。“如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。”史玉柱：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。在企业中，投资时一定要牢记时间因素投资失败是最大的失败投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是第五招降低采购成本第五招降低采购成本采购部门是个利润中心供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著的成果。采购和服务占你企业成本的百分率是多少？多数企业占到50%，甚至70%，低于20%的情况很少。如果你的企业采购与服务占到你总成本的50%，你节约8%的话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会是巨大的。世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。

大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。采购部门是个利润中心供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相供应商的选择是中心任务根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有时间的27％

1.上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本

2.下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。

3.水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料了解供应商什么信息？1.信用情况：准时收款发货，履行合同2.品质保证：性能、寿命、花色品种3.价格：首选廉价商品的供应商4.费用：比较不同地区的进货成本5.时间：运货时间，结算资金占用情况6.服务情况：服务项目、服务质量收集资料的渠道？

1.杂志、报纸

2.信息网络

3.供应商、顾客及同行

4.展览会、研讨会

5.行业协会或公会供应商的选择是中心任务根据统计，采购人员从事资料收集的时间管好采购员采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打点，企业的利润就流失了。千万不要让你的采购员单独与供应商讨价还价。你绝对不要指望他们撕破脸皮去砍价，采购员不可能创造最好的价格。一超市规定：采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。

超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开除。有几个搞采购的不拿好处？管好采购员采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打经常招标竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没有经过竞标，你却接受了每一次提价，这就是浪费。重要的品种每年至少做一次招标，如果怕麻烦，就告诉供应商，你准备这样做。和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。（技巧1）但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。（技巧2）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。经常招标竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没采购物品分类管理我们所面对的事情当中，都存在重要的少数20和不重要的多数80.将管理资源集中在重要的少数，花80％的时间与精力在最重要的20％上，会得到80％的回报；而在另外的80上，只需要花20％的精力。将你的采购物品分为三不同的部分：

A类物品。高值－占采购总值的70％－80％，但占物品总数的15％－20％

B类物品。中值－占采购总值的15％－20％，但占物品总数的30％－40％

C类物品。低值－采购总值几乎可以忽略不计，但通常占60％－70％采购物品分类管理我们所面对的事情当中，都存在重要的少数20和第六招减少预算额度第六招减少预算额度建立预算制度控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在襁褓！凡事预则立，不预则废。不要找借口不做预算……扁鹊的医术

预算编制的三大步骤：第一步，调查。对内外环境作分析与预测。第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设。第三步，预测。制定一个公司年度经营计划。

预算编制的流程：公司预算目标的确定、下达各部门预算草案的编制预算的审批、下达预算的调整建立预算制度控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在消减预算毫不留情如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一定好；但是给基层以压力和方向，发动基层的积极性去变革，就能实现稳定的、实效的变革。

购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉砍30%.

李嘉诚的和记黄埔就是这么做的，消减预算不需要任何理由，总经理必须无条件接受。在制定预算时，仔细列出所有支出项目，不产生实际效果的一律不列入。下属公司上报预算后，总部一般要消减15%。不仅经营要目标要有压力，成本目标也要有压力。风驰传媒办公室主任想办法完成预算任务——卖车消减预算毫不留情如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一消减购买物品和服务的数量与消减价格共生的潜在资源，就是消减购买物品和服务的数目。范围很广，非常值钱。有没有一个具有攻击性的人管理着你的办公开支？你是依据什么购买电脑硬件、软件和服务的？你有没有用严厉的手段管理着你工厂的浪费？你是怎样利用企业外咨询服务、工程咨询、个人咨询和管理顾问等等？在你的公司是不是通常随随便便地就是用特快专递？你凭什么增加人员?如果我们不能聪明和刻薄地最大限度地减少所购物品的数量，这不仅意味着浪费了大量的利润，而且也表示你对你公司至关重要的领域放弃了领导权力。消减购买物品和服务的数量与消减价格共生的潜在资源，就是消减购预算要具有“法律效力”一旦预算确定下来，各部门、各分公司在生产销售和各项活动中，就要严格执行，围绕预算开展活动。重压之下，必有勇夫。人们做任何事情往往容易放弃。在利润面前永远都不要放弃！预算管理循环公司战略预算编制预算目标预算控制预算考评薪酬计划羚羊宝宝必须在出生后30分钟内站起来迅速奔跑…大冠鹫只选择第一个孵化出来的宝宝喂食…预算是逼出来的预算要具有“法律效力”一旦预算确定下来，各部门、各分公司在生第七招消减库存第七招消减库存净空库存在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的低库存下下定单，这不仅适用于工厂，也适用于你的办公用品。如果你延迟付账30天，降低库存15天，这样你今年的供货、服务成本这一项就降低12%（30+15÷365=12%）.你可以下一道指令,45天内不买任何东西，这样你就省下了这45天的成本,而且是永久性的，这些都会直接增加你的利润基线.永亨佳彩库存危害非常大，一定要避免：1.准确的预测。生产线成本平衡与库存成本平衡两种手段2协同供应链。强调供应链上合作伙伴的协同工作3.实现专业配送。关注于配送的效率和物品的安全问题做到零库存，你所向披靡——戴尔击败IBM净空库存在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的宁要市场不要工厂只投资工厂是本末倒置中国和世界，到处都有开工不足的工厂，生产能力过剩。这导致了负责市场通路的商业资本开始替代产业资本，成为经济生活的主角。沃尔玛500之首，此证。除了有关生产资料的产业，发达国家消费品的价格构成已形成三三制，即品牌、渠道、制造各占了1/3。品牌、渠道已成为全世界生产力资源的整合者，掌握着利润分配的主导权。它们甚至可以不要自己的工厂，以贴牌的形式把他人的产品变为自己的产品。在制造所获得的1/3的销售中,包括了原材料成本,财务成本,人力成本,折旧成本,房租成本等,扣除成本后还是有碍多少利润留成空间?代工的利润率已由20％下降到5％，难以为继。宁要市场不要工厂只投资工厂是本末倒置最低存货标准产品的存货越低越好，材料却不是越低越好，需要一个安全的存货量和一个最低的存货量。安全存货量＝（预计每天最大消耗量－预计平均每天正常耗用量）×预计定货提前期<定货需要提前的天数>。企业的最低存货量＝安全存货量＋前期内正常的耗用量一个企业，其生产需要的一种原材料预计订货提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全库存量、最低存货量分别是多少？最低存货标准产品的存货越低越好，材料却不是越低越好，需要一个降低库存的细则先进的高科技公司，现今的库存的运作时间甚至只有5－6天。他们是怎么做的？1.直接送到生产线。（附近的供应商可以这么做）2.循环取货。（供应量小而供应商较多，在运输过程中加以整合）3.聘请第三方物流。4.与供应商时刻保持信息沟通。（让供应商知道你的计划）5.与供应商维持良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间6.探索让供应商为某些库存付费的可能性7.订货时间接近需求时间，订货量尽量接近需求量。8.采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存（紧急情况下，把货卖给外地同行，稍微加一点费用）降低库存的细则先进的高科技公司，现今的库存的运作时间甚至只有第八招淘汰劣质客户第八招淘汰劣质客户分类管理客户

向客户要利润：劣质客户坚决封杀小心“应收款”成了“阴收款”对客户授信要苛刻，分类管理授信额度对小客户只能说对不起留住老客户服务决定成败A类：铂金大客户（最有价值的客户）B类：黄金大客户（最有增长潜质的客户）C类：铁客户（一般价值）D类：铅客户

（负价值）

总经理负责服务

副总经理服务市场经理服务

业务人员服务

按照美国营销协会统计下来，客户可分为四大类别：分类管理客户向客户要利润：A类：铂金大客户（最有价值的客户加强对客户的信用管理

1.信用品质（Character）:客户会不会赖账。交易的前提。2.偿付能力（Capacity）:客户偿付能力有多高。取决于客户流动资产的数量、质量。3.资本（Capital）:客户的经济实力与财务状况怎么样。这是最终保障。4.抵押品（Collateral）:客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。5.经济状况（Conditions）:不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。评价客户资信程度的“5C”

方法：1.财务报表－－让客户提供最新的财务报表复印件。2.其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户情况。3.信用评级机构：有许多机构能够为你提供某个企业的信用状况。了解客户信用的三把尺：加强对客户的信用管理1.信用品质（Character）:客要先建立一个应收款账龄表，提供哪些客户有欠款，数额多少，时间多长.由公司发出第一次书面催款通知单这个项目由经理跟进财务部有专人负责应收账款30天后收不到款60天还未收到款60天到90天之间90天后

这个客户经办人的奖金减少30％从当天开始这个员工在公司里的所有奖金停止发放财务部专业收款人员和他组成团队，再次催收，或停止供货，或采取其它措施

律师介入经办人的奖金只有40％了，他在其他客户业务所得奖金也被停止副总接入，部门经理出马，公司拿不到钱，经办人必须把过去在这个客户身上有过业务提成退回

开始进入法律程序即使通过法律程序收回了钱，经办人的奖金还是没有…对欠款客户毫不留情要先建立一个应收款账龄表，提供哪些客户有欠款，数额多少，时间识别欠款人的借口美国企业家C.S.Frischer总结了11条欠款人常用的借口：1.由于电脑故障，我们无法立即打印支票－何时修好？2.我从未见过这项产品（服务）的账单－发票传真过去；3.我们只能根据发票的原件付款，传真不行－立即送原件4.支票已经在邮寄途中－确切时间5.我们一个月后将收到一张大额支票，届时就可以…不能信6.我们遇到严格的资金周转困难－弄清原因，制定还款计划7.我们对发票有争议－站不住脚8.我们最这项产品或服务有争议－据理力争9.我们在等候批准－为什么10.我们会在90天内付清－争取变通，苦衷11.在付款之前，我们需要付运证明－全部准备好，3联识别欠款人的借口美国企业家C.S.Frischer总结了11第九招消减日常开支第九招消减日常开支管住每一笔支出严格实行一支笔管钱管物

在请款单和报销单上都增加3项内容：简要说明已达到或要达到的结果；企业对类似行为的财务惯例；类似行为以前的投入产出比以及本次行为的投入产出比。建立定期检查制度

根据企业的目标来追问某一支出、某一行动或某一部门、某一岗位是否必要存在，甚至追问企业的存在是合理，是否偏离了既定的目标和价值。自己签署所有的支票

过去多数老板只看成本报告，而不看账单和支票，大量的款项就在这些报告的分类项目中溜了过去。当你检查每一张支票时，你会发现一些不必要的隐藏的支出真的很吓人。如果你业务很大，没办法签所有的支票，那么就每一个月签一半，25%或10%或者2%。管住每一笔支出严格实行一支笔管钱管物降低组织的沟通成本

沟通成本是一个很可怕却很实用的东西，这个看不见摸不着的东西有时会让一个人乃至企业付出高额的代价。据统计，经理75％的时间花在与人沟通上。分派垃圾任务1.突然指派员工去做一些与他职责无关的事2.员工不得不做一些重复性的工作3.员工临时接到一个电话，就要处理一连串4.部门交接设置了太多不必要的环节5.布置工作时无计划性，做无用功6.分配的工作范围不清晰，杂事多7.员工没有分析工作的时间，盲目做事8.内部分享信息和想法比较困难有条理的分配工作

1.阐述问题

2.告诉工作如何做，要求、标准、范围

3.陈述要的结果

4.说明可能出现的问题

5.让员工提问题，耐心回答

6.任务多，列清单降低组织的沟通成本沟通成本是一个很可怕却很实用的东西，这个控制汽车使用费用汽车使用是一个消耗很大的一件事情，企业要加以控制1.买不起就临时租用，养车贵2.买适用的车，不要装阔，买豪华车3.建立完善的车辆使用管理制度，把责任落实4.建立节约奖励制度5.做好废油回收工作6.做好油料与材料管理工作7.统计每一部车100公里油耗量，确定用标准，超标司机负担50％8.指定维修厂家，所有维修更换的元件全部交还给公司9.鼓励员工做出租车，少用公司车10.停车费，过路费，过桥费，要用车人签名11.培训司机,十字路口熄火，下坡空档控制汽车使用费用汽车使用是一个消耗很大的一件事情，企业要加以控制电话费用巨额的电话费让每个公司都深感头痛

调查情况、分析合理与否、区分不同工作、制定政策

1.按电话的颜色限制地区

2.按科室安装通话计时表，费用超过一般水平时提出警告

3.安装费用显示器，让每个人知道自己的话费支出

4.在“订货席、休息处”安装收费电话

5.利用公司宣传兰，对打无用电话、长途电话的予以警告

6.对于有夜班情况的，鼓励员工在夜间优惠时间打电话

7.提出长途电话使用报告

8.将宿舍电话改成公用电话

9.购置在公司下班以后就不能打长途电话的电话机10.电话费包干制度，超出自负11.市外电话必须通过前台转接12.将各部门电话放置公共环境中13.设置登记薄、贴上警示语、进行电话教育…..14.将电话费计入成本当中进行核算15.训练员工怎么打电话16.电话响六声，无人接就挂掉17.所有手机自己买，公司不买18.根据工作职责确定手机报销标准控制电话费用巨额的电话费让每个公司都深感头痛14.将电话费计第十招减少会议第十招减少会议提高会议效率

会议原则尽可能地在一间屋子里，以尽量少的人数做出决定。绝对不要出于礼貌或其头衔的尊重而请什么人参加会议。开短会，每周的会议控制在3-6个小时之间。通常5分钟做出决定。32分钟一般就足够了。即便几个月也用不着开3个小时的会，高级主管应该有能力在30分钟内把会开完。绝不要开会讨论什么事情，开会只用来决定什么事情。如果六个以上的人参加会议，要提前列出会议的议题和大致的时间安排，坚持按照计划开会。结束前要把会议分工安排记录好。不需要人旁听，把会议记录给他看看，不能浪费别人的时间。管理者80%的时间在开会，所开的会80%无效。提高会议效率会议原则管理者80%的时间在开会，所开的会80会议是时间成本的大敌

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间会而不议，议而不行。行而不果1.平均工资的3倍，是因为劳动产值高于平均工资2.乘以2，是因为参加会议中断经常性工作，损失要以两倍计算会议是时间成本的大敌日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分公司聚会也是多此一举很多企业很重视企业文化建设经常搞一些聚会活动，登山、野餐、Party等。希望增加企业团结和凝聚力。效果往往令人失望有专家研究得出：员工其实更想休息，更想与家人在一起去进修学位去会会朋友

….公司聚会也是多此一举很多企业很重视企业文化建设经常搞一些聚会不要用文件相互折磨企业中有大量的日常习惯需要改变，其中每一项都涉及到削减成本，也有助于建立起一种行为导向，由此消除官僚、浮夸的作风。

不提倡打印手写便条或短笺会迫使你把你的意图表达得简单而明了。也逐步砍掉了不必要的秘书工作。停止文件流动

--就内部报告，成本计算报告，数据报表及复印件而言，有75%都是不必要的，都是在浪费金钱。

--另一个问题是盲目地追求精确。

--不要动不动就“CC”所有的人。不要用文件相互折磨企业中有大量的日常习惯需要改变，其中每一项谢谢！谢谢！1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Wednesday,December14,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。00:15:0800:15:0800:1512/14/202212:15:08AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2200:15:0800:15Dec-2214-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。00:15:0800:15:0800:15Wednesday,December14,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2200:15:0800:15:08December14,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14十二月202212:15:08上午00:15:0812月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2212:15上午12月-2200:15December14,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/140:15:0800:15:0814December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。12:15:08上午12:15上午00:15:0812月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/14/202212:15:08AM00:15:0814-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/14/202212:15AM12/14/202212:15AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Dec-2214December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Wednesday,December14,202214-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2200:15:0814December202200:15谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月62开源节流，利润倍增12招开源节流，利润倍增12招利润究竟在哪里如何成本最小化，利润最大化？

如何挖掘20%的潜利润？前言

利润究竟在哪里前言

消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是100元，成本是90元，那么利润就是10元。如果降低了10元成本，利润额就是20元。成本降低了10%而利润增加了100%。在资本市场上，利润增长100%将带来股价飙升。未消减成本已消减成本销售额100100成本9080利润1020利润率10%20%利润率不变（10%），要增加成倍的利润有两种方式：1、扩大一倍的销售规模；2、降低成本10%。哪个难？消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是100元，成本是90元每天第一件事：提升收入或削减成本每当我访问一家企业，如果我见到:

——未加利用的办公室空间

——或闲置的电脑

——或含糊其辞的文件

——或没什么意义的杂志

——或看到有人在咨询台看报刊

我就本能地看到了增加利润的机会。为了增加利润，没有什么成本是绝对不能削减的。每天第一件事：提升收入或削减成本每当我访问一家企业，如果我企业家要克服的三大障碍不懂财务，不看帐目，害怕数字“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告，表面上很沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是非常基本的元素。”喜欢事后算账而不是事前控制事前没有预算、事中没有控制、只有事后算帐企业家用形容词太多，数字太少企业家用太多语文管理：不错，有增长，有提高，很正常，发展良好，基本满意，比较稳定…..

不作数学管理：增长率，利润率，税率，负债率，销售额，百分比，同比，环比……企业家要克服的三大障碍不懂财务，不看帐目，害怕数字喜欢事后算管理者必须看懂的三张表会计报表是综合反映企业一定时期财务状况和经营业绩的总结性书面文件，它是在日常会计核算资料的基础上，对其进行加工、整理归类、汇总、编制而成的，反映了企业经营活方面的货币咨询情况。1、资产负债表——资产、债务、偿债能力、所有者的权益、企业未来的财务形势和发展趋势（上下年比较而得）。2、损益表——利用损益资料衡量业绩（与公司历史相比、与同行相比）、调解矛盾（对内外各种利益冲突）、发现问题（销售、生产、库存等）。3、现金流量表——掌握支出和回款收入情况、应收账款和存款情况、投资和筹资情况、预测企业未来情况（现金流量结构合理与否）管理者必须看懂的三张表会计报表是综合反映企业一定时期财务状况管理者应该抓住几个基本而重要数字现金流－－企业生命之泉损益平衡点－－判断一定时间内的是赚还是赔银行对账单－－实时掌握公司账户情况积压的订单－－关注交期产品的库存－－合理与否退货记录－－关乎质量员工人数－－是否用人无度产品销售量－－掌握业务情况管理者应该抓住几个基本而重要数字现金流－－企业生命之泉第一招设置砍价专家第一招设置砍价专家使用财务人员的误区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么…在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。＊未加利用的办公室＊闲置的电脑＊含糊其词的文件＊没有什么意义的杂志＊无事可做的人＊没有意义的会议/活动＊＊无用的销售人员＊无效的广告＊过于超前的产品开发＊没价值的应酬“如果我消减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且在哪里产生这一影响的？”使用财务人员的误区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员Step1Step2Step3

总结，就是你的财务，把账做好忠诚，又能做好账的，就算是号的财务人员了控制，财务人员要做预算，要控制成本、控制费用，要控制现金流、要控制投资方向，要控制企业负债规模

财务分析

企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么…

在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。使用财务人员的误区Step1Step2Step3总结，就是你的财务，把设置砍价专家上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们的职责就是把供应商报价中的水分挤干，让企业少花钱。无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。在供应商眼里他应该是个“无赖”，他要认真核查每一项采购成本，从最贵的开始查起，不讲情面，而且具有价格裁决权。砍价专家最好是选择办事很讲原则，对细节很重视。不太随和的人来担任。企业的采购金额越大，砍价专家能为企业挣回来的利润就越多。给砍价专家应有的地位。一个企业最重要的5个人，总经理、财务总监、营销总监、财务助手（砍价专家，可管审计部门）、人力资源总监。设置砍价专家上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们职业杀手的八项修炼现代企业管理知识成本理论价值分析财务管理和会计知识流程知识产品制造技术和生产工艺成本预警系统理论投资分析和可行性分析职业杀手职业杀手的四项职责建立专业财务制度，完善砍价方法.运用专业工具和方法（价格数据库、成本数据库、供应商目录、特点、档次、服务…）防范风险（法律、采购…）保障品质职业杀手的任职标准作风正派、实事求是、光明正大，坚持原则敬业精神对企业忠诚2500平米写字楼装修。357万－157万职业杀手的八项修炼职业杀手职业杀手的四项职责职业杀手的任职标第二招降低人力成本第二招降低人力成本保持人手紧张，不多要一人

企业不停发展，市场不断变换，在任何一个行业里，劳动生产率会越来越高，用人越来越少是必然趋势。人工成本的增加更加要我们注意：少用人，让员工提高效率。员工的工作时间一般可分为两类：第一类即专注于工作，有效地提高企业的利润基线（重要的事）。第二类员工常常先做不重要的工作，或者无效率地去做重要的事。对人手做严格的控制，才能把无效和没有必要的工作排除在体系以外。真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率。韩国面粉厂美国人力资源协会有个统计：三个员工只有一个创造价值保持人手紧张，不多要一人企业不停发展，市场不断变换，在任何一个员工的成本是他工资的五倍

一个员工的工资是1000元，企业承担的他的成本是多少了？美国人力资源协会统计数据：5000元。培训、考核、管理、养老、办公，办公卓、办公用品、办公空间、各种消耗。没有创造价值会造成隐形成本，付价值，劣质产品、严重的损失、企业形象损失、信誉损失、品牌损失、客户流失…..一个员工的成本是他工资的五倍一个员工的工资是1000元，企砍掉大多数的管理人员和主管在任何组织中有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。利润挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减第二类人员。最好的、最盈利的企业，实行扁平化管理，责任范围比较宽。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面对客户或者直接触及利润基线）最小化。每一位经理人都应该有自己的业绩报告，如果他是多个部门（销售、制造等）的COO,那么他同时也应该是某个部门的头头.总之，就是要尽可能地减少专职主管。除了就节约成本外,管理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时,这样的主管熟悉外面的情况，他本身年就置身于市场之中,其结果，比那些只知道僵化的管理程序的人好得多.请神容易送神难1981年杰克.韦尔奇砍掉专职的副总砍掉大多数的管理人员和主管在任何组织中有两类人：第一类是与产低工资＋高绩效＝高利润

一次看到一个故事，说是一个游客旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老大爷，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我把草放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”业务人员按绩效目标，20％工资、80％绩效技术人员按项目目标，30％工资、70％绩效管理人员按绩效目标，40％工资，60％绩效后勤类人员，按照公司绩效计算，如果工资5000，该月公司绩效之大成80％，只能拿4000元。低工资＋高绩效＝高利润一次看到一个故事，说是一个游客旅行到坚决开除表现不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人就等于有作为的员工发展会受阻，引起较大范围的不思进取，劳动生产率和士气下降，表现好的员工辞职。在任何组织中，只要不是几个人，肯定就有一些人不胜任，在你的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可能相信你的公正性。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。如果你不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平，肯定不会取得最大的利润。如果五个工程师在一起不能开发一个软件，就去掉两个最差的。坚决开除表现不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人第三招精简组织机构第三招精简组织机构以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。组织结构扁平化，减少中间管理环节和职能部门强化企业的核心业务；以销售为主导的，就强化销售队伍，以产业为主，就强化生产队伍。但发展的方向最终都是强化市场队伍。简化组织主要靠企业管理的指导思想从内向型向外向型转化。在内向功能方面，利用现代信息技术和管理方法，做到标准化，制度化、从而简化；在外向功能上，同样利用现代信息、制造和管理技术，做到品质化、个性化，从而实现人性化。4销售：2专业：1后勤

以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。4销售：2机构臃肿就效率低下不要一个人站在高处你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？你有没有感到觉你的某些决定被一步步束之高阁？你有没有感到觉到你的管理成本在逐年增加？要巨人不要侏儒，机构臃肿有三：盲目扩大，动不动就增加人手没有招到优秀的，能独当一面的员工没有通过绩效量化，对员工，对团队形成利润中心，价值中心砍掉专职副总，提拔优秀的部门经理兼任把所有经理的椅子靠背锯掉，走动管理机构臃肿就效率低下不要一个人站在高处要巨人不要侏儒，机构臃案例：清空你的办公室/麦斐逊的“快刀”2003年李践被任命为TOM户外传媒集团中国区总裁后，做的第一件是就是策划机构搬迁。客户在哪里，机构将就应该在哪里，搬迁过程中，就砍人，看机构。8个亿的产值，1.2亿的利润，600多人的团队，总部只有7个人。达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮之类的普通产品，满足汽车和拖拉机市场的需要。资产30亿美元，70年代初雇员人均销售额与同行业持平，70年代末，在没有资本投入的情况下，人均销售额猛增了3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500强的第二位。组织结构扁平化，500领导减到100人，机构层次11减到5个面对面和员工交流，关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经理状况向希望提高的生产人员提供培训提供职业保险制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划案例：清空你的办公室/麦斐逊的“快刀”2003年李践被任命为设计组织结构的五项原则及附加规则

关于组织结构的五项原则：1.工作应该基于变革来进行组织，从而形成一个整体任务。对工作进行分析。2.基本的组织型单元应该是主要的工作团体。共享成果，相互依赖。3.每一个团体都应该有一个指定的领导。帮助组织，评价团队。4.每个团队都应该追踪它的业绩，并且通过一系列经认同的标准来评价成果。5.每个人都应该能够计划、执行、评估至少一项重要的变革，而且可以说“这是我做的”组织结构设计的出发点：1.把注意力集中在工作现场－制造、生产、销售等行为发生的场所2.结构的核心是变革（以关注与客户的方式进行），这种变革能增加附加值3.组建一个流程，把整个工作流的各个步骤链接起来作为一个整体进行管理关于组织结构的附加规则：1.完成任务需要人员的最少数目应该设置在结构中。2.没有增值作用的交易应该归集到一起并用最低的成本完成。3.应该把有增值潜能的咨询功能安置在能使用该建议生效的最近处。设计组织结构的五项原则及附加规则关于组织结构的五项原则：组瘦身是一场“革命”

汉景帝削藩引发“七国之乱”明建文帝削藩招来“靖难之役”康熙削藩导致“三藩叛乱”中国电信集团，从前设备采购权是下放到县一级的，后收归省一级IBM瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客户只看到销售代表一张面孔，下属各种组织机构所属部门都在幕后配合砍机构要巧借外力

1.战略、财务、人力资源要集中控制

2.通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”大讨论，引入“利润导向、客户导向”的理念

3.重组企业三大流程：产品研发流程、销售流程和订单交付流程

4.根据新的业务流程设计新的利益机制－流程最终成效，流程关建点成效瘦身是一场“革命”汉景帝削藩引发“七国之乱”中国电信集团，第四招降低固定成本第四招降低固定成本购买固定资产，要承担“七宗罪”购买固定资产，你的罪过大了1.资产占用了你的大量资金，不能用作别的投资，机会成本耗费太大。2.不管是不使用，资产折旧每天都在发生。3.一旦转产，或使用不足导致的损失不可估量。4.固定资产不像其他资产，要产生大量磨损。5.如果固定资产在建造中还要大量成本和时间。6.如果经常闲置会产生浪费。7.随着技术的影响，固定资产，固定资产还要不断的维护、维修费用。降低固定资产的要点1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。2.必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。3.分析自身的优势所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。购买固定资产，要承担“七宗罪”购买固定资产，你的罪过大了降低资本性开支是漩涡资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和其他开资一样，要好好管理。现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这一术语。某一主管花了一百万美金投资一个项目，利润却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直折旧完，什么也没有得到。资本数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本性开支，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。有些人很重视成本管理，可是忽视资本管理。扣小的，忽视大的。公司要设计一套严格的资本支出评估系统。向自己发问“我们真的需要这每一项资本支出吗？”投资失误财务管理失误14各公司，媒体投资1.57亿，要求回报25％以上，一年下来完成目标，却只花了2700万。负债资本性开支是漩涡资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和把生产线建在别人的“产房”里

青春都涨在哪里不影响美观？固定资产安置在什么地方不影响自己企业的发展？格兰仕走虚拟联合、规模扩大的路子，不仅没有投资一分钱固定资产，还把别人的生产线一个个搬到内地。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本进口23美元，从欧洲进口30美元。格兰仕对欧洲企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”后来有对日本企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。”格兰仕每天实行三班倒，24小时生产，每条生产线相当于欧美企业6－7条生产线，成本降低了，市长风险小了。格兰仕壮大了把生产线建在别人的“产房”里青春都涨在哪里不影响美观？格投资失败是最大的失败投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。上海复星集团在短短10年内，发展成为拥有80亿资产的大集团，其间都是小失败，大胜利。一位创业者总结是：一出现失败的苗头，就立即“认输”。“如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。”史玉柱：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。在企业中，投资时一定要牢记时间因素投资失败是最大的失败投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是第五招降低采购成本第五招降低采购成本采购部门是个利润中心供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著的成果。采购和服务占你企业成本的百分率是多少？多数企业占到50%，甚至70%，低于20%的情况很少。如果你的企业采购与服务占到你总成本的50%，你节约8%的话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会是巨大的。世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。

大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。采购部门是个利润中心供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相供应商的选择是中心任务根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有时间的27％

1.上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本

2.下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。

3.水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料了解供应商什么信息？1.信用情况：准时收款发货，履行合同2.品质保证：性能、寿命、花色品种3.价格：首选廉价商品的供应商4.费用：比较不同地区的进货成本5.时间：运货时间，结算资金占用情况6.服务情况：服务项目、服务质量收集资料的渠道？

1.杂志、报纸

2.信息网络

3.供应商、顾客及同行

4.展览会、研讨会

5.行业协会或公会供应商的选择是中心任务根据统计，采购人员从事资料收集的时间管好采购员采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打点，企业的利润就流失了。千万不要让你的采购员单独与供应商讨价还价。你绝对不要指望他们撕破脸皮去砍价，采购员不可能创造最好的价格。一超市规定：采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。

超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开除。有几个搞采购的不拿好处？管好采购员采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打经常招标竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没有经过竞标，你却接受了每一次提价，这就是浪费。重要的品种每年至少做一次招标，如果怕麻烦，就告诉供应商，你准备这样做。和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。（技巧1）但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。（技巧2）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。经常招标竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没采购物品分类管理我们所面对的事情当中，都存在重要的少数20和不重要的多数80.将管理资源集中在重要的少数，花80％的时间与精力在最重要的20％上，会得到80％的回报；而在另外的80上，只需要花20％的精力。将你的采购物品分为三不同的部分：

A类物品。高值－占采购总值的70％－80％，但占物品总数的15％－20％

B类物品。中值－占采购总值的15％－20％，但占物品总数的30％－40％

C类物品。低值－采购总值几乎可以忽略不计，但通常占60％－70％采购物品分类管理我们所面对的事情当中，都存在重要的少数20和第六招减少预算额度第六招减少预算额度建立预算制度控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在襁褓！凡事预则立，不预则废。不要找借口不做预算……扁鹊的医术

预算编制的三大步骤：第一步，调查。对内外环境作分析与预测。第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设。第三步，预测。制定一个公司年度经营计划。

预算编制的流程：公司预算目标的确定、下达各部门预算草案的编制预算的审批、下达预算的调整建立预算制度控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在消减预算毫不留情如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一定好；但是给基层以压力和方向，发动基层的积极性去变革，就能实现稳定的、实效的变革。

购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉砍30%.

李嘉诚的和记黄埔就是这么做的，消减预算不需要任何理由，总经理必须无条件接受。在制定预算时，仔细列出所有支出项目，不产生实际效果的一律不列入。下属公司上报预算后，总部一般要消减15%。不仅经营要目标要有压力，成本目标也要有压力。风驰传媒办公室主任想办法完成预算任务——卖车消减预算毫不留情如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一消减购买物品和服务的数量与消减价格共生的潜在资源，就是消减购买物品和服务的数目。范围很广，非常值钱。有没有一个具有攻击性的人管理着你的办公开支？你是依据什么购买电脑硬件、软件和服务的？你有没有用严厉的手段管理着你工厂的浪费？你是怎样利用企业外咨询服务、工程咨询、个人咨询和管理顾问等等？在你的公司是不是通常随随便便地就是用特快专递？你凭什么增加人员?如果我们不能聪明和刻薄地最大限度地减少所购物品的数量，这不仅意味着浪费了大量的利润，而且也表示你对你公司至关重要的领域放弃了领导权力。消减购买物品和服务的数量与消减价格共生的潜在资源，就是消减购预算要具有“法律效力”一旦预算确定下来，各部门、各分公司在生产销售和各项活动中，就要严格执行，围绕预算开展活动。重压之下，必有勇夫。人们做任何事情往往容易放弃。在利润面前永远都不要放弃！预算管理循环公司战略预算编制预算目标预算控制预算考评薪酬计划羚羊宝宝必须在出生后30分钟内站起来迅速奔跑…大冠鹫只选择第一个孵化出来的宝宝喂食…预算是逼出来的预算要具有“法律效力”一旦预算确定下来，各部门、各分公司在生第七招消减库存第七招消减库存净空库存在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的低库存下下定单，这不仅适用于工厂，也适用于你的办公用品。如果你延迟付账30天，降低库存15天，这样你今年的供货、服务成本这一项就降低12%（30+15÷365=12%）.你可以下一道指令,45天内不买任何东西，这样你就省下了这45天的成本,而且是永久性的，这些都会直接增加你的利润基线.永亨佳彩库存危害非常大，一定要避免：1.准确的预测。生产线成本平衡与库存成本平衡两种手段2协同供应链。强调供应链上合作伙伴的协同工作3.实现专业配送。关注于配送的效率和物品的安全问题做到零库存，你所向披靡——戴尔击败IBM净空库存在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的宁要市场不要工厂只投资工厂是本末倒置中国和世界，到处都有开工不足的工厂，生产能力过剩。这导致了负责市场通路的商业资本开始替代产业资本，成为经济生活的主角。沃尔玛500之首，此证。除了有关生产资料的产业，发达国家消费品的价格构成已形成三三制，即品牌、渠道、制造各占了1/3。品牌、渠道已成为全世界生产力资源的整合者，掌握着利润分配的主导权。它们甚至可以不要自己的工厂，以贴牌的形式把他人的产品变为自己的产品。在制造所获得的1/3的销售中,包括了原材料成本,财务成本,人力成本,折旧成本,房租成本等,扣除成本后还是有碍多少利润留成空间?代工的利润率已由20％下降到5％，难以为继。宁要市场不要工厂只投资工厂是本末倒置最低存货标准产品的存货越低越好，材料却不是越低越好，需要一个安全的存货量和一个最低的存货量。安全存货量＝（预计每天最大消耗量－预计平均每天正常耗用量）×预计定货提前期<定货需要提前的天数>。企业的最低存货量＝安全存货量＋前期内正常的耗用量一个企业，其生产需要的一种原材料预计订货提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全库存量、最低存货量分别是