第1讲从专业人员向管理者转型的角色定位(讲师版061018)解析课件

从专业走向管理北洋咨询集团张理军博士从专业走向管理北洋咨询集团张理军博士1目录第1讲从专业人员向管理者转型的角色定位第2讲培养你的领导力第3讲什么是目标管理第4讲如何设定目标第5讲领导行为与领导风格第6讲确定追随者的准备状态第7讲提升追随者准备度水平的策略第8讲做要事，而不是做急事——时间管理策略与技巧目录第1讲从专业人员向管理者转型的角色定位2第一讲从专业人员向管理者

转型的角色定位第一讲从专业人员向管理者

转型的角色定位3本讲重点管理人员的五大疑虑管理人员的三大障碍管理者的角色定位本讲重点管理人员的五大疑虑4一、管理人员的五大疑虑一、管理人员的五大疑虑5五大疑虑下级不执行到底谁的错？在信息不对称的情况下如何做决策？我是管理者，到底要不要做领导者？怎样发动他人工作？对同一个人，能否采取同一种管理方法？五大疑虑下级不执行到底谁的错？61、下级不执行到底谁的错？1、下级不执行到底谁的错？7执行力法则人们不会做你希望的，只会做你检查的。执行力法则人们不会做你希望的，只会做你检查的。8忠告

请牢记这一点，每当你认为问题出在别人身上，那么这个想法本身就有问题。

如果你的下属的执行力出了问题，与其在他们身上找原因，不如找你自己的原因。我就是问题的根源！忠告请牢记这一点，每当你认为问题9专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工102、在信息不对称的情况下

如何做决策？2、在信息不对称的情况下

如何做决策？11鲍威尔的40%理论通常信息是不对称的。如果你有一分信息，就有一分成功机会，你在拥有多少信息时采取行动？你应当在拥有40%-70%信息的这段时间内采取行动不到40%信息就行动……超过70%信息才行动……鲍威尔的40%理论通常信息是不对称的。12专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境信息不完整时请示指示，作决定，承担决策风险专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工133、我是管理者，

到底要不要做领导者？3、我是管理者，

到底要不要做领导者？14重点提示中层管理者工作的实质是处理人际关系。核心工作：影响和协调。重点提示中层管理者工作的实质是处理人际关系。15协调人的影响力协调人可动员的对象人群，包括四个方面：上级下属其它部门的同事客户（供应商）协调人的影响力协调人可动员的对象人群，包括四个方面：16核心提示主管的作用在于发挥影响力影响力就是领导力核心提示主管的作用在于发挥影响力17中层管理者的角色有何特点协调人——处理人际关系——发挥影响力——领导力——由管理者转化为领导者中层管理者的角色有何特点协调人——处理人际关系——发挥影响力18拥有目标和计划的人向别人发号施令，而没有目标和计划的人被别人发号施令。—拿破仑·希尔拥有目标和计划的人向别人发号施令，而没有19十七条定律1、积极的心态2、明确的目标3、多走些路4、正确的思考方法5、高度的自制力6、培养领导才能7、建立自信心8、迷人的个性9、创新致胜10、充满热忱11、专心致志12、富有合作精神13、正确看待失败14、永葆进取心15、合理安排时间和金钱16、保持身心健康17、养成良好的习惯十七条定律:开发人际关系及其影响力的指南十七条定律1、积极的心态10、充满热忱十七20角色认知：需要什么样的心态你提供的服务的质量、数量，以及你提供服务时的心态，决定了你职务的高低和收入的多少。—拿破仑·希尔角色认知：需要什么样的心态你提供的服务的21重点提示领导是一个影响的过程。领导是通过影响他人或者群体，来实现目标的一种能力。重点提示领导是一个影响的过程。22小结：今天的管理者做什么1、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造

这样的环境——员工能为自己的表现自行负责。2、教导和督促员工，开发个人的能力与竞争力；3、给别人带来自信；4、创新思考：怎样把“好”做成”最好”；5、培养员工不通过你就“自主行动”的能力；6、与他人建立关系。以上工作就是领导者的工作小结：今天的管理者做什么1、将工作的责任归属转移到实际执行者23重要提示领导者不同于管理者，但是管理者必须是一个领导者。重要提示领导者不同于管理者，但是管理者必须是一个领导者。24管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别25专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境信息不完整时请示指示，作决定，承担决策风险沟通能力一般性的人际交流能力调整人际关系的能力发挥影响力的方式技术特长和实践经验制定团队游戏规则调整人际关系正确运用领导行为专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工264、怎样发动他人工作？4、怎样发动他人工作？27

你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。——韦尔奇你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是28专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境信息不完整时请示指示，作决定，承担决策风险沟通能力一般性的人际交流能力调整人际关系的能力发挥影响力的方式技术特长和实践经验制定团队游戏规则调整人际关系正确运用领导行为有责任心的表现严于律己克尽职守成为他人的楷模；为员工的发展负责绩效管理完成任务员工分类；针对不同的人，采取不同的管理方法专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工295、对同一个人，能否采取同一种管理方法？5、对同一个人，能否采取同一种管理方法？30小结：因人制宜，还要因事制宜同一个人在不同任务中会有不同的表现对此，应采用不同的领导行为小结：因人制宜，还要因事制宜同一个人在不同任务中会有不同的表31二、管理人员的三大障碍二、管理人员的三大障碍32三大障碍左脑思考还是右脑思考？效率与效能哪个重要？员工是下属，还是追随者？三大障碍左脑思考还是右脑思考？331、左脑思考还是右脑思考？1、左脑思考还是右脑思考？34为什么要讨论左右脑的问题管理，需要善用你的左右脑为什么要讨论左右脑的问题管理，需要善用你的左右脑35管理，需要善用你的左右脑左脑

管理右脑领导管理，需要善用你的左右脑左脑管理右脑36左右脑的分工左脑右脑逻辑思考创造力分析直觉擅长处理语言文字擅长图像重局部与分析重整体与整合管理领导左右脑的分工左脑右脑逻辑思考创造力分析直觉擅长处理语言文字擅37最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实际上，每个人或多或少都是某半边大脑较发达。面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的一边做反应。最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实际上，每个人或多或少都是38

善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉子。——心理学家马斯洛善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉子。39目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般人多不习惯于发挥右脑的功能。目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻辑推理等被奉为重要的才能402、效率与效能2、效率与效能41核心问题1、你的工作有焦点吗？2、你知道集中（聚焦）的意义吗？3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可以使我们事半功倍？4、与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值效应？5、有哪些工作是能够创造效益的工作？6、哪些工作并不能带来近期效益，也无长远效益？7、哪些工作可以授权（委托）给别人做？核心问题1、你的工作有焦点吗？42核心观点问自己：难道我真的需要做这么多的工作吗？什么是每一天里我最重要的事？核心观点问自己：433、员工是下属，还是追随者？3、员工是下属，还是追随者？44惠普企业文化的精髓相信任何人都愿意努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。——惠普创始人比尔·休利特

惠普企业文化的精髓相信任何人都愿意努45核心观点要懂得：公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴。核心观点要懂得：公司只要创造适当的环境、46怎样理解“只要赋予他们适宜的环境”？这是指建立适当的组织结构、制度和运作流程；有意识地向个人授权；将企业更为宏观的长远战略目标转化成实际的日常工作和团队目标。简言之，人们被充分赋予了完成工作的权利。怎样理解“只要赋予他们适宜的环境”？这是指47三、管理者的角色定位三、管理者的角色定位48课堂讨论你认为管理人员的一般特质是什么？管理者，到底要不要做领导者？课堂讨论你认为管理人员的一般特质是什么？49请分析大雁型组织野牛型组织请分析大雁型组织50专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境信息不完整时请示指示，作决定，承担决策风险沟通能力一般性的人际交流能力调整人际关系的能力发挥影响力的方式技术特长和实践经验制定团队游戏规则调整人际关系正确运用领导行为有责任心的表现严于律己克尽职守成为他人的楷模；为员工的发展负责绩效管理完成任务员工分类；针对不同的人，采取不同的管理方法专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工51管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别52从专业走向管理北洋咨询集团张理军博士从专业走向管理北洋咨询集团张理军博士53目录第1讲从专业人员向管理者转型的角色定位第2讲培养你的领导力第3讲什么是目标管理第4讲如何设定目标第5讲领导行为与领导风格第6讲确定追随者的准备状态第7讲提升追随者准备度水平的策略第8讲做要事，而不是做急事——时间管理策略与技巧目录第1讲从专业人员向管理者转型的角色定位54第一讲从专业人员向管理者

转型的角色定位第一讲从专业人员向管理者

转型的角色定位55本讲重点管理人员的五大疑虑管理人员的三大障碍管理者的角色定位本讲重点管理人员的五大疑虑56一、管理人员的五大疑虑一、管理人员的五大疑虑57五大疑虑下级不执行到底谁的错？在信息不对称的情况下如何做决策？我是管理者，到底要不要做领导者？怎样发动他人工作？对同一个人，能否采取同一种管理方法？五大疑虑下级不执行到底谁的错？581、下级不执行到底谁的错？1、下级不执行到底谁的错？59执行力法则人们不会做你希望的，只会做你检查的。执行力法则人们不会做你希望的，只会做你检查的。60忠告

请牢记这一点，每当你认为问题出在别人身上，那么这个想法本身就有问题。

如果你的下属的执行力出了问题，与其在他们身上找原因，不如找你自己的原因。我就是问题的根源！忠告请牢记这一点，每当你认为问题61专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工622、在信息不对称的情况下

如何做决策？2、在信息不对称的情况下

如何做决策？63鲍威尔的40%理论通常信息是不对称的。如果你有一分信息，就有一分成功机会，你在拥有多少信息时采取行动？你应当在拥有40%-70%信息的这段时间内采取行动不到40%信息就行动……超过70%信息才行动……鲍威尔的40%理论通常信息是不对称的。64专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境信息不完整时请示指示，作决定，承担决策风险专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工653、我是管理者，

到底要不要做领导者？3、我是管理者，

到底要不要做领导者？66重点提示中层管理者工作的实质是处理人际关系。核心工作：影响和协调。重点提示中层管理者工作的实质是处理人际关系。67协调人的影响力协调人可动员的对象人群，包括四个方面：上级下属其它部门的同事客户（供应商）协调人的影响力协调人可动员的对象人群，包括四个方面：68核心提示主管的作用在于发挥影响力影响力就是领导力核心提示主管的作用在于发挥影响力69中层管理者的角色有何特点协调人——处理人际关系——发挥影响力——领导力——由管理者转化为领导者中层管理者的角色有何特点协调人——处理人际关系——发挥影响力70拥有目标和计划的人向别人发号施令，而没有目标和计划的人被别人发号施令。—拿破仑·希尔拥有目标和计划的人向别人发号施令，而没有71十七条定律1、积极的心态2、明确的目标3、多走些路4、正确的思考方法5、高度的自制力6、培养领导才能7、建立自信心8、迷人的个性9、创新致胜10、充满热忱11、专心致志12、富有合作精神13、正确看待失败14、永葆进取心15、合理安排时间和金钱16、保持身心健康17、养成良好的习惯十七条定律:开发人际关系及其影响力的指南十七条定律1、积极的心态10、充满热忱十七72角色认知：需要什么样的心态你提供的服务的质量、数量，以及你提供服务时的心态，决定了你职务的高低和收入的多少。—拿破仑·希尔角色认知：需要什么样的心态你提供的服务的73重点提示领导是一个影响的过程。领导是通过影响他人或者群体，来实现目标的一种能力。重点提示领导是一个影响的过程。74小结：今天的管理者做什么1、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造

这样的环境——员工能为自己的表现自行负责。2、教导和督促员工，开发个人的能力与竞争力；3、给别人带来自信；4、创新思考：怎样把“好”做成”最好”；5、培养员工不通过你就“自主行动”的能力；6、与他人建立关系。以上工作就是领导者的工作小结：今天的管理者做什么1、将工作的责任归属转移到实际执行者75重要提示领导者不同于管理者，但是管理者必须是一个领导者。重要提示领导者不同于管理者，但是管理者必须是一个领导者。76管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别77专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境信息不完整时请示指示，作决定，承担决策风险沟通能力一般性的人际交流能力调整人际关系的能力发挥影响力的方式技术特长和实践经验制定团队游戏规则调整人际关系正确运用领导行为专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工784、怎样发动他人工作？4、怎样发动他人工作？79

你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。——韦尔奇你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是80专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工作创造完成工作的环境信息不完整时请示指示，作决定，承担决策风险沟通能力一般性的人际交流能力调整人际关系的能力发挥影响力的方式技术特长和实践经验制定团队游戏规则调整人际关系正确运用领导行为有责任心的表现严于律己克尽职守成为他人的楷模；为员工的发展负责绩效管理完成任务员工分类；针对不同的人，采取不同的管理方法专业人员与管理者的不同比较项目专业人员管理者执行力完成本职工815、对同一个人，能否采取同一种管理方法？5、对同一个人，能否采取同一种管理方法？82小结：因人制宜，还要因事制宜同一个人在不同任务中会有不同的表现对此，应采用不同的领导行为小结：因人制宜，还要因事制宜同一个人在不同任务中会有不同的表83二、管理人员的三大障碍二、管理人员的三大障碍84三大障碍左脑思考还是右脑思考？效率与效能哪个重要？员工是下属，还是追随者？三大障碍左脑思考还是右脑思考？851、左脑思考还是右脑思考？1、左脑思考还是右脑思考？86为什么要讨论左右脑的问题管理，需要善用你的左右脑为什么要讨论左右脑的问题管理，需要善用你的左右脑87管理，需要善用你的左右脑左脑

管理右脑领导管理，需要善用你的左右脑左脑管理右脑88左右脑的分工左脑右脑逻辑思考创造力分析直觉擅长处理语言文字擅长图像重局部与分析重整体与整合管理领导左右脑的分工左脑右脑逻辑思考创造力分析直觉擅长处理语言文字擅89最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实际上，每个人或多或少都是某半边大脑较发达。面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的一边做反应。最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实际上，每个人或多或少都是90

善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉子。——心理学家马斯洛善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉子。91目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般人多不习惯于发挥右脑的功能。目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻辑推理等被奉为重要的才能922、效率与效能2、效率与效能93核心问题1、你的工作有焦点吗？2、你知道集中（聚焦）的意义吗？3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可以使我们事半功倍？4、与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值效应？5、有哪些工作是能够创造效益的工作？6、哪些工作并不