采购与供应绩效管理培训课程课件

第1章:採購與供應績效管理導論.關鍵字：經濟性效力Effectiveness：在一定的時間內，通過對利益相關者或者客戶的需求的滿足程度進行測量。效率Efficiency：在給定的利益相關者或者客戶的滿意度水準，根據組織資源利用的經濟性來測量。關鍵績效指標KPI：KeyPerformanceIndicator。供應鏈管理SCM：SupplyChainManagement。第1章:採購與供應績效管理導論.2

高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献。

采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方。

当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持。采购人员可以知道组织对他们的期望是什么。采购能向内部客户展示他正在帮助他们做什么和进展如何。绩效测量的好处学习目标2绩效测量的好处学习目标2绩效测量(KPIs)战略的——长期的,高级管理目标和任务。战术的——中期的,执行/监督管理绩效问题。运作的——短期的,过程/处理及问题。学习目标绩效测量(KPIs)战略的——长期的,高级管理目标和任务。第1章:采购与供应绩效管理导论.采购目标。目标战略战术运营采购目标组织的战略目标学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.采购目标。目标战略战术运营采供应链进货供应问题。货品在仓库里的管理问题。货品（或服务）的交付，向利益相关者和客户交付的问题。采购绩效在上述几个方面是如何被测量的？学习目标供应链进货供应问题。学习目标6持续改进

是指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下,提高组织或供应商绩效的过程。(CIPS)持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都要提高绩效。学习目标6持续改进

是指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要第1章:采购与供应绩效管理导论.采购能够确保改进供应链的所有阶段。管理供应商的进货质量和服务水平。通过最佳的采购实践战术确保企业供应的连续。保证为企业选择最好的供应商。检查采购的交易过程。保证在合适的地方有足够的库存。使采购过程最有效。当供应商通过学习曲线有节约时，管理降低成本。把供应商的绩效等级评定的结果，反馈给供应商。保证出货流程和服务满足要求。学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.采购能够确保改进供应链的所有第1章:采购与供应绩效管理导论.采购如何取得供应的连续性。多供应源供货。单供应源协议。发展战略合作伙伴关系。管理库存和持有库存。合作战略。市场研究和知识。学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.采购如何取得供应的连续性。学9供应连续性的绩效测量内容客户服务/产品交付绩效.由于不能供应而造成的生产线暂停的次数.为确保供应而持有的库存成本.由于供应中断造成的成本.获得供应的购置成本.学习目标9供应连续性的绩效测量内容客户服务/产品交付绩效.学习第1章:采购与供应绩效管理导论.与采购有关的可测量改进的指标。降低成本。提高服务质量。持续改进结果。改善/降低持有的库存。提高产出质量。改善交付质量/时间计划。改善过程控制和系统。减少交易成本。提高供应商的基础管理水平。增进沟通。测量组织的特殊性。学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.与采购有关的可测量改进的指标第2章:为企业增加价值.关键词：价值链Valuechain:机会成本Opportunitycosts:寄销库存Consignmentstock:总购置成本TCATotalcostofacquisiton:总所有成本TCOTotalcostofownership:物料需求计划MRPMaterialresourceplan:企业资源计划ERPEnterpriseresourceplan:学习目标第2章:为企业增加价值.关键词：学习目标12绩效增值目标保持相同的货品和服务,同时减少成本在同样的成本下,增加服务利益减少成本并且增加服务利益 在你的组织里，近期的采购是如何“增值”的？12绩效增值目标保持相同的货品和服务,同时减少成本第2章:为企业增加价值.降低成本来提高绩效。增值：不靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益。消除或改变最终用户指定的初始需求改变规格用成本低的品项替代延长付款期延长保证期使用寄销库存设施降低运营成本，提高运营效率降低管理成本学习目标第2章:为企业增加价值.降低成本来提高绩效。学习目标14机会成本机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。有多少现金用于库存？

投资到其他领域有更好的商业回报吗？

库存不足的缺失-是影响生产还是贻误商机？

将有多少流动资金用于业务的其他方面-设备，系统，人员，等？采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。仓库运作成本＝采购成本＋仓储成本＋人员成本＋管理成本14机会成本机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关第2章:为企业增加价值.采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。寄销库存设施:VMI.第2章:为企业增加价值.采购增值可以通过减少存货持有成本来实16采购为公司运营增值的各种机会进货物流：货品的购置成本、运输成本、理货成本.运作：货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本.出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的成本.市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作.服务：与产品增值直接相关的服务的成本.16采购为公司运营增值的各种机会进货物流：货品的购置成本、运17总拥有成本总成本TotalcostofOwnership采购价格PurchasePrice获取成本CostofAcquisition运营成本CostofOperation处置成本CostofDisposal=+++通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会?17总拥有成本总成本采购价格获取成本运营成本处置成本=+++17第3章:绩效测量类型.关键词：SMART标准：集中采购：分散采购：中央采购部门：总部领导的行动网络CLANCentre-ledactionnetworks：学习目标第3章:绩效测量类型.关键词：学习目标第3章:绩效测量类型.SMART标准：S=Specific具体的M=Measurable可测量的A=Achievable可达到的R=Relevant相关的T=Timed有时限的学习目标第3章:绩效测量类型.SMART标准：学习目标第3章:绩效测量类型.绩效测量指标的典型分类。为获取利润做贡献 - 节约指标 - 服务指标 - 库存指标管理基本的工作量采购系统和采购能力学习目标第3章:绩效测量类型.绩效测量指标的典型分类。学习目第3章:绩效测量类型.节约指标。价格节约价格避免价格增加增值节约学习目标第3章:绩效测量类型.节约指标。学习目标第3章:绩效测量类型.客户服务指标。产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数x100%产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数x100%学习目标第3章:绩效测量类型.客户服务指标。产品交货方面产品质量方面第3章:绩效测量类型.客户服务指标。服务因素：起始采购测量的成本在履行服务中正在进行的绩效水平-质量-售后服务-价格-绩效的一致性学习目标第3章:绩效测量类型.客户服务指标。起始采购测量的成本学习第3章:绩效测量类型.库存指标。存量分类管理控制系统第3章:绩效测量类型.库存指标。存量第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。测量当前和将来的工作量订单和合同的大幅增加带来的压力协议日程表

-保存合同记录

-记录新的请求

-记录特别需求学习目标第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。测量当前和将来的工作第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。组织的协议或合同的日程表AgreementCalender.用途:使用日程表的要比没有的更有效率。更有能力对客户需求负责。区分工作的优先等级和重新计划工作。

第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。第3章:绩效测量类型.采购系统和采购能力。高水平的采购实践和思想合适的信息系统支持整个采购过程的系统学习目标第3章:绩效测量类型.采购系统和采购能力。高水平的采购实践和28采购组织 在一个组织里,采购可能有许多组织方式:中央采购部门分散采购中心领导采购网络(CLAN)–centre-ledactionnetworks分类采购社团采购合作采购

在节约成本和增值的冲击下,采购是怎样“适合”并与公司里其他部门配合工作的?学习目标28采购组织 在一个组织里,采购可能有许多组织方式:学习第4章:成本和定价方法.关键词：供需法则Lawofsupplyanddemand:成本价格分析CPACostpriceanalysis:固定成本：可变成本：管理成本：5R：作业成本法ABCActivity-basedcost:学习目标第4章:成本和定价方法.关键词：学习目标第4章:成本和定价方法.商业定价策略检查清单：学习目标第4章:成本和定价方法.商业定价策略检查清单：学习目第4章:成本和定价方法.固定成本，可变成本：固定成本：不直接与活动水平相关。要从销售额抵消可变成本后，从利润中扣除。厂房设备安全管理销售队伍可变成本：直接随活动水平而变化的成本。要从销售额中扣除才产生利润。原材料劳动力零部件能源学习目标第4章:成本和定价方法.固定成本，可变成本：学习目标第4章:成本和定价方法.管理成本Overheadcost：行政部门管理职能部门：财务，人力资源，等。安全健康和保险设备管理学习目标第4章:成本和定价方法.管理成本Overheadcost33固定成本所有的销售价格都包含固定成本项。固定成本能够被公平的分摊到组织中或一个‘作业基础的工作’中(ABC)。买方能够确信他们购买的产品的销售价格公平的包含了固定成本并且此成本仅与其购买的产品或服务有关。学习目标33固定成本所有的销售价格都包含固定成本项。学习目标34客户服务指标：产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数x100%产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数x100%为获取利润做贡献34客户服务指标：产品交货方面产品质量方面为获取利润做贡献34第5章:库存测量管理.关键词：总机会成本Totalopportunitycost:帕雷托法则Paretorule:ABC分析：周转速度：库存周转率：学习目标第5章:库存测量管理.关键词：学习目标第5章:库存测量管理.总机会成本Totalopportunitycost:总机会成本=资金的机会成本+实物的机会成本资金的机会成本=购买材料所需要的成本或其他需要支付的费用。实物的机会成本=仓库建筑物堆场的成本+保持货品良好的费用。包括照明，采暖，维修等。

+运营仓库所需要的人力资源。学习目标第5章:库存测量管理.总机会成本Totalopportu第5章:库存测量管理.在仓库环境中要考虑的三个因素：经济性-存货-订单与供应-仓库、堆料场和配送效率-ABC分类-库存周转率效力-服务水平-可获得性-响应时间学习目标第5章:库存测量管理.在仓库环境中要考虑的三个因素：经济性学第5章:库存测量管理.经济性.采购成本。库存持有成本占总成本的比率。仓储成本分析，分解为运营成本和人力成本。库存周转率。平均库存价值。库存的损失：贬值和淘汰等。学习目标第5章:库存测量管理.经济性.学习目标第5章:库存测量管理.效率.要保存多少库存（库存的广度和深度）。库存方式和管理方法。帕雷托原则：ABC分类。学习目标第5章:库存测量管理.效率.学习目标第5章:库存测量管理.效率-ABC分析。A类产品:约20%的库存数量，大约占全部库存价值的80%。B类产品:是那些中等价值的产品，30%的库存数量占全部库存价值的10%。C类产品:是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%学习目标第5章:库存测量管理.效率-ABC分析。A类产品:约20%第5章:库存测量管理.效率-ABC分类第5章:库存测量管理.效率-ABC分类第5章:库存测量管理.效力.标杆：

高标准：95%-98%的服务满意水平。中标准：91%-95%的服务满意水平。低标准：《95%的服务满意水平。库存货品的损坏或淘汰比率。员工的分捡率和处理率。维修比率。改进服务水平方面的成本收益比率。学习目标第5章:库存测量管理.效力.学习目标43第6章:信息技术与数据管理.关键词智能企业Intelligententerprise:分销需求计划DRPDistributionresourceplan:E-business电子商务:43第6章:信息技术与数据管理.关键词4344信息技术发展 近期发展包括:有交互目录的网页网上的供应商和产品搜索电子商务电子政务电子招标/投标企业内部局域网的发展电子数据交换

IT系统在你的组织里是怎样使用的？专业采购人员的能力是怎样提高采购绩效的?44信息技术发展 近期发展包括:45第6章:信息技术与数据管理.提交用于测量采购绩效的报告:采购订单详细信息.延期等待交付订单.节约和增值报告.采购成本.每种商品的花费.供应商的价格信息.EDI.计划.收货目录.供应商等级排序.财务发票.45第6章:信息技术与数据管理.提交用于测量采购绩效的报告:4546管理供应商基础按采购金额从高到低给供应商进行排序。确定最高的20%供应商(Pareto)。集中全力在这组供应商的关系发展上。检查剩余的80%供应商的性质。在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供应商。46管理供应商基础按采购金额从高到低给供应商进行排序。47第6章:信息技术与数据管理.最佳实践:那些KPI能够帮助供应链减少成本和改进服务?在采购方面:对于产品和服务进行交互式的成本价格分析.前瞻性的了解市场和管理供应商资源.一种货物和服务的供应商管理战略方法.在供应链和合同的每个阶段进行谈判.提升客户服务水平.在库存,仓库和分销方面:通过IT系统来管理货物流.在供应链中实行标准化,减少多样化.提高仓库和库存使用者的满意度.47第6章:信息技术与数据管理.最佳实践:那些KPI能够帮助47第7章:为什么要评估供应商?关键词：5Right：TQM全面质量管理：6西格玛：供应商动机：学习目标第7章:为什么要评估供应商?学习目标第7章:为什么要评估供应商?5Right：Rightquality合适的质量Rightcost合适的价格Rightquantity合适的数量Righttime合适的时间Rightplace合适的地点学习目标第7章:为什么要评估供应商?5Right：学习目标50供应商动机

(资料来源：PaulSteele和BrianCourt,有利可图的采购战略

McGrawHill)低高高客户的相关价值客户的吸引力学习目标50供应商动机

(资料来源：PaulSteele和Br5051供应商关系短期——有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关系建设,最小的承诺中短期——包括谈判,合作和关系建设中长期——是关系建设和服务利益增长的重点长期——以合作伙伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议51供应商关系短期——有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关第8章:供应商测量流程的步骤.关键词：合同授予前的评估:合同授予后的评估:学习目标第8章:供应商测量流程的步骤.学习目标53供应商测量流程

合同授予前（供应商选择）测量供应商的潜能重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解其整体绩效而设计的。

合同授予后（供应商等级评定）测量供应商完成需求的表现根据在合同中双方认可的标准（KPI）来评估供应商的绩效过程也包括为了发展关系供应商绩效提高的程度

反馈学习目标53供应商测量流程 合同授予前（供应商选择）学习目标54供应商评估事前评估（Pre-Evaluation）事后评估（Post-Evaluation）风险分析AnalyseRisk绩效分析AnalysePerformance技术－Technical商业－Commercial财务－Financial环境－Environmental时间－Time质量－Quality服务－Service成本控制－CostControl附加培训内容54供应商评估事前评估事后评估风险分析绩效分析技术－Tech54第9章:测量工具.关键词：SWOTPESTKraljic四象限矩阵利益相关者定量测量和定性测量学习目标第9章:测量工具.学习目标优势

劣势机会威胁

SWOT分析我们的他们的StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats优势劣势机会威胁SWOT分析我们的他们56对市场进行分析PESTLE政治经济社会文化技术法律法规环境生态对市场进行分析PESTLE风险评估

来源：Kraljic(1982)风险评估

第9章:测量工具.绩效测量工具箱：学习目标第9章:测量工具.绩效测量工具箱：学习目标第9章:测量工具.利益相关者：第三方供应商客户内部部门:财务部,质量部,产品部,审计部,人力资源部,物流部.学习目标第9章:测量工具.学习目标第9章:测量工具.定量测量和定性测量：学习目标第9章:测量工具.定量测量和定性测量：学习目标62需要评估的（NeedtoEvaluate):

技术开发/生产能力

财务能力

商务能力

环境因素搜寻过程的关键

从有能力的供应商处采购可降低风险!62需要评估的（NeedtoEvaluate):搜寻过62第10章:绩效测量.关键词：供应商等级评定Vendorrating加权Weighting7Cs第三方Thirdparties查帐索引Audittrail学习目标第10章:绩效测量.学习目标第10章:绩效测量.综合绩效测量指标7Cs。资格Competency能力Capacity承诺Commitment控制Control资金资源CashResources成本Cost一致性Consistency学习目标第10章:绩效测量.综合绩效测量指标7Cs。学习目第10章:绩效测量.绩效测量的作用，5个要素。识别弱点帮助评估提供控制创造理解提供客观事实学习目标第10章:绩效测量.绩效测量的作用，5个要素。学习目第11章:沟通关键词：解决争端和冲突风险管理合同管理活动沟通渠道沟通模型学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通争端：发生在双方就某个问题不能达成一致。

经常是技术和合同问题。

争端恶化时，可以变为冲突。冲突：发生在组织和个人之间的碰撞。

经常是个性和文化造成的。通常和人际关系有关，很难解决。学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第12章:财务评价关键词：邓白氏报告Dun&Bradstreet资产负债表损益表财务指标:运用资本收益率利润率资产周转率流动比率速动比率学习目标第12章:财务评价学习目标第12章:财务评价财务警示信号:学习目标第12章:财务评价财务警示信号:学习目标第12章:财务评价财务评价绩效指标:学习目标第12章:财务评价财务评价绩效指标:学习目标第13章:其他的绩效评估.关键词：联合绩效评估360度绩效评估标杆管理供应商调查报告Suppliersurvey学习目标第13章:其他的绩效评估.学习目标第13章:其他的绩效评估.双方需要定期互相提供反馈

需要避免主从关系

面对面讨论或使用问卷调查买方供应商联合绩效代表双方组织的那些部门？设计，制造，物流，销售，采购。第13章:其他的绩效评估.买方供应商联合绩效代表双方组织的那第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估的方法的基础：共享共同的目标和双方的利益一致的问题解决方案共担风险，谁能够更好的管理风险就由谁来管理对持续的、可测量的各种改进的积极探索主动地管理关系的方法学习目标第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估的方法的基础：学习第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购买方的好处。学习目标在买方与供应商之间消除浪费改进质量和交货缩短提前期减少不必要的产品设计成本提高供应安全性提高采购职能对组织赢利性的贡献第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购买方的好处。学习第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购卖方的好处。学习目标产生市场优势改进技术能力提高财务稳定性，能够进行长期的资源计划有机会提高管理能力第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购卖方的好处。学习78标杆比较benchmarking内部的竞争对手的行业最佳实践 你的组织使用这种方法吗?78标杆比较benchmarking内部的79供应商调查（suppliersurvey）是得到采购绩效反馈的既简单又通用的方法需要激励供应商要坚持有规律的同样的调查来评估趋势收集定量信息和定性信息可以匿名79供应商调查（suppliersurvey）是得到采购绩第14章:供应商开发和供应商帐户管理.关键词：供应商关系供应商开发产品组合Productportfolio学习目标第14章:供应商开发和供应商帐户管理.学习目标81关键的供应商 成为关键供应商的一些原因:高需求,高供应业务的营业额花费的价值发展的关系的层面特殊技能和服务利益81关键的供应商 成为关键供应商的一些原因:82关键的供应商

相关的花费低高供应问题(市场风险）高Bottleneck=Lowvalue,high-risk瓶颈=低价值,高风险-Strategic/Critical=Highvalue,highrisk战略的/关键的=高价值，高风险Leverage=Highvalue,low-risk杠杆作用的=高价值,低风险-Routine/noncritical=Lowvalue,low-risk常规的/不关键的=低价值，低风险-Figure14.2

资料来源：JohnOliverandBryanJones82关键的供应商相关的花费低高供应问题(市场风险）高Bo83供应商帐户管理尽可能的全面了解供应商在建设和发展关系上引进供应商和相关的内部员工给特殊员工确定关键账户责任并定期检查进步需要时间和资源！83供应商帐户管理尽可能的全面了解供应商84供应商帐户管理内容当前关系活动

-供应商背景 -合同信息 -绩效信息 -帐户分析未来关系目标

-新绩效目标行动计划

-1 -2 -384供应商帐户管理内容当前关系活动关键词：开发人才Developingtalent培训需求分析TNA第15章:为何测量采购人员的绩效.关键词：第15章:为何测量采购人员的绩效.86绩效考核的目的检验当前绩效给未来的绩效设定目标支持人力资源计划评估培训和发展的需求决定奖励：增加工资，升职，等。学习目标86绩效考核的目的检验当前绩效学习目标8687绩效考核的益处提高技能和知识作出更好的贡献更好地理解总体目标和战略高涨的积极性和士气学习目标87绩效考核的益处提高技能和知识学习目标8788绩效考核的频率持续的周期的-季度面谈、中期面谈年度的 以上提及的每种方式的优点和缺点？学习目标88绩效考核的频率持续的学习目标8889 绩效考核中财务奖赏方式主要有三种：管理者的决定自动升级组织的奖赏方案学习目标89 绩效考核中财务奖赏方式主要有三种：学习目标8990 管理不善的测量方案存在的问题：需要给予评估工作优先权压力过大或经常被错过变化的目标和优先权缺乏保密性管理者不倾听审核反馈缺乏良好的信息审核和更新失败缺乏培训和经验学习目标90 管理不善的测量方案存在的问题：学习目标90关键词：目标管理MBOManagementByObjectiveSMART标准第16章:分级目标和指标.关键词：第16章:分级目标和指标.9192 目标设定中的问题：变动的目标和重点。审核不充分。目标不符合SMART标准。信息不充分。组织控制太多。缺乏定性目标，过于重视数据。目标太低。学习目标92 目标设定中的问题：学习目标9293

制定绩效考核内容需包含下面4个基本因素：任务目标活动时间计划学习目标93 制定绩效考核内容需包含下面4个基本因素：学习目9394评估面谈中的两种极端形式结构化的非常正式的非常不正式的这两种形式的优缺点？学习目标第17章:绩效评价的技术.94评估面谈中的两种极端形式结构化的非常正式的非常不正式的这9495基于面谈的评价方法质问式、强制型计划型，指导型松散型，轻松型学习目标95基于面谈的评价方法质问式、强制型学习目标9596自我评估（selfappraisal）通常在评估期间定性地探询个人绩效观点一些采购者对自己评估过高,也有些人相反,因此鼓励他们提供证据鼓励采购者考虑未来的事业,同时考虑他们需要的培训和发展.学习目标96自我评估（selfappraisal）通常在评估期间定9697定量测量目标测量基于数量和价值通常是以任务为基础聚焦在效率和进步上 接下来的6个月里,每周处理的发票数量增长10%学习目标97定量测量目标测量基于数量和价值学习目标9798定性测量主观的-判断测量,如对客户的态度测量起来困难,变成目标聚焦在进步的感觉,效力和贡献上到年底前,请你提高会议技巧,能够成为团队会议的主持人。学习目标98定性测量主观的-判断测量,如对客户的态度学习目标98关键词：培训需求分析TNA职位要求工作描述持续职业发展CPDKirkpatrick培训业绩考评模型第18章:培训和员工的发展.关键词：第18章:培训和员工的发展.99培训需求分析TNA识别绩效缺口,这个缺口是当前的绩效和被要求的绩效之间的差距.工具： -职位要求（jobspecification）学历，工作经验，专业证书和培训，知识和能力。 -工作描述（jobdescription） -绩效评估学习目标培训需求分析TNA识别绩效缺口,这个缺口是当前的绩效和被要求100101工作描述职位名称职位简要说明和在企业中的位置基本工作内容特殊绩效测量方法（如果有）工作汇报关系其他业务关系预算规模或职位影响力运用的工具和技术职位需要的特殊行为工作环境和薪酬支付学习目标101工作描述职位名称学习目标101102培训的类型岗位培训 -新员工介绍 -伙伴 -内部指导 -轮岗 -参与和实践特定技能培训基础培训职业或学术培训学习目标102培训的类型岗位培训学习目标102采购人员可以实现持续职业发展（CPD）的方法:ContinuousProfessionalDevelopment(CPD)员工自己的努力专业协会的会议远程教育学术机构，职业协会，供应商发起的研讨会管理培训课程正式培训项目实地考察工作轮换取得其他职业资格证书学习目标采购人员可以实现持续职业发展（CPD）的方法:学习目Kirkpatrik的培训业绩考评模型：学习目标Kirkpatrik的培训业绩考评模型：学习目标104105 为了客观的检查绩效,数据必须:相关的合适的标准精确性时效性公平性实用性学习目标第19章:信息和个人绩效管理.105 为了客观的检查绩效,数据必须:学习目标第19105106收集数据可能是耗时的可以是定性的或定量的对于工作而言可以是标准的或特殊的学习目标106收集数据可能是耗时的学习目标106107数据来源企业系统部门内部管理系统个人管理的系统客户——内部和外部汇报的经理外部的供应商外部组织调研机构学习目标107数据来源企业系统学习目标107108评估过程中涉及的其他人员因素团队/同类人员内部客户因素供应商初级员工学习目标第20章:采购人员与供应商绩效的关联.108评估过程中涉及的其他人员因素团队/同类人员学习108109绩效测量过程的输入内部客户的输入采购绩效测量过程采购部门的输入其他利益相关者的输入选择的供应商的输入学习目标109绩效测量过程的输入内部客户的输入采购绩效测量过程采购部109110引入利益相关者利益相关者对于企业而言增加了有意义的信息,这些信息在其他的地方找不到为了使采购符合总体目标,采购人员必须在每个与利益相关者接触的时候都是公司的形象代表 在你的评估里,利益相关者引入是什么程度的?学习目标110引入利益相关者利益相关者对于企业而言增加了有意义的信息110111买卖双方卖方通过外部的观察来评估买方数据与运营和个人的问题相关-例如,人际之间的礼貌沟通和互相帮助 在你的绩效评估中怎样选择相关的供应商?学习目标111买卖双方卖方通过外部的观察来评估买方学习目标111演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！112第1章:採購與供應績效管理導論.關鍵字：經濟性效力Effectiveness：在一定的時間內，通過對利益相關者或者客戶的需求的滿足程度進行測量。效率Efficiency：在給定的利益相關者或者客戶的滿意度水準，根據組織資源利用的經濟性來測量。關鍵績效指標KPI：KeyPerformanceIndicator。供應鏈管理SCM：SupplyChainManagement。第1章:採購與供應績效管理導論.114

高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献。

采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方。

当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持。采购人员可以知道组织对他们的期望是什么。采购能向内部客户展示他正在帮助他们做什么和进展如何。绩效测量的好处学习目标2绩效测量的好处学习目标114绩效测量(KPIs)战略的——长期的,高级管理目标和任务。战术的——中期的,执行/监督管理绩效问题。运作的——短期的,过程/处理及问题。学习目标绩效测量(KPIs)战略的——长期的,高级管理目标和任务。第1章:采购与供应绩效管理导论.采购目标。目标战略战术运营采购目标组织的战略目标学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.采购目标。目标战略战术运营采供应链进货供应问题。货品在仓库里的管理问题。货品（或服务）的交付，向利益相关者和客户交付的问题。采购绩效在上述几个方面是如何被测量的？学习目标供应链进货供应问题。学习目标118持续改进

是指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下,提高组织或供应商绩效的过程。(CIPS)持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都要提高绩效。学习目标6持续改进

是指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要第1章:采购与供应绩效管理导论.采购能够确保改进供应链的所有阶段。管理供应商的进货质量和服务水平。通过最佳的采购实践战术确保企业供应的连续。保证为企业选择最好的供应商。检查采购的交易过程。保证在合适的地方有足够的库存。使采购过程最有效。当供应商通过学习曲线有节约时，管理降低成本。把供应商的绩效等级评定的结果，反馈给供应商。保证出货流程和服务满足要求。学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.采购能够确保改进供应链的所有第1章:采购与供应绩效管理导论.采购如何取得供应的连续性。多供应源供货。单供应源协议。发展战略合作伙伴关系。管理库存和持有库存。合作战略。市场研究和知识。学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.采购如何取得供应的连续性。学121供应连续性的绩效测量内容客户服务/产品交付绩效.由于不能供应而造成的生产线暂停的次数.为确保供应而持有的库存成本.由于供应中断造成的成本.获得供应的购置成本.学习目标9供应连续性的绩效测量内容客户服务/产品交付绩效.学习第1章:采购与供应绩效管理导论.与采购有关的可测量改进的指标。降低成本。提高服务质量。持续改进结果。改善/降低持有的库存。提高产出质量。改善交付质量/时间计划。改善过程控制和系统。减少交易成本。提高供应商的基础管理水平。增进沟通。测量组织的特殊性。学习目标第1章:采购与供应绩效管理导论.与采购有关的可测量改进的指标第2章:为企业增加价值.关键词：价值链Valuechain:机会成本Opportunitycosts:寄销库存Consignmentstock:总购置成本TCATotalcostofacquisiton:总所有成本TCOTotalcostofownership:物料需求计划MRPMaterialresourceplan:企业资源计划ERPEnterpriseresourceplan:学习目标第2章:为企业增加价值.关键词：学习目标124绩效增值目标保持相同的货品和服务,同时减少成本在同样的成本下,增加服务利益减少成本并且增加服务利益 在你的组织里，近期的采购是如何“增值”的？12绩效增值目标保持相同的货品和服务,同时减少成本第2章:为企业增加价值.降低成本来提高绩效。增值：不靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益。消除或改变最终用户指定的初始需求改变规格用成本低的品项替代延长付款期延长保证期使用寄销库存设施降低运营成本，提高运营效率降低管理成本学习目标第2章:为企业增加价值.降低成本来提高绩效。学习目标126机会成本机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。有多少现金用于库存？

投资到其他领域有更好的商业回报吗？

库存不足的缺失-是影响生产还是贻误商机？

将有多少流动资金用于业务的其他方面-设备，系统，人员，等？采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。仓库运作成本＝采购成本＋仓储成本＋人员成本＋管理成本14机会成本机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关第2章:为企业增加价值.采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。寄销库存设施:VMI.第2章:为企业增加价值.采购增值可以通过减少存货持有成本来实128采购为公司运营增值的各种机会进货物流：货品的购置成本、运输成本、理货成本.运作：货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本.出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的成本.市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作.服务：与产品增值直接相关的服务的成本.16采购为公司运营增值的各种机会进货物流：货品的购置成本、运129总拥有成本总成本TotalcostofOwnership采购价格PurchasePrice获取成本CostofAcquisition运营成本CostofOperation处置成本CostofDisposal=+++通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会?17总拥有成本总成本采购价格获取成本运营成本处置成本=+++129第3章:绩效测量类型.关键词：SMART标准：集中采购：分散采购：中央采购部门：总部领导的行动网络CLANCentre-ledactionnetworks：学习目标第3章:绩效测量类型.关键词：学习目标第3章:绩效测量类型.SMART标准：S=Specific具体的M=Measurable可测量的A=Achievable可达到的R=Relevant相关的T=Timed有时限的学习目标第3章:绩效测量类型.SMART标准：学习目标第3章:绩效测量类型.绩效测量指标的典型分类。为获取利润做贡献 - 节约指标 - 服务指标 - 库存指标管理基本的工作量采购系统和采购能力学习目标第3章:绩效测量类型.绩效测量指标的典型分类。学习目第3章:绩效测量类型.节约指标。价格节约价格避免价格增加增值节约学习目标第3章:绩效测量类型.节约指标。学习目标第3章:绩效测量类型.客户服务指标。产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数x100%产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数x100%学习目标第3章:绩效测量类型.客户服务指标。产品交货方面产品质量方面第3章:绩效测量类型.客户服务指标。服务因素：起始采购测量的成本在履行服务中正在进行的绩效水平-质量-售后服务-价格-绩效的一致性学习目标第3章:绩效测量类型.客户服务指标。起始采购测量的成本学习第3章:绩效测量类型.库存指标。存量分类管理控制系统第3章:绩效测量类型.库存指标。存量第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。测量当前和将来的工作量订单和合同的大幅增加带来的压力协议日程表

-保存合同记录

-记录新的请求

-记录特别需求学习目标第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。测量当前和将来的工作第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。组织的协议或合同的日程表AgreementCalender.用途:使用日程表的要比没有的更有效率。更有能力对客户需求负责。区分工作的优先等级和重新计划工作。

第3章:绩效测量类型.管理基本的工作量。第3章:绩效测量类型.采购系统和采购能力。高水平的采购实践和思想合适的信息系统支持整个采购过程的系统学习目标第3章:绩效测量类型.采购系统和采购能力。高水平的采购实践和140采购组织 在一个组织里,采购可能有许多组织方式:中央采购部门分散采购中心领导采购网络(CLAN)–centre-ledactionnetworks分类采购社团采购合作采购

在节约成本和增值的冲击下,采购是怎样“适合”并与公司里其他部门配合工作的?学习目标28采购组织 在一个组织里,采购可能有许多组织方式:学习第4章:成本和定价方法.关键词：供需法则Lawofsupplyanddemand:成本价格分析CPACostpriceanalysis:固定成本：可变成本：管理成本：5R：作业成本法ABCActivity-basedcost:学习目标第4章:成本和定价方法.关键词：学习目标第4章:成本和定价方法.商业定价策略检查清单：学习目标第4章:成本和定价方法.商业定价策略检查清单：学习目第4章:成本和定价方法.固定成本，可变成本：固定成本：不直接与活动水平相关。要从销售额抵消可变成本后，从利润中扣除。厂房设备安全管理销售队伍可变成本：直接随活动水平而变化的成本。要从销售额中扣除才产生利润。原材料劳动力零部件能源学习目标第4章:成本和定价方法.固定成本，可变成本：学习目标第4章:成本和定价方法.管理成本Overheadcost：行政部门管理职能部门：财务，人力资源，等。安全健康和保险设备管理学习目标第4章:成本和定价方法.管理成本Overheadcost145固定成本所有的销售价格都包含固定成本项。固定成本能够被公平的分摊到组织中或一个‘作业基础的工作’中(ABC)。买方能够确信他们购买的产品的销售价格公平的包含了固定成本并且此成本仅与其购买的产品或服务有关。学习目标33固定成本所有的销售价格都包含固定成本项。学习目标146客户服务指标：产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数x100%产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数x100%为获取利润做贡献34客户服务指标：产品交货方面产品质量方面为获取利润做贡献146第5章:库存测量管理.关键词：总机会成本Totalopportunitycost:帕雷托法则Paretorule:ABC分析：周转速度：库存周转率：学习目标第5章:库存测量管理.关键词：学习目标第5章:库存测量管理.总机会成本Totalopportunitycost:总机会成本=资金的机会成本+实物的机会成本资金的机会成本=购买材料所需要的成本或其他需要支付的费用。实物的机会成本=仓库建筑物堆场的成本+保持货品良好的费用。包括照明，采暖，维修等。

+运营仓库所需要的人力资源。学习目标第5章:库存测量管理.总机会成本Totalopportu第5章:库存测量管理.在仓库环境中要考虑的三个因素：经济性-存货-订单与供应-仓库、堆料场和配送效率-ABC分类-库存周转率效力-服务水平-可获得性-响应时间学习目标第5章:库存测量管理.在仓库环境中要考虑的三个因素：经济性学第5章:库存测量管理.经济性.采购成本。库存持有成本占总成本的比率。仓储成本分析，分解为运营成本和人力成本。库存周转率。平均库存价值。库存的损失：贬值和淘汰等。学习目标第5章:库存测量管理.经济性.学习目标第5章:库存测量管理.效率.要保存多少库存（库存的广度和深度）。库存方式和管理方法。帕雷托原则：ABC分类。学习目标第5章:库存测量管理.效率.学习目标第5章:库存测量管理.效率-ABC分析。A类产品:约20%的库存数量，大约占全部库存价值的80%。B类产品:是那些中等价值的产品，30%的库存数量占全部库存价值的10%。C类产品:是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%学习目标第5章:库存测量管理.效率-ABC分析。A类产品:约20%第5章:库存测量管理.效率-ABC分类第5章:库存测量管理.效率-ABC分类第5章:库存测量管理.效力.标杆：

高标准：95%-98%的服务满意水平。中标准：91%-95%的服务满意水平。低标准：《95%的服务满意水平。库存货品的损坏或淘汰比率。员工的分捡率和处理率。维修比率。改进服务水平方面的成本收益比率。学习目标第5章:库存测量管理.效力.学习目标155第6章:信息技术与数据管理.关键词智能企业Intelligententerprise:分销需求计划DRPDistributionresourceplan:E-business电子商务:43第6章:信息技术与数据管理.关键词155156信息技术发展 近期发展包括:有交互目录的网页网上的供应商和产品搜索电子商务电子政务电子招标/投标企业内部局域网的发展电子数据交换

IT系统在你的组织里是怎样使用的？专业采购人员的能力是怎样提高采购绩效的?44信息技术发展 近期发展包括:157第6章:信息技术与数据管理.提交用于测量采购绩效的报告:采购订单详细信息.延期等待交付订单.节约和增值报告.采购成本.每种商品的花费.供应商的价格信息.EDI.计划.收货目录.供应商等级排序.财务发票.45第6章:信息技术与数据管理.提交用于测量采购绩效的报告:157158管理供应商基础按采购金额从高到低给供应商进行排序。确定最高的20%供应商(Pareto)。集中全力在这组供应商的关系发展上。检查剩余的80%供应商的性质。在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供应商。46管理供应商基础按采购金额从高到低给供应商进行排序。159第6章:信息技术与数据管理.最佳实践:那些KPI能够帮助供应链减少成本和改进服务?在采购方面:对于产品和服务进行交互式的成本价格分析.前瞻性的了解市场和管理供应商资源.一种货物和服务的供应商管理战略方法.在供应链和合同的每个阶段进行谈判.提升客户服务水平.在库存,仓库和分销方面:通过IT系统来管理货物流.在供应链中实行标准化,减少多样化.提高仓库和库存使用者的满意度.47第6章:信息技术与数据管理.最佳实践:那些KPI能够帮助159第7章:为什么要评估供应商?关键词：5Right：TQM全面质量管理：6西格玛：供应商动机：学习目标第7章:为什么要评估供应商?学习目标第7章:为什么要评估供应商?5Right：Rightquality合适的质量Rightcost合适的价格Rightquantity合适的数量Righttime合适的时间Rightplace合适的地点学习目标第7章:为什么要评估供应商?5Right：学习目标162供应商动机

(资料来源：PaulSteele和BrianCourt,有利可图的采购战略

McGrawHill)低高高客户的相关价值客户的吸引力学习目标50供应商动机

(资料来源：PaulSteele和Br162163供应商关系短期——有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关系建设,最小的承诺中短期——包括谈判,合作和关系建设中长期——是关系建设和服务利益增长的重点长期——以合作伙伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议51供应商关系短期——有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关第8章:供应商测量流程的步骤.关键词：合同授予前的评估:合同授予后的评估:学习目标第8章:供应商测量流程的步骤.学习目标165供应商测量流程

合同授予前（供应商选择）测量供应商的潜能重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解其整体绩效而设计的。

合同授予后（供应商等级评定）测量供应商完成需求的表现根据在合同中双方认可的标准（KPI）来评估供应商的绩效过程也包括为了发展关系供应商绩效提高的程度

反馈学习目标53供应商测量流程 合同授予前（供应商选择）学习目标166供应商评估事前评估（Pre-Evaluation）事后评估（Post-Evaluation）风险分析AnalyseRisk绩效分析AnalysePerformance技术－Technical商业－Commercial财务－Financial环境－Environmental时间－Time质量－Quality服务－Service成本控制－CostControl附加培训内容54供应商评估事前评估事后评估风险分析绩效分析技术－Tech166第9章:测量工具.关键词：SWOTPESTKraljic四象限矩阵利益相关者定量测量和定性测量学习目标第9章:测量工具.学习目标优势

劣势机会威胁

SWOT分析我们的他们的StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats优势劣势机会威胁SWOT分析我们的他们168对市场进行分析PESTLE政治经济社会文化技术法律法规环境生态对市场进行分析PESTLE风险评估

来源：Kraljic(1982)风险评估

第9章:测量工具.绩效测量工具箱：学习目标第9章:测量工具.绩效测量工具箱：学习目标第9章:测量工具.利益相关者：第三方供应商客户内部部门:财务部,质量部,产品部,审计部,人力资源部,物流部.学习目标第9章:测量工具.学习目标第9章:测量工具.定量测量和定性测量：学习目标第9章:测量工具.定量测量和定性测量：学习目标174需要评估的（NeedtoEvaluate):

技术开发/生产能力

财务能力

商务能力

环境因素搜寻过程的关键

从有能力的供应商处采购可降低风险!62需要评估的（NeedtoEvaluate):搜寻过174第10章:绩效测量.关键词：供应商等级评定Vendorrating加权Weighting7Cs第三方Thirdparties查帐索引Audittrail学习目标第10章:绩效测量.学习目标第10章:绩效测量.综合绩效测量指标7Cs。资格Competency能力Capacity承诺Commitment控制Control资金资源CashResources成本Cost一致性Consistency学习目标第10章:绩效测量.综合绩效测量指标7Cs。学习目第10章:绩效测量.绩效测量的作用，5个要素。识别弱点帮助评估提供控制创造理解提供客观事实学习目标第10章:绩效测量.绩效测量的作用，5个要素。学习目第11章:沟通关键词：解决争端和冲突风险管理合同管理活动沟通渠道沟通模型学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通争端：发生在双方就某个问题不能达成一致。

经常是技术和合同问题。

争端恶化时，可以变为冲突。冲突：发生在组织和个人之间的碰撞。

经常是个性和文化造成的。通常和人际关系有关，很难解决。学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第11章:沟通学习目标第12章:财务评价关键词：邓白氏报告Dun&Bradstreet资产负债表损益表财务指标:运用资本收益率利润率资产周转率流动比率速动比率学习目标第12章:财务评价学习目标第12章:财务评价财务警示信号:学习目标第12章:财务评价财务警示信号:学习目标第12章:财务评价财务评价绩效指标:学习目标第12章:财务评价财务评价绩效指标:学习目标第13章:其他的绩效评估.关键词：联合绩效评估360度绩效评估标杆管理供应商调查报告Suppliersurvey学习目标第13章:其他的绩效评估.学习目标第13章:其他的绩效评估.双方需要定期互相提供反馈

需要避免主从关系

面对面讨论或使用问卷调查买方供应商联合绩效代表双方组织的那些部门？设计，制造，物流，销售，采购。第13章:其他的绩效评估.买方供应商联合绩效代表双方组织的那第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估的方法的基础：共享共同的目标和双方的利益一致的问题解决方案共担风险，谁能够更好的管理风险就由谁来管理对持续的、可测量的各种改进的积极探索主动地管理关系的方法学习目标第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估的方法的基础：学习第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购买方的好处。学习目标在买方与供应商之间消除浪费改进质量和交货缩短提前期减少不必要的产品设计成本提高供应安全性提高采购职能对组织赢利性的贡献第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购买方的好处。学习第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购卖方的好处。学习目标产生市场优势改进技术能力提高财务稳定性，能够进行长期的资源计划有机会提高管理能力第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购卖方的好处。学习190标杆比较benchmarking内部的竞争对手的行业最佳实践 你的组织使用这种方法吗?78标杆比较benchmarking内部的191供应商调查（suppliersurvey）是得到采购绩效反馈的既简单又通用的方法需要激励供应商要坚持有规律的同样的调查来评估趋势收集定量信息和定性信息可以匿名79供应商调查（suppliersurvey）是得到采购绩第14章:供应商开发和供应商帐户管理.关键词：供应商关系供应商开发产品组合Productportfolio学习目标第14章:供应商开发和供应商帐户管理.学习目标193关键的供应商 成为关键供应商的一些原因:高需求,高供应业务的营业额花费的价值发展的关系的层面特殊技能和服务利益81关键的供应商 成为关键供应商的一些原因:194关键的供应商

相关的花费低高供应问题(市场风险）高Bottleneck=Lowvalue,high-risk瓶颈=低价值,高风险-Strategic/Critical=Highvalue,highrisk战略的/关键的=高价值，高风险Leverage=Highvalue,low-risk杠杆作用的=高价值,低风险-Routine/noncritical=Lowvalue,low-risk常规的/不关键的=低价值，低风险-Figure14.2

资料来源：JohnOliverandBryanJones82关键的供应商相关的花费低高供应问题(市场风险）高Bo195供应商帐户管理尽可能的全面了解供应商在建设和发展关系上引进供应商和相关的内部员工给特殊员工确定关键账户责任并定期检查进步需要时间和资源！83供应商帐户管理尽可能的全面了解供应商196供应商帐户管理内容当前关系活动

-供应商背景 -合同信息 -绩效信息 -帐户分析未来关系目标

-新绩效目标行动计划

-1 -2 -384供应商帐户管理内容当前关系活动关键词：开发人才Developingtalent培训需求分析TNA第15章:为何测量采购人员的绩效.关键词：第15章:为何测量采购人员的绩效.198绩效考核的目的检验当前绩效给未来的绩效设定目标支持人力