某公司组织机构调整策划方案课件

新奥置业集团组织机构调整方案

新奥置业集团

1一、机构调整原因

置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。一、机构调整原因置业集团目前的组织机构属于典型的管2二、机构调整目的

置业集团应由管理型向经营控股型转变。培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目，推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠项目部，将来项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。

成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职能。

二、机构调整目的置业集团应由管理型向经营控股型转变3三、置业集团定位

置业集团定位为经营控股型企业集团，核心企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为两类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通，通过控制要点管控成员企业。未来的置业集团具有如下特征：

三、置业集团定位置业集团定位为41、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他业务依托核心产业发展。

未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要精力放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未来的社区公共服务）。以资本为纽带，按上市公司的规范进行重组，使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来，核心企业演变新奥置业（集团）股份有限公司。1、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他52、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成员企业间配置资源。

置业集团涉及的上、下游产业多，关联交易多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。

2、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成员企业间配置资源63、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。

物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心，所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。

3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定7四、机构调整原则四、机构调整原则81、切合实际原则

鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶段，集团本部核心能力还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。1、切合实际原则鉴于整个集团仍然处在核心产业培92、适度分权原则

置业集团要通过明确管理主线和控制要点，对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。2、适度分权原则置业集团要通过明确管理主线和控制103、内外有别原则

置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指导。

3、内外有别原则置业集团本埠和外埠的房地产开发要11五、置业集团机构设置

核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。开发部和营销中心为核心企业的业务部门；人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。本埠开发房地产项目设立相对独立的项目部，为工程建设成本中心。五、置业集团机构设置核心企业（新奥置业有限公司）12经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理财务部开发部营销中心核心企业机构图

总经办经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理财开营核心企13（一）、核心企业

1、本埠房地产机构设置如下图所示：六、置业集团运行模式（一）、核心企业1、本埠房地产机构设置如下图所示：六、置业14开发部经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理新华广场项目部文苑小区项目部和平丽景项目部（筹）财务部营销中心万庄项目部（筹）总经办开发部经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理15本埠房地产开发项目运行模式

本埠房地产项目由核心企业本部直接操作，部门运作流程如下所示：

本埠房地产开发项目运行模式本埠房地产项目由核16分项参与部门项目跟踪谈判市场调研可行性分析签定合同取得开发用地规划设计报建审批项目工程报建组织工程招投标制定初步营销方案施工监督管理细化落实营销方案办理预售许可证组织安排销售项目竣工验收产权移交项目核算评价开发部项目部营销中心物业公司备注项目定性市场策划粗线条为主要实施部门施工图设计在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。分项项目市场可行签定规划项目组织制定施工细化办理组织项172、对外埠房地产公司的管理外埠房地产公司条件成熟，已经成为真正的子公司时，设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时又接受集团核心企业对口部门的业务指导。

2、对外埠房地产公司的管理外埠房地产公司条件成熟18开发部工程技术部经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部财务部综合办新奥置业（集团）有限公司总经理营销中心副总经理总经办开发部工程技术部经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发19集团通过核心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门进行业务指导、监督和考核，外埠公司总经理负责置业集团政策、方针的落实以及内部相关部门之间、对外的协调工作，根据集团发展规划制定年度经营计划。集团对外埠公司管理控制要点主要有：投资、成本、利润集团对外埠公司管理主线：人事、财务

集团通过核心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门20（二）对非开发型成员企业的管理对非开发型成员企业的管理主要通过集团核心企业行政部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办五个部门进行监督、考核。

对成员企业的管理组织机构图：（二）对非开发型成员企业的管理对非开发型成员企业21经营管理部工程技术部人事行政部廊坊市开发区市政建设工程有限公司副总经理总经理廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊新奥物业管理有限公司廊坊新奥酒店管理有限公司财务部高尔夫项目总经办经营管理部工程技术部人事行政部廊坊市开发区市政建设工程有限公22经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员企业具体情况和行业特征核定各成员企业的年度发展计划，由财务部和人事行政部核定其年度预算以及人力资源配置，工程技术部对相关工程建设方面进行监督。对物业公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润对建安公司、市政公司控制要点：年度经营指标、工程投标、工程技术、成本、利润对酒店管理公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员企业具23开发部经营管理部工程技术部营销中心人事行政部廊坊市开发区市政建设工程有限公司副总经理总经理廊坊新奥建筑安装工程有限公司北京新奥广厦房地产开发有限公司新华广场项目部文苑小区项目部和平丽景项目部（筹）高尔夫项目廊坊新奥物业管理有限公司廊坊新奥酒店管理有限公司财务部七、置业集团架构总经办万庄项目部（筹）开发部经营管理部工程技术部营销中心人事行政24八、部门职责划分（一）职能部门八、部门职责划分（一）职能部门251、人事行政部

人事管理薪酬福利教育培训企业文化宣导1、人事行政部人事管理262、财务部

财务管理资金管理投资管理预算管理税务协调2、财务部财务管理273、经营管理部

战略规划投资监控计划、统计、考核工商、法律事务制度建设

3、经营管理部战略规划284、工程技术部

技术监督工程质量监督施工安全监督预算、审算、监督工程档案管理

4、工程技术部技术监督295、总经办行政办公行政事务总经理指示的督办5、总经办行政办公30（二）业务部门

（二）业务部门311、开发部

房地产项目的跟踪、谈判以及土地投标；拟开发项目的市场定位、可行性分析；房地产项目规划、建筑的委托设计；

房地产项目的前期报建。

1、开发部房地产项目的跟踪、谈判以及土地投标；322、营销中心

房地产产品定位、营销策划；促销活动的组织、安排；房地产销售及销售配套工作；品牌策划与推广。2、营销中心房地产产品定位、营销策划；33

3、项目部

房地产项目工程施工图的委托设计；

房地产项目工程施工报建；

房地产项目工程对外招标；

监督承包商按照国家规范以及集团有关规定进行施工。

3、项目部房地产项目工程施工图的委托设计；34九、实施方案

置业集团本部部门设置可以一步到位，采用现有置业集团部门和新城房地产公司部门相整合的办法，预计部门整合后人员有一定剩余，可调配至各成员企业和项目部，本埠的房地产运作方式也按新的模式进行运作。外埠公司起步阶段采用项目公司的方式进行运作，根据人才的具体情况，外埠公司的股权结构采取置业集团核心企业绝对控股的方式，在外埠公司股权设置过程中可以预留20%期权给子公司的业务骨干或核心人才，外埠公司总经理可占预留股权部分的60%以上。九、实施方案置业集团本部部门设置可以一步到位，采35对各成员企业的管理采用逐步放权的方式，随着各成员企业领导层管理水平的提升、管理队伍的成熟以及成员企业管理层和集团的关系由“雇佣”关系向“合作”关系的转变，置业集团对成员企业采用分权式管理的方式。对各成员企业的管理采用逐步放权的方式，随着各成员企36新奥置业集团组织机构调整方案

新奥置业集团

37一、机构调整原因

置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。一、机构调整原因置业集团目前的组织机构属于典型的管38二、机构调整目的

置业集团应由管理型向经营控股型转变。培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目，推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠项目部，将来项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。

成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职能。

二、机构调整目的置业集团应由管理型向经营控股型转变39三、置业集团定位

置业集团定位为经营控股型企业集团，核心企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为两类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通，通过控制要点管控成员企业。未来的置业集团具有如下特征：

三、置业集团定位置业集团定位为401、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他业务依托核心产业发展。

未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要精力放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未来的社区公共服务）。以资本为纽带，按上市公司的规范进行重组，使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来，核心企业演变新奥置业（集团）股份有限公司。1、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他412、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成员企业间配置资源。

置业集团涉及的上、下游产业多，关联交易多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。

2、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成员企业间配置资源423、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。

物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心，所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。

3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定43四、机构调整原则四、机构调整原则441、切合实际原则

鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶段，集团本部核心能力还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。1、切合实际原则鉴于整个集团仍然处在核心产业培452、适度分权原则

置业集团要通过明确管理主线和控制要点，对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。2、适度分权原则置业集团要通过明确管理主线和控制463、内外有别原则

置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指导。

3、内外有别原则置业集团本埠和外埠的房地产开发要47五、置业集团机构设置

核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。开发部和营销中心为核心企业的业务部门；人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。本埠开发房地产项目设立相对独立的项目部，为工程建设成本中心。五、置业集团机构设置核心企业（新奥置业有限公司）48经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理财务部开发部营销中心核心企业机构图

总经办经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理财开营核心企49（一）、核心企业

1、本埠房地产机构设置如下图所示：六、置业集团运行模式（一）、核心企业1、本埠房地产机构设置如下图所示：六、置业50开发部经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理新华广场项目部文苑小区项目部和平丽景项目部（筹）财务部营销中心万庄项目部（筹）总经办开发部经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理51本埠房地产开发项目运行模式

本埠房地产项目由核心企业本部直接操作，部门运作流程如下所示：

本埠房地产开发项目运行模式本埠房地产项目由核52分项参与部门项目跟踪谈判市场调研可行性分析签定合同取得开发用地规划设计报建审批项目工程报建组织工程招投标制定初步营销方案施工监督管理细化落实营销方案办理预售许可证组织安排销售项目竣工验收产权移交项目核算评价开发部项目部营销中心物业公司备注项目定性市场策划粗线条为主要实施部门施工图设计在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。分项项目市场可行签定规划项目组织制定施工细化办理组织项532、对外埠房地产公司的管理外埠房地产公司条件成熟，已经成为真正的子公司时，设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时又接受集团核心企业对口部门的业务指导。

2、对外埠房地产公司的管理外埠房地产公司条件成熟54开发部工程技术部经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部财务部综合办新奥置业（集团）有限公司总经理营销中心副总经理总经办开发部工程技术部经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发55集团通过核心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门进行业务指导、监督和考核，外埠公司总经理负责置业集团政策、方针的落实以及内部相关部门之间、对外的协调工作，根据集团发展规划制定年度经营计划。集团对外埠公司管理控制要点主要有：投资、成本、利润集团对外埠公司管理主线：人事、财务

集团通过核心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门56（二）对非开发型成员企业的管理对非开发型成员企业的管理主要通过集团核心企业行政部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办五个部门进行监督、考核。

对成员企业的管理组织机构图：（二）对非开发型成员企业的管理对非开发型成员企业57经营管理部工程技术部人事行政部廊坊市开发区市政建设工程有限公司副总经理总经理廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊新奥物业管理有限公司廊坊新奥酒店管理有限公司财务部高尔夫项目总经办经营管理部工程技术部人事行政部廊坊市开发区市政建设工程有限公58经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员企业具体情况和行业特征核定各成员企业的年度发展计划，由财务部和人事行政部核定其年度预算以及人力资源配置，工程技术部对相关工程建设方面进行监督。对物业公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润对建安公司、市政公司控制要点：年度经营指标、工程投标、工程技术、成本、利润对酒店管理公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员企业具59开发部经营管理部工程技术部营销中心人事行政部廊坊市开发区市政建设工程有限公司副总经理总经理廊坊新奥建筑安装工程有限公司北京新奥广厦房地产开发有限公司新华广场项目部文苑小区项目部和平丽景项目部（筹）高尔夫项目廊坊新奥物业管理有限公司廊坊新奥酒店管理有限公司财务部七、置业集团架构总经办万庄项目部（筹）开发部经营管理部工程技术部营销中心人事行政60八、部门职责划