精益办公读书报告心得

精益办公读书报告心得

《精益办公价值流》心得报告要求：1.需体现阅读重点；2.突出阅读感想；3.逻辑清淅，在工作中运用的案例

第二篇：精益之道读书报告4600字阅读约翰·德鲁等的《精益之道》的感想2010级工商管理张操（312010110201149）《精益之道》由机械工业出版社出版（2007.1）。《精益之道》共分三部分，分别是精益的挑战；精益全景；精益之旅。当今，许多公司都宣称自己采用的是精益生产方式，但为什么只有少数能够获得像丰田汽车一样的效果？究竟是什么秘方才能带来持续的影响？《精益之道》这本书便通过阐述精益生产理论，描述一次全面的精益之旅，来告诉企业管理者该如何运用精益思想来转变企业的发展。这本书的作者是麦肯锡公司的专家，他们亲眼见证了精益影响企业基本盈亏的庞大威力，以及在改变管理者与一线员工动机与效率方面的深远影响，因此他们的著述言论是可行的。这本书因其将丰田的精益理论与咨询界最先进的战略经验，被评为“20xx年度管理书”。第一部分作者提出了“精益可以在任何行业实现运营转型，从而开辟新的战略机遇；精益绝非只是一套工具，它是一种完全不同的工作方式；精益的实践是一趟旅程，而不是一个流程”，作者把企业实现精益转型看做一次旅程，并视之为一项挑战。何以谓之挑战？作者指出，因为许多企业开始投入热情和资源于精益转型中，但还没有当精益扎根于企业，当初的热情便被每日的琐碎工作给消磨殆尽，于是企业为了应付外在的压力而转移了工作重点。所以，精益之旅是一次挑战，它需要企业勇敢和至始至终的参与；需要企业高层放眼全局，把精益转型视为公司战略并部署于所有部门，要求全员参与，“简而言之，组织里的每个人都要具有精益的思维”。我的体会是：1.精益对于企业来说具有极大的吸引力，能为企业创造极大的价值，体现在：精益可以降低成本和改善质量，能够稳定运营和平衡供需，甚至能够有望永远终止救火，并为持续改善创造必要的条件。可以这样来说明精益的强大作用，一旦精益超越具体项目而成为企业生产经营的习惯，那么其积极效应将超过管理者的预期，并赋予企业巨大的竞争优势。2.精益的先驱是丰田汽车公司。丰田能成为全球第三大汽车制造商，并能持续提高其市场占有率，即便在困难的20xx年其销售回报率也能达到8%，这源于其丰田生产系统——全世界最高效的运营系统。学习精益思想，我们不能不谈丰田生产方式：丰田开发出一种可快速换模的生产系统，利用可互换工具的多功能设备来简化设备架设和缩短1工具的实际移动距离；同时，丰田还投资于员工身上，丰田加强员工的技能培训，以适应不同生产线的要求，并且能不断参与改善换模的过程。这样，丰田就顺利地把投资从资本设备转移到员工身上，从而找到了一种灵活的生产之道，并以此适应顾客的需求变动，成就丰田小批量生产的优势。3.精益与大批量生产是截然不同的一种运营方式。精益运营的思维方式不同于大批量生产，精益的生产速度、品种和数量皆有顾客而定，而大批量生产则是以计划速度、固定型号生产；精益生产将目标臻于完美：持续降低成本、零缺陷、零库存以及产品无止境的多样化，而大批量生产的目标却是划地自限：可接受的缺陷率、可忍受的库存水平以及范围狭小的标准化产品。4.精益生产是一个整合企业内外部资源的全面的系统，精益应该是建立在供应链管理最优化基础上的精益。因此，当企业进行精益转型的时候，应该努力去向供应链上游推广精益方式，实现精益所需的准时化供给。第二分作者为我们描述了精益全景。作者把精益看做一个系统，以石油钻井平台来比喻这个系统，组织的运营系统、管理架构以及人员的观念与行为则是构成这个平台的三大支柱，支柱的优化则关系到平台的稳定。所以当企业真正涉步精益生产力图实现企业运营转型时，就必须同时处理好这三个方面。作者从精益的要素出发，分析精益的目标与造成损失的来源，从而指出，精益并非只是优化个别的零件或流程，而是寻求改善整个系统。寻求改善整个系统则要涉及企业各个方面的革新、全员参与以及长期坚持。之后，作者系统的分析精益运营系统、管理架构和观念与行为，分析它们的特点、要素以及改善点。我的体会是：1.精益的目标在于使成本、质量与交付能力达到最优化，同时提高安全性。为了达到这个目的，精益必须试图消除三大损失来源：浪费、波动以及僵化。精益转型应当努力减少来自过度生产、等候、运送、过度加工、库存、动作以及返工方面的浪费；减少波动则应该致力于减少实际生产与顾客需求之间的偏离，提高产品和服务质量；僵化则是指导致企业无法满足顾客变化的需求，且不需发生额外成本就能克服的一切障碍。2.运营系统应该被定义为为创造价值并使之顺利流向顾客而对资产、资源以及人员进行管理的方式。因为企业全部活动的意义在于最大化的创造价值，而企业中的任何其他事物都是为了支持运营系统而存在的，所以精益企业的核心在于运营系统。同时良好的运营系统还应当把价值顺畅地传递给顾客。3.精益运营系统应该是实践与方法相结合的产物，在遵循企业发展阶段的规律的同时应该因时制宜地设计符合阶段特征的精益运营方案，而不是任其自由发展。因而设计尤其重要，而设计生产系统必须考虑三大要素：及时生产、自动化以及弹性人员配置系统。及时生产引入看板、均衡化生产、连续流处理、“节拍”时间以及拉动式排程。这2些都是及时生产需考虑的因素，是每一个管理人员日常管理的内容，虽然不免繁琐但却是精益生产所不得不面临的课题。4.精益运营系统遵循一定的原则：（1）把类似的产品或服务组合起来形成价值流，使价值流从头至尾保持顺畅，就实际而言，企业应当尽量使用专用设备，以保持生产运营的连续，企业将产品从生产到顾客手中，要保持物料流、信息流和人员流的顺畅与协调。（2）建立拉动系统于流动的断点处，这样是便于企业连续生产合适的产品，而生产合适的产品就必须引入弹性营运，从而满足顾客的需求。企业的价值是在满足顾客的需求过程中实现的，而企业真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是创造一个自我校正的运营系统，以最少资源与配置成本来实现顾客的需求，因此精益系统是一个积极响应顾客需求的系统。（3）在单点处导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好。将顾客的需求作为企业生产的信号，以避免过度生产造成的库存积压和资源浪费。精益系统的关键是在流程中接近价值流的单一一点导入信息，以此连接其他流程，建立起生产与需求间的具体连接。（4）通过标准化来打造弹性运营的基础。标准化与弹性运营不是相悖的，相反，正是标准化的实行，才为企业实行弹性运营和精益生产奠定技术上的基础，标准不是一层不变的，它是建立在员工新技能培训和积极参与改善的基础上，根据流程的变动相应更新的灵活的文件，经过改善之后的新标准又将成为下一次改善的基准。5.管理架构应当适应运营系统，其每个要素是根据精益需求而量身定做的。管理层作为企业推行精益转型的积极者，应该持续促进企业的精益改革。许多企业的精益改革之所以在初期大有成效而之后又回到改革之前的状况并停滞不前的原因，并不在于处理技术问题的努力或专业不足，而是没有建立坚固的基础，这个基础就是管理架构。6.管理架构包括五大要素：组织结构、绩效管理系统、持续改善架构、运营技能培训流程和管理关键的职能支持流程。与管理学上组织结构的设定不一样，运营中一线小7.即便是最好的运营系统，辅之于最得力的管理架构，也不能催生出最有效的成果，这是因为员工的行为方式没能很好的支持匹配该运营系统。所以，调动员工参与精益运3营将十分必要，组织中的每一层次的人都应该参与进来。员工的观念与行为不光要符合企业文化，也要符合特定运营系统的要求。精益运营当然需要精益观念的支持。8.精益观念是一个致力于以最短时间为顾客创造最大化价值的观念。它追求小而灵活，反对大而僵化；强调一线才是创造价值的地方，企业的管理层应该支持基层的建设；承认目标管理对于精益运营的作用，企业里的每个人都应该了解到自己的行动对于促进企业的特定作用；最后强调问题应该治本而不是治标，并且问题是改善的机会，而不是用于责备员工的借口。9.精益行为是与精益观念相匹配的，那么与其它运营方式不一样的是，精益更加强调长期决策、贴近一线、相互信任和开放对话，强调可视化运营，及时解决问题以及纪律与合作的作用。第三部分作者以其对于精益生产的实地参与和咨询经验，为我们描述了一次完整的精益之旅。这个精益之旅跟踪一家名叫“阿尔波利亚”生产家电的公司进行精益转型的具体过程。在这一部分中，作者介绍了阿尔波利亚面临的市场背景，通过“决定启程”、“机会探索”、“动员领导”、“展示变革”和“深植变革”五个章节来描述精益变革的全过程。我的体会是：1.运营转型必须是出于业务上确有需要，应该建立在研究市场、企业内外部环境的基础上。企业应该了解即将面对的风险与挑战，企业领导者必须有意识地决定采取行动，一旦决定开始精益转型，则必须做好准备，并需对初级阶段加以规划。2.机会探索过程中，在评估改善潜力时，组织必须同时考虑精益的三个方面：运营系统、管理架构以及观念与行为，在这个过程中，为寻找浪费现象，组织应当从顾客的视角出发，以满足顾客需求的程度作为标准；对于管理者，则应该亲力亲为，在实际的参与中体会变革的必要性和紧迫性。3.当企业认识到精益转型有必要且可行之后，就应当动员领导，在这个阶段，管理团队必须就变革的最终状态达成共识，并根据需要制定目标；与员工进行沟通，提高员工对即将变革的状态和未来企业状态的认识程度，获得员工层的支持；最后就是要让每一个员工都要认识到自己在这场旅行中的角色和意义。4.为平稳推进企业的运营转型，有必要进行先期的试点运营。这便是对精益变革的展示。展示变革对员工来说可以更明晰的了解自己所扮演的角色和作用，可以揭示系统层面的问题，解决这些问题以促进精益的持续变革和运营。5.深植变革阶段，不能依靠简单的“复制和粘贴”，维持精益转型必须依靠管理层的示范和员工行为的持续投入，以及建立持续改善的企业文化。结语：丰田汽车创造出了丰田生产方式，而许多各个行业的企业通过学习、模仿和实践走向成功，在长达半个世纪的发展过程中，精益生产理论也得到了不断完善。在阅读《精4益之道》这本书的过程中，我第一次对精益生产有了比较系统的认识，感受到企业进行精益转型需要具备的软硬条件。企业一旦决定进行精益变革，就必须考虑企业所处的内外部环境，认识到自己的优势和劣势所在，意识到变革的紧迫性；企业在变革之前还要分析企业的运营系统、管理架构以及人员的观念和行为，了解与精益之间的差距，确定变革的方向；企业进行精益运营，必须依靠管理层和员工层协调配合，相互信任依赖、公平开放对话，创造顺畅地交流环境和改革氛围；精益运营是与大规模生产截然不同的，企业应当重视顾客的需求，以精益运营系统来响应顾客多样化的需求，最大化地创造价值，满足顾客需求的过程中实现自身利益的最大化；精益从宏观上来说应该是一种企业文化，