商务策划师 课件

第二章策划目标定位第二章策划目标定位第二章策划目标定位1342分析策划问题第一节选择策划主题第三节分析策划目标第二节设定策划目标第四节第二章策划目标定位1342分析策划问题第一节选择策划主题2第一节分析策划问题（一）策划问题整理方法一、策划问题整理核心、实质性1.提出策划问题2.问题的界定第一节分析策划问题（一）策划问题整理方法一、策划问题整理3第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法1.自我定位

在决策中,决策者不仅要发现“自我”。还要了解自己在竞争中的优势和劣势，也就是知道自己的“长短”。 在策划决策思维模型的四面定位中，“自我”的定位十分重要，除了经验、知识、信息和思维方式四个基本结构要素外，还有层次定位，即小自我和大自我，小自我是策划思维者本人，大自我是策划服务对象。策划人在表达策划思维时，应该站在服务对象的立场上，寻求资源的充分利用与优化配置。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法1.自我定位4第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法2.扬长避短

所谓“扬长补短”，即以发挥长处作为参与决策的资本，最终目的是既发挥自己的长处又弥补了自己的短处。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法2.扬长避短5第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法3.定位敌我

决策对象中，往往有“敌”也有‘我”。所谓“敌”就是对决策实施不利的决策对象;所谓“我”就是对决策实施有利的决策对象。有时，一个对象是“敌”还是“我”十分明显，有时并不明显。同一个决策对象。从一个侧面看是“敌”，从另一个侧面看是“我”。

“敌我”关系有时也会发生转化。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法3.定位敌我6第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法4.明确利害

决策之中，不仅要确定环境的要素，还要认清哪些环境要素是有利的，哪些环境要素是有害的。一个优秀的决策者一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如何判定自己是否处于优势，最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对做出明确的判断非常重要。

如果单纯从自我出发看环境，利与害是很分明的，但若放在竞争的状态下，利与害就难以分辨了。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法4.明确利害7第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法5.确定高低

明确了目标定位后，还要明确目标的“高”“低”，以便为确定目标定量的努力方向创造条件。

管理大师汤姆·彼得斯认为：富有挑战性的目标可以激发员工的潜力，让他们全力以赴，但是必须传达给员工实现目标的信心和决心，同时对目标进行翔实的分析，让他们看到实现目标的可能性。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法5.确定高低8第一节分析策划问题（一）策划思维程序二、策划思维知识四面定位+八方定量=总体定态1.定态2.整理

整理是指对搜集到的全部资料进行有序的排列，实事求是地反映客观事实，然后确定一个做事的程序。

判断原则可分为通则、专则和特则。3.判断

创新是指一旦判断策划可以展开或继续，就必须克服劣势因素，发挥优势因素，进而形成优势资源，为问题的解决寻找新的方案。。4.创新第一节分析策划问题（一）策划思维程序二、策划思维知识9第一节分析策划问题四面八方“自我”“长和短”“敌和友”“对象”“环境”“利和害”“目标”“高和低”第一节分析策划问题四面八方“自我”“长和短”“敌和友”“10第一节分析策划问题（1）确定做事情的程序就是按步骤完成一个过程，上下步骤之间的关系主要有以下几种情况：

因果程序：前一个步骤是原因，后一个步骤是结果。

时机程序：前一个步骤在时间逻辑上在先，后一个步骤在时间逻辑上在后。

权重程序：整个程序的步骤按重要性排列，从不重要到重要，或从重要到不重要排列。

并列程序：整个程序上的步骤没有严格的先后顺序，甚至可以随意先后颠倒。第一节分析策划问题（1）确定做事情的程序就是按步11第一节分析策划问题（2）在整理过程中，还要遵循以下具体一些具体的原则：a.突出目的性b.突出操作连贯性c.突出彻底性d.突出兼容性第一节分析策划问题（2）在整理过程中，还要遵循以下具体一12第一节分析策划问题（二）分析问题的方法1.定性分析法2.定量分析法第一节分析策划问题（二）分析问题的方法1.定性分析法2.13定性分析方法1归纳是从个别性的前提推论出一般性结论的推理方法。先摆事实，后求结论，这是从个别到一般，寻求事物普遍特征的认识方法。

演绎是从一般性的前提推论出个别性结论的推理方法。先假说，后求证，这是从一般到个别，推论和判断个别事例的认识方法。

归纳演绎定性分析方法1归纳是从个别性的前提推论出一般性结论的14定性分析方法2分析是把整体分解为各个部分、各个要素分别进行考察研究；综合则是把事物各个部分联结成为一个整体而加以考察研究。通过分析，可以深入了解知识对象内部的组成成分及其相互作用；通过综合，则可以把认识对象内部组成成分有机地联系起来；两者结合运用，有助于把握认识对象的本质特征。

分析综合定性分析方法2分析是把整体分解为各个部分、各个要素分15定性分析方法3这是最常用的分析方法，即通过与参照条件的比较来认识客体的特征、属性、状态。根据参照条件的不同，分析比较可进一步分为纵向比较、横向比较、利弊比较三种方法。比较分析定性分析方法3这是最常用的分析方法，即通过与参照条件16定性分析方法4——六何分析法

对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。5W1H分析法定性分析方法4——六何分析法5W1H分析法17定性分析方法5亦称“系统分析法”或“暗盒法”。它把某一系统当作黑箱看待，在判定这个系统是否存在问题时，不考虑系统内部运行机制，而是在环境与约束条件下，对系统进行输出与输入分析，并以此来确定黑箱中的各种活动及其连带关系。黑箱法定性分析方法5亦称“系统分析法”或“暗盒法”。黑箱法18定性分析方法6鱼刺图法是对问题原因进行直观分析的一种方法，即利用鱼刺图把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，影响大而直接的因素称为一级影响因素，以此类推，下级影响因素是上一级影响因素的原因。通过层层列示影响因素，可由表及里地把造成问题的原因梳理出来。鱼刺图法定性分析方法6鱼刺图法是对问题原因进行直观分析的一种19定性分析方法7头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。其主要特点是能够极大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案。让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，一些有价值的新观点和新创意可能在“风暴”中产生。头脑风暴法定性分析方法7头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由20定性分析方法8因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解决“为什么”的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况中，把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来，或者是在研究对象的后行情况中，把作为它的结果的现象与其他的现象区别开来。因果分析法定性分析方法8因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的21定性分析方法9采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。德尔菲法定性分析方法9采用背对背的通信方式征询专家小组成员的22定性分析方法10问题分类法就是按照文件内容反映的问题将全宗内档案分为各个类别。以档案内容所反映的主要问题(事由)作为分类标准，将全宗内档案分为若干类别的方法。

问题归类法定性分析方法10问题分类法就是按照文件内容反映的问题将23定量分析方法180／20法则是麦肯锡公司的一大发现，它表明企业各种资源的投入与产出之间并不对称：80%的资源投入带来20%的产出，而另外20%的资源投入却带来80%的产出。而且这种现象非常普遍：20%的产品或20%的客户，涵盖了约80%的营业额；20%的产品或客户，提供了企业约80%的获利；20%的员工，承担了80%的责任；如此等等。80/20法则定量分析方法180／20法则是麦肯锡公司的一大发现，它24定性分析方法2ABC分析法又称为重点管理法或分类管理法，其基本原理是对影响组织活动和成效的各种因素依其重要性分成A、B、C三类。对管理对象进行ABC分类，有利于提高管理工作效率。ABC分析法定性分析方法2ABC分析法又称为重点管理法或分类管理25定量分析方法3企业的活动是一个有机整体，反映企业经营活动的每个经济指标的变化，都受若干因素的影响。因素分析就是把构成经济指标的各项因素分解出来，测定这些因素变动对经济指标变化的影响方向和影响程度。因素分析4通过统计不同变量的若干组相互对应的数据来确认变量之间关联程度的分析方法。一般来讲，变量之间的关系可分为两类：一类是确定型关系，另一类是非确定型关系。相关分析定量分析方法3企业的活动是一个有机整体，反映企业经营活26定性分析方法5亦称动态分析，指数是两个或两组同质绝对数的比值，它以相对数的形式综合反映某指标值的变动方向和变动程度。通过指数分析，有助于人们更全面地了解现象发展的动态。指数分析定性分析方法5亦称动态分析，指数是两个或两组同质绝对27定量分析方法6比率是指两个不同的绝对指标进行相互比较而形成的相对指标，它反映分析对象的某种特征或属性。比率分析7以客观统计资料为依据的定量分析方法。统计分析定量分析方法6比率是指两个不同的绝对指标进行相互比较而28定性分析方法8结构分析亦称比重分析，是计算某项经济指标的各个组成部分占总体的比重，并分析其变化，从而为预测和控制机构变化对指标的影响提供依据。结构分析9平衡分析是利用各项指标之间的数量平衡关系进行分析的方法。有盈亏平衡分析、投入产出平衡分析和四柱平衡分析。平衡分析定性分析方法8结构分析亦称比重分析，是计算某项经济指29定性分析方法10敏感性分析是指研究与分析一个系统因周围条件发生变化而引起其状态或输出结果变化的敏感程度的方法。敏感性分析11数量模型所要表达的是变量之间的数量依存关系。常见的数学模型有代数模型、线性规划模型、非线性规划模型、矩阵模型等。数学模型定性分析方法10敏感性分析是指研究与分析一个系统因周30定性分析方法12预警分析，是根据企业的经营态势，充分考虑竞争环境变化带来的影响，以及企业的生存发展战略，事先确定一系列关键指标的良好区域、正常值区域、警告区域和危险区域，并随时关注这些指标的变化，在出现问题征兆时，及时采取措施，以便早做防范的分析方法。预警分析定性分析方法12预警分析，是根据企业的经营态势，充分31第一节分析策划问题制定企划案重要的一个步骤是界定问题，其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化，那么问题就解决了一半。台湾著名企划人郭泰提出了四个界定问题的方法：第一个方法：专注于重要的问题第二个方法：细分问题 第三个方法：改变原来的问题 第四个方法：运用“为什么”技巧（三）郭泰界定问题法第一节分析策划问题制定企划案重要的一个步骤是界定32第一节分析策划问题

决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策。决策程序包括四个基本步骤：首先，提出问题，确定目标。其次，拟定可行方案。第三、实施方案第四、评估和反馈（四）科学策划决策思维第一节分析策划问题决策是一个提出问题、分析问题33第一节分析策划问题

1、SWOT分析法综合考虑企业所面临的外部环境条件和企业所拥有的内部资源水平之基础上来思考制定企业经营策略的一种行之有效的策略规划方法。（四）策划决策思维工具第一节分析策划问题1、SWOT分析法（四）策划决策34第一节分析策划问题强项与弱项：（1）企业市场位置是否清楚？（2）企业竞争能力如何？（3）顾客对企业以及我们的产品评价如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？（7）企业是否有恰当的资金来源？（8）企业产品改进和开发能力如何？（9）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？（10）企业管理状况和水平如何？（11）企业的人才与技术能力如何？（12）企业的营销能力怎么样？（13）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？等等。第一节分析策划问题强项与弱项：35第一节分析策划问题机会与威胁：（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以进行纵向和横向联合？（3）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？（4）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？（5）市场增长势头如何？（6）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了对本企业影响重大的变化？（7）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？（8）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？（9）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？（10）本行业竞争强度是否增加？（11）顾客需求变化朝什么方向发展？（12）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。第一节分析策划问题机会与威胁：36第一节分析策划问题SO策略——充分发挥企业内在优势去利用外在环境提供的各种机会。一般来说，在企业使用SO策略同时也结合使用WO、WT、ST策略。WO策略——利用外部机会改进企业本身弱点。有时企业面临很好的外在机遇。ST策略——利用企业优势去避免和减轻外在的威胁可能造成的打击。当然并不是说，实力强大的公司就可以免遭威胁打击。WT策略——采取各种措施以克服内部弱点和避免外在威胁，目的是把弱点与威胁弱化。这是一种防御性的策略思路。意在通过转移、收缩、合并、破产等方式来使损失降至最低。

运用SWOT分析应注意：（1）有时候几个内在因素可以和几个外在因素有机结合而产生一个可供选择的策略思路；（2）策略选择的陈述不要一般化，而是应该尽可能的具体一些。第一节分析策划问题SO策略——充分发挥企业内在优37第一节分析策划问题

2、波士顿经典矩阵这种方法主要适用于拥有多种产品或复杂产品系列的企业。他们认为决定产品结构的基本因素有两大类：市场吸引力和企业实力。前者包括：目标市场容量、销售增长率、竞争对手的强弱、产业市场的平均利润等，其中最能反映市场吸引力的指标是销售增长率；企业实力主要有：市场占有率、技术能力、设备能力、资金利用能力等，其中市场占有率可直接显示企业的竞争能力。（四）策划决策思维工具第一节分析策划问题2、波士顿经典矩阵（四）策划决策38第一节分析策划问题2、波士顿经典矩阵

问题类产品明星类产品瘦狗产品（衰退类产品）金牛类产品（厚利产品）

市场占有率低

高高低销售增长率第一节分析策划问题2、波士顿经典矩阵问题39BCG矩阵的象限特性明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问题金牛瘦狗30%市场增长率-10%100.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃BCG矩阵的象限特性明星利润：高、稳定、增长中问题金牛瘦狗340第一节分析策划问题2、波士顿经典矩阵

——宝洁护发产品的波士顿矩阵High相对市场占有率

LowHigh销量增长率LowStar★沙宣Question?伊卡璐CashCow飘柔34.8%海飞丝16.3%潘婷15.6%Dog润妍第一节分析策划问题2、波士顿经典矩阵——41第一节分析策划问题Stars（明星产品）沙宣——我们把它定为明星产品，市场占有率高，而且拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。沙宣处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。“明星”产品在增长和获利上有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

第一节分析策划问题Stars（明星产品）沙宣——我们把它42

采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远43第一节分析策划问题Cashcow（现金牛产品）飘柔，海飞丝，潘婷——现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品，处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

现金牛产品处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金，是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。第一节分析策划问题Cashcow（现金牛产品）飘柔，44第一节分析策划问题

对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。第一节分析策划问题对这一象限内的大多数产品45第一节分析策划问题Dogs（瘦狗类产品）

润妍属于瘦狗类产品，竞争激烈，可获利润非常低，基本没了什么发展前途。

如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。

这类产品拾遗补缺堵漏，是明显的瘦狗类产品。第一节分析策划问题Dogs（瘦狗类产品）润妍属46第一节分析策划问题Dogs（瘦狗类产品）这类产品应采用撤退战略：首先减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。通过推出新品牌，新配方、开发新用途、以及增加新特性，使产品进入衰退期时

兼并伊卡璐————多品牌策略的终极目标第一节分析策划问题Dogs（瘦狗类产品）这类产品应采用47第一节分析策划问题Questionmarks(问题产品）

伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

“伊卡露”是宝洁洗发产品中的新品牌，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。

所以我们把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。

第一节分析策划问题Questionmarks(问题产48第一节分析策划问题Questionmarks(问题产品）

处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

由于现金流量状态。企业需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问号”业务的进一步投资上需要进行分析和选择。第一节分析策划问题Questionmarks(问题产49第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵

多因素业务组合矩阵是世界著名的通用电气公司最先采用的一种企业经营策略制定的思考方法。与波士顿矩阵相同的是分析指标都是以公司实力和产业吸引力为主，不同的是多因素业务组合矩阵在对每个因素的量化方面做的更好，同时它把整个策略范围分成九个象限而不是四个。第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵50第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵

（3）谨慎进入市场（2）选择性成长 （1）全力奋斗（6）有限扩充或撤退（5）选择性扩充（4）保持优势（9）减少损失（8）全面收获（7）有限收获

（公司实力）弱中高大中小市场吸引力第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵51第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵

第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵 52第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵

第一节分析策划问题3、多因素业务组合矩阵 53第一节分析策划问题

（五）策划应用技术训练

1、OK模型OK模型把策划者自我纳入策划课题研究范围，把策划思维结构和思维过程整合为一体，并用图形表达出来。无论是策划思维结构还是策划思维的过程都是以策划者的头脑状态为基础，头脑状态由自我、对象、环境、目标构成。OK模型首先树立自我，把“对象”放在自我的前方。把“环境”放平，让自我“踩”着“环境”。把“目标”放在“自找”的中间。第一节分析策划问题（五）策划应用技术训练54第一节分析策划问题

（五）策划应用技术训练2、模型符号根据ICKOO技术规范，对模型上的各个要素：自我——M对象——O环境——E目标——G整理（决策环）——A决策点——P1.P2``````决策子点——P1-1.P1-2``````

判断——J创新方法——C决策环A（母环）目标G决策环（子环）决策环（孙环）对象O创新C判断J环境E

自我M决策点P1P1-1P2-1第一节分析策划问题（五）策划应用技术训练2、模55第一节分析策划问题

利用策划思维模型策划的意义

A、

利用模型来组织思维路线有许多好处：

发现联系的线索、

提醒错误观点、

再思维启动效率高、

易于与他人交流以、

可实现先变换环境后改变思考方式。

B、

从为目标实现而策划决策点到为体现决策点价值而变化决策目标。

C、

从为体现决策点价值而对求决策目标到为达到新决策目标而增加或增强决策点。

D、

合作、

合资、

借势等行为的价值在于决策环搭建得是否经济。

E、

无目的地寻求事物之间的联系将成为策划思维的新材料（残环）

，

很少有无用处的思考。第一节分析策划问题利用策划思维模型策划的意义

56第一节分析策划问题

3.逻辑动作自我M环境E目标G对象O判断J创新C整理A决策点P做

事,关键在于

。要针对

,鉴于

的形势,要发挥的优势,本着

的原则,运用的方法,通过如下步骤：P1P2P3......C1C2

C3......经过

N

时间的努力,实现

G的目标。第一节分析策划问题3.逻辑动作自环境E目标G对象O判断57第一节分析策划问题第一节分析策划问题58第一节分析策划问题第一节分析策划问题59第一节分析策划问题第一节分析策划问题60第一节分析策划问题第一节分析策划问题61第一节分析策划问题所谓“火星族”是指90后的高中生，因为他们之间流行“火星语”而依此特点命名。对于“火星族”施行新的教育方法，这是黄笑红女士一贯的倡导，本文由黄院长的助理郑宝玲老师根据黄院长的讲话整理。对于90后学生施教是高中教育的新课题，60后的吃苦，70后的务实，80后的活跃，90后的科幻，无论如何总结，时代在变，孩子在变，施教的方法也必须变，主动变是教育创新，被动变是教育适应，顽固不变是误人子弟。网络时代使孩子的文化成熟期大大提前，不能再把高中生完完全全地当孩子，他们是心理上的孩子，文化上的成人，甚至在网络文化上比成年人还成熟。我们说，教育的前提是“接近”，作为教师，我们必须接近学生，鉴于成年人难以接近现代高中生的网络文化，所以，接近程度要提高，我的标准是“玩”，教师要和学生进入游戏情节。我们要格外注意学生之间流传的新概念，这是他们的游戏秘密、情绪表达、幻想与寄托，教师应当向学生学习这些网络语言，和他们一起走进火星，成为火星同学。这种倡导似乎有鼓励孩子上网吧的嫌疑。现在国家在大力推行绿色网络，反对未成年人上网吧。这是无疑是正确的。但限制孩子上网吧并不等于反对孩子上网，更不等于孩子脱离信息时代，事实上，信息环境谁也脱离不了。教师所要做的应当是抢先上网，以更高的网络文化素质，指导孩子的网络生活。无论如何，教师总是孩子的榜样，有时是好的榜样，有时是坏的榜样。一旦教师使用了网络概念，成为火星人，孩子就一定把老师看成是火星上的英雄。否则，教师一本正，孩子就会选一个暗淡的火星角色作为老师的外号。所以，教师一定要发挥榜样的优势，争取做孩子们火星世界的英雄，而不是狗熊。学生的基本任务是学习，所以，教师应把火星情节与班级学习结合起来，努力给学生创造这样的氛围：不用玩游戏，也能知道游戏的意义。孩子们对游戏情节具有强烈的好奇心，这种来源于不能哲学把握。教师抢先玩过游戏，告诉孩子们：这个游戏讲的是……，制作得太差，不好玩。咱们自己玩个更好的游戏，哪位能扮演本学期的英雄？……学习游戏化。我们需要创造一套火星语言来调动学生的学习积极性，把网络文化与学生生活紧密地联系起来，把游戏英雄情节嵌入孩子的学习心态，即英雄情节嵌入法，以游戏英雄角色置换学生的班级角色，提高孩子的学习源动力。实现教师与孩子的火星对接，可按如下三个步骤见机操作：

1、讲游戏谈英雄第一次上课：老师主动地告诉孩子自己的一次游戏经历，讲述游戏里的英雄含义，似乎带领着孩子进入了某个游戏过程。

2、讲英雄寓学生第二次上课：老师把英雄的形象转化为了班级许多同学形象，似乎整个班级正在上演一个游戏。

3、讲学生创游戏第三次上课：老师用班级同学的表现改变了游戏，使游戏听起来更精彩，最终，学生们打倒了游戏，更加喜欢自己的游戏。三次课，游戏-英雄-学生-游戏，从游戏中来到游戏中去，实现了一次思想的循环，将极大地提高学生的思想水平，逐步具备在信息社会的各种虚拟诱惑中把握自己的能力。第一节分析策划问题所谓“火星族”是指90后的高中生，因为62第一节分析策划问题第一节分析策划问题63第一节分析策划问题第一节分析策划问题64第一节分析策划问题第一节分析策划问题65第一节分析策划问题第一节分析策划问题66第一节分析策划问题第一节分析策划问题67第一节分析策划问题第一节分析策划问题68第一节练习【1】.企业战略策划做

事,关键在于

。要针对

,鉴于

的形势,要发挥的优势,本着

的原则,运用的方法,通过如下步骤：P1P2P3......C1C2

C3......经过

N

时间的努力,实现

G的目标。第一节练习【1】.企业战略策划做事,关键在于69第一节练习【1】.企业战略策划第一节练习【1】.企业战略策划70第一节练习【2】.企业生态策划做

事,关键在于

。要针对

,鉴于

的形势,要发挥的优势,本着

的原则,运用的方法,通过如下步骤：P1P2P3......C1C2

C3......经过

N

时间的努力,实现

G的目标。第一节练习【2】.企业生态策划做事,关键在于71第一节练习【2】.企业生态策划第一节练习【2】.企业生态策划72第一节练习【3】.企业融资策划决策环A（母环）目标G决策环（子环）决策环（孙环）对象O创新C判断J环境E

自我M决策点P1P1-1P2-1第一节练习【3】.企业融资策划决策环A目标决策环决73第一节练习【2】.企业生态策划第一节练习【2】.企业生态策划74第二节分析策划对象一、环境要素整理二、资源获取方法三、思考模式第二节分析策划对象一、环境要素整理二、资源获取方法三、思75一、环境要素整理（一）环境要素整理方法

策划的环境要素一般可分为四个方面:政治、经济、科技、文化。（二）环境细分1、竞争层次分析

产品品牌竞争层次——品牌竞争者产品类型竞争层次——形式竞争者一般竞争层次——替代竞争者广泛竞争层次——愿望竞争者一、环境要素整理（一）环境要素整理方法76一、环境要素整理2、行业环境因素分析经济特征是行业相区别的标志，也是反映行业吸引力的重要标准。3、行业竞争格局分析

行业经济特征分析已经明确了行业在整个国民经济中的地位、作用、整个行业经济规模、行业中企业数量和相对规模等基本问题，而消费者分析又对行业市场中的客户特征有了一定的了解，在此基础上，企业就应该分析行业内的基本竞争格局，为确定企业的主要竞争对手打下基础。

4、其他利害相关者分析企业经营活动不仅要受到宏观环境，竞争对手、消费者的制约与影响，而且也与一些其他利害相关者密切相连，所以企业在制定经营策略时有必要对这些因素给予充分考虑。这些利害相关者主要有供应商、潜在的新加入者以及社区、工会组织、贸易组织等一些相关组织团体。一、环境要素整理2、行业环境因素分析77一、环境要素整理

（三）环境评估基本方法

能确定策划对象需求：现代商业环境对商务策划活动提出了更高的要求，策划人员必须在时间、准确性及可行性等方面满足客户需求。

时间。企业需要策划人员及时、有效地解决问题，而解决问题的机会可能稍纵即逝，所以策划人员要争取在尽可能短的时间内拿出最佳方案。

准确性。首先，这里的准确性有两层含义：策划人员要对企业需要解决的问题准确把握；其次，策划人员要对企业的资源、能力以及企业面临的外部环境准确把握。

可行性。再完美的策划方案，如果企业没有办法具体实施，也只是梦想而已。因此，策划方案不仅要具有创意性，更要考虑可行性。

效益。策划在某种程度上是企业进行的一次智力投资，而投资回报率是衡量策划优劣的标准。

创意性。策划是一项创造性的智力活动，创意能够带来效益。好的创意可以以最少的成本获得最大的产出。一、环境要素整理（三）环境评估基本方法78二、资源获取方法

1、有形资源：有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。

财务资源：财务资源是指企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利。财力资源是企业业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件。

实物资源：实物资源主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。

人力资源：人力资源是指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，主要包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。二、资源获取方法1、有形资源：79二、资源获取方法2、特殊资源：主要包括信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。或者叫无形资源。

技术资源：广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术，以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能，此外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法、策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。

信息资源：信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资源所构成。

品牌资源：品牌资源就是由一系列表明企业或企业产品的身份的无形因素所组成的资源。二、资源获取方法2、特殊资源：主要包括信息资源、技术资源、品80二、资源获取方法2、特殊资源：主要包括信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。或者叫无形资源。

文化资源：文化资源是由企业形象、企业声誉、企业凝集力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。

管理资源：管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动，它是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本身也是企业一项非常重要的资源要素。策略资源：所谓策略资源，笔者认为是指那些不为企业拥有或控制的，但是在市场中存在，而且因为企业强大的竞争实力、独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。 （1）关系资源 （2）杠杆资源 （3）社会资源 （4）历史文化资源（5）其他策略资源二、资源获取方法2、特殊资源：主要包括信息资源、技术资源、品81

三、思考模式

三、思考模式思考模式分为四种，这四种模式是人们经常使用的思考模式：

发生什么事?这事为什么发生?我在采取哪一条行动路线?前途如何?三、思考模式三、思考模式82三、思考模式三、思考模式83三、思考模式三、思考模式84三、思考模式三、思考模式85三、思考模式1、评估与澄清思考模式“发生什么事?”要求对目前的状态进行评估与澄清。要求对现在发生的事件，能够加以分类、明确和全盘了解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。一个事件最初的状态往往是无序和不确定的，通过这种思考模式，使以往无秩序、不确定或者困惑的地方恢复秩序，建立优先次序，并且决定如何采取有良好意义并能产生良好结果的行动。三、思考模式1、评估与澄清思考模式86三、思考模式2、成因与结果思考模式“这事为什么发生?”是对事件发生因果的思考。这种模式使我们能够从一个事件的结果，推断出事件发生的原因，从而采取适当的行动，来解决问题，或减少影响。三、思考模式2、成因与结果思考模式87三、思考模式3、做选择思考模式“应采取哪一条行动路线?”意味着我们必须做某些选择，这种基本思考模式使我们能够决定，哪一条行动路线最有可能达到某一特定目标。这种思考模式，使我们产生了三种重要的活动:

——决定目的，做这项选择的目的何在。——考虑可供选择的方案，对于实现目标而言，这些方案能有多大效益?——对这些可供选择方案的相对风险加以评估，哪一项行动可能是最安全，而且最有生产力的?三、思考模式3、做选择思考模式88三、思考模式4、预料未来思考模式第四种基本思考模式，使我们能展望未来。照这样的发展路径，前途如何？这种想像及解释未来的能力，尽管只不过是不久以后的未来，而且这种能力也不完善，但它却使我们受益无穷。三、思考模式4、预料未来思考模式89第三节选择策划主题一、策划课题整理二、课题报告编制

三、商务技巧第三节选择策划主题一、策划课题整理二、课题报告编制三、90第三节选择策划主题一、策划课题整理1、策划课题整理方法

创意有度：一种策划方案不能放进太多创意，意图达成太多的目标。

简化构想：对于结构复杂的策划应予以层层分解。

制造决胜点：策划案具有高度说服力是很重要的，说服力低的策划，无论怎样都难获得支持和协助。要使策划具有说服力，有一个重要条件，那就是策划是否具有“决胜点”。具有“决胜点”的策划，焦点尖锐，容易打动对方的心。

第三节选择策划主题一、策划课题整理91第三节选择策划主题突出个性：杰出的策划往往都包含了策划者的个性，让别人一看就知道“这果然是那个人的策划”。所谓策划者的个性，就是对策划的自我主张，包括策划者的信念、哲学思想，甚至人生观。准备数套方案：做策划案时，未必一定要把所有的精力全部投注在一个方案里。针对同一个主题，不妨有两个或三个策划案。

张弛适度：在多种提案中，修正、妥协，可以说是重要的策划技术。这种方法在策划立案或审议的过程中经过修改、妥协，使得当初的意图即使不能百分之百地实现，也能在某种程度上使原策划意图得以实现。第三节选择策划主题突出个性：杰出的策划往往都包含92第三节选择策划主题2、课题整理分析知识合理的评价标准全面性和综合性可行性分析择优方案要有勇气和胆识3、“选筛子”法

“选滤筛子”使你准确地将策划对象找出来，使主题明确化。具体做法是，在一张纸上将问题一个比一个更具体地写出来，例如：

在本次策划中，将确立什么主题？为使主题明确，必须明白提出“为什么”、“拟定什么计划”等。

第三节选择策划主题2、课题整理分析知识3、“选筛子”法93第三节选择策划主题

3、“选筛子”法问题1：近来本公司销售额下降的A产品，如何提高销售额？

问题2:为了提高本公司最近滞销的A产品销售额，应采用哪一种宣传广告方法?

问题3：为了提高本公司最近滞销的A产品销售额，在文具店前，应采用哪一种宣传广告方法?

问题4：为了提高本公司近来滞销的A产品销售额，在文具店前，以高中女生为对象，应采取哪一种宣传广告方法?

问题5：为了提高本公司近来滞销的A产品，在九月前后，在文具店前，以高中女生为对象，采取一种宣传广告方法。第三节选择策划主题3、“选筛子”法94第三节选择策划主题

4、策划主题检测法运用“选筛子法”过滤出来的策划主题，还不能认为它是绝对准确的，还必须对其进行严格的检验。其要点如下:·在最初的问题设定中，有没有模糊不清的地方?·在最初的问题设定中，有没有可以扩大或替换的部分?第三节选择策划主题4、策划主题检测法95第三节选择策划主题三、商务技巧

（一）人际关系与沟通技巧（二）商务谈判技巧（三）商务合同知识第三节选择策划主题96第三节选择策划主题

系统分析方法的步骤：

1、限定问题 2、确定目标 3、调查研究，收集数据 4、提出备选方案和评价标准 5、备选方案评估 6、提交最可行方案第三节选择策划主题系统分析方法的步骤：97第三节选择策划主题

二、课题报告编制

1、课题分析报告写作知识具体要求如下：

尊重客观事实。运用数据论证观点。课题分析报告必须有数字、有分析，要用资料说明观点，又要用观点统率资料，通过定量分析和定性分析，实现表达策划主题的目的。此外，课题报告还要做到主题突出、结构严谨、条理清楚、文字简洁。第三节选择策划主题二、课题报告编制98第三节选择策划主题✿写作步骤：

首先是构思。即搜集、整理、判断、创新。主要分为四个阶段：

认识客观事物。确定分析工具。确立观点。安排文章层次结构。一般分为三个部分：背景、现状、结论。

其次是选材。

第三是初稿。最后定稿。第三节选择策划主题✿写作步骤：99第三节选择策划主题✿基本格式课题分析报告一般由三部分组成：浏览要素、正文、附件。

浏览要素。浏览要素是报告的窗口，包括封面和标题、目录、报告概要。

封面和标题。封面主要反映四项：标题、策划委托单位、策划研究单位、日期。标题要准确揭示报告主题，做到题文相符。

目录。目录是阅读报告的导引，相当于路标，目录要简结明了。

概要。概要就是报告的内容摘要。简要说明策划的主题，委托策划的原因。同时还可以说明采取哪些方法搜集资料，调查的内容和对象，以及分析后的结论和建议。第三节选择策划主题✿基本格式100第三节选择策划主题✿正文主要分为以下部分：a.策划背景。可以从策划委托单位内部和外部环境进行分析，反映出企业和市场的基本状况。主要方法是运用整理后的资料作为论据，呈现出企业和市场的现实情况。b.现状分析。运用工具和数理、经验分析和方法，对市场和企业现状进行定量和定性分析。对分析工具要有针对性的选择，选择工具时要以适用为原则，避免过多使用分析工具。c.结论和建议。结论和报告是课题分析报告的最后落脚点，也是策划创新的开始。结论是建立在分析的基础上，是整个报告的论点，也是策划的主题，所以要具有客观性、新颖性和概括性。第三节选择策划主题✿正文主要分为以下部分：101第三节选择策划主题✿附件：附件部分是反映课题分析报告基础工作内容和工作量，主要包括第一手资料、二手资料和工作资料。一手资料包括调查问卷、实验数据、观察记录等。二手资料包括各种间接获得的资料。工作资料包括对市场调查研究的工作安排和工作过程等资料。第三节选择策划主题✿附件：102第三节选择策划主题

2、项目建议书编制知识

A、项目建议书是对项目任务、目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和制定目标的依据，将项目目标转变成具体实在的任务。B、提出要求，确定责任者。项目建议书是项目投资者(决策者)与承担可行性研究和设计专家沟通的文件。如果选定责任人，则这种要求即成为责任书。C、建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的总体信息、方针、说明。第三节选择策划主题2、项目建议书编制知识103第三节选择策划主题

2、项目建议书编制知识

A、项目建议书是对项目任务、目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和制定目标的依据，将项目目标转变成具体实在的任务。B、提出要求，确定责任者。项目建议书是项目投资者(决策者)与承担可行性研究和设计专家沟通的文件。如果选定责任人，则这种要求即成为责任书。C、建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的总体信息、方针、说明。第三节选择策划主题2、项目建议书编制知识104第四节设定策划目标一、目标设定二、目标管理

三、团队管理第四节设定策划目标一、目标设定二、目标管理三、团队管理105第四节设定策划目标（一）总目标设定1.目标特征一、目标设定确定解决策划问题所要达到的目的。（1）从企业的整体角度出发，围绕着促进企业发展展开，并与其密切相关。（2）正确的目标绝不是机械的。（3）目标必须与企业内的其他部门目标结合起来。（4）目标是动态的，不是静止不变。（5）正确的目标具有凝聚人心的牵引力。（6）正确的目标与团队中的每一个成员都息息相关。第四节设定策划目标（一）总目标设定一、目标设定确定解决策106第四节设定策划目标（一）总目标设定2.设定目标的法则一、目标设定确定解决策划问题所要达到的目的。（1）目标属于整个团队。（2）目标必须是具体的、可量化的。（3）抓住关键性因素。（4）富有挑战性且具备切实可行性。（5）必须界定目标的时间。（6）必须有奖励和惩罚。第四节设定策划目标（一）总目标设定一、目标设定确定解决策107第四节设定策划目标（一）总目标设定3.设计目标的SMART原则一、目标设定确定解决策划问题所要达到的目的。（1）明确性（specific）（2）可度量（measurable）（3）可实现（attainable）（4）实际性（relevant）（5）有时限（timebound）第四节设定策划目标（一）总目标设定一、目标设定确定解决策108第四节设定策划目标（二）总目标分解1.目标分解的要求2.常用方法：指令式、协商式3.分解形式：时间顺序：实施进度时间关系：管理层次、部门职能4.分解步骤：综合目标设定→目标展开→对策设定一、目标设定确定解决策划问题所要达到的目的。第四节设定策划目标（二）总目标分解一、目标设定确定解决策109第四节设定策划目标（一）部门目标1.目标分解到部门2.目标管理程序（SMART)确定目标→执行计划→过程检核→自我调节3.目标管理方法4.平衡计分卡：财务、客户、内部运营、学习与成长二、目标管理确定解决策划问题所要达到的目的。第四节设定策划目标（一）部门目标二、目标管理确定解决策划110第四节设定策划目标（二）个人目标管理1.目标设立的客观性2.目标分解的科学性3.目标的实现是以努力为基础的4.人生发展的总目标的实现是从每一天、每一件事开始的二、目标管理确定解决策划问题所要达到的目的。第四节设定策划目标（二）个人目标管理二、目标管理确定解决111第四节设定策划目标（三）策划目标管理目标管理（成果管理、责任制），是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定策划目标，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。1.策划目标管理的特点人、成果2.目标的设置步骤：高层管理预定目标—重新审议组织结构和职责分工—确立下级的目标—上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议3.实现目标过程的管理4.总结和评估二、目标管理确定解决策划问题所要达到的目的。第四节设定策划目标（三）策划目标管理二、目标管理确定解决112第四节设定策划目标（三）策划目标管理

5.目标管理的优点①目标管理对组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效②目标管理有助于改进组织结构的职责分工③目标管理启发了自觉，调动职工的主动性、积极性、创造性④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系

6.目标管理的缺点

7.目标管理的实施原则二、目标管理确定解决策划问题所要达到的目的。第四节设定策划目标（三）策划目标管理二、目标管理确定解决113第四节设定策划目标（一）项目团队管理1.团队管理的概念

在一个组织中，按成员的工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。2.应用团队管理的原因：5点3.管理矛盾：5点4.团队管理要素：8点5.解决团队管理误区的措施：6点三、团队管理确定解决策划问题所要达到的目的。第四节设定策划目标（一）项目团队管理三、团队管理确定解决114第四节设定策划目标（二）策划团队管理1.团队创建的目标：4点2.建立知识与信息分享机制：3点三、团队管理确定解决策划问题所要达到的目的。第四节设定策划目标（二）策划团队管理三、团队管理确定解决115第二章策划目标定位第二章策划目标定位第二章策划目标定位1342分析策划问题第一节选择策划主题第三节分析策划目标第二节设定策划目标第四节第二章策划目标定位1342分析策划问题第一节选择策划主题117第一节分析策划问题（一）策划问题整理方法一、策划问题整理核心、实质性1.提出策划问题2.问题的界定第一节分析策划问题（一）策划问题整理方法一、策划问题整理118第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法1.自我定位

在决策中,决策者不仅要发现“自我”。还要了解自己在竞争中的优势和劣势，也就是知道自己的“长短”。 在策划决策思维模型的四面定位中，“自我”的定位十分重要，除了经验、知识、信息和思维方式四个基本结构要素外，还有层次定位，即小自我和大自我，小自我是策划思维者本人，大自我是策划服务对象。策划人在表达策划思维时，应该站在服务对象的立场上，寻求资源的充分利用与优化配置。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法1.自我定位119第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法2.扬长避短

所谓“扬长补短”，即以发挥长处作为参与决策的资本，最终目的是既发挥自己的长处又弥补了自己的短处。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法2.扬长避短120第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法3.定位敌我

决策对象中，往往有“敌”也有‘我”。所谓“敌”就是对决策实施不利的决策对象;所谓“我”就是对决策实施有利的决策对象。有时，一个对象是“敌”还是“我”十分明显，有时并不明显。同一个决策对象。从一个侧面看是“敌”，从另一个侧面看是“我”。

“敌我”关系有时也会发生转化。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法3.定位敌我121第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法4.明确利害

决策之中，不仅要确定环境的要素，还要认清哪些环境要素是有利的，哪些环境要素是有害的。一个优秀的决策者一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如何判定自己是否处于优势，最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对做出明确的判断非常重要。

如果单纯从自我出发看环境，利与害是很分明的，但若放在竞争的状态下，利与害就难以分辨了。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法4.明确利害122第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法5.确定高低

明确了目标定位后，还要明确目标的“高”“低”，以便为确定目标定量的努力方向创造条件。

管理大师汤姆·彼得斯认为：富有挑战性的目标可以激发员工的潜力，让他们全力以赴，但是必须传达给员工实现目标的信心和决心，同时对目标进行翔实的分析，让他们看到实现目标的可能性。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法5.确定高低123第一节分析策划问题（一）策划思维程序二、策划思维知识四面定位+八方定量=总体定态1.定态2.整理

整理是指对搜集到的全部资料进行有序的排列，实事求是地反映客观事实，然后确定一个做事的程序。

判断原则可分为通则、专则和特则。3.判断

创新是指一旦判断策划可以展开或继续，就必须克服劣势因素，发挥优势因素，进而形成优势资源，为问题的解决寻找新的方案。。4.创新第一节分析策划问题（一）策划思维程序二、策划思维知识124第一节分析策划问题四面八方“自我”“长和短”“敌和友”“对象”“环境”“利和害”“目标”“高和低”第一节分析策划问题四面八方“自我”“长和短”“敌和友”“125第一节分析策划问题（1）确定做事情的程序就是按步骤完成一个过程，上下步骤之间的关系主要有以下几种情况：

因果程序：前一个步骤是原因，后一个步骤是结果。

时机程序：前一个步骤在时间逻辑上在先，后一个步骤在时间逻辑上在后。

权重程序：整个程序的步骤按重要性排列，从不重要到重要，或从重要到不重要排列。

并列程序：整个程序上的步骤没有严格的先后顺序，甚至可以随意先后颠倒。第一节分析策划问题（1）确定做事情的程序就是按步126第一节分析策划问题（2）在整理过程中，还要遵循以下具体一些具体的原则：a.突出目的性b.突出操作连贯性c.突出彻底性d.突出兼容性第一节分析策划问题（2）在整理过程中，还要遵循以下具体一127第一节分析策划问题（二）分析问题的方法1.定性分析法2.定量分析法第一节分析策划问题（二）分析问题的方法1.定性分析法2.128定性分析方法1归纳是从个别性的前提推论出一般性结论的推理方法。先摆事实，后求结论，这是从个别到一般，寻求事物普遍特征的认识方法。

演绎是从一般性的前提推论出个别性结论的推理方法。先假说，后求证，这是从一般到个别，推论和判断个别事例的认识方法。

归纳演绎定性分析方法1归纳是从个别性的前提推论出一般性结论的129定性分析方法2分析是把整体分解为各个部分、各个要素分别进行考察研究；综合则是把事物各个部分联结成为一个整体而加以考察研究。通过分析，可以深入了解知识对象内部的组成成分及其相互作用；通过综合，则可以把认识对象内部组成成分有机地联系起来；两者结合运用，有助于把握认识对象的本质特征。

分析综合定性分析方法2分析是把整体分解为各个部分、各个要素分130定性分析方法3这是最常用的分析方法，即通过与参照条件的比较来认识客体的特征、属性、状态。根据参照条件的不同，分析比较可进一步分为纵向比较、横向比较、利弊比较三种方法。比较分析定性分析方法3这是最常用的分析方法，即通过与参照条件131定性分析方法4——六何分析法

对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。5W1H分析法定性分析方法4——六何分析法5W1H分析法132定性分析方法5亦称“系统分析法”或“暗盒法”。它把某一系统当作黑箱看待，在判定这个系统是否存在问题时，不考虑系统内部运行机制，而是在环境与约束条件下，对系统进行输出与输入分析，并以此来确定黑箱中的各种活动及其连带关系。黑箱法定性分析方法5亦称“系统分析法”或“暗盒法”。黑箱法133定性分析方法6鱼刺图法是对问题原因进行直观分析的一种方法，即利用鱼刺图把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，影响大而直接的因素称为一级影响因素，以此类推，下级影响因素是上一级影响因素的原因。通过层层列示影响因素，可由表及里地把造成问题的原因梳理出来。鱼刺图法定性分析方法6鱼刺图法是对问题原因进行直观分析的一种134定性分析方法7头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。其主要特点是能够极大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案。让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，一些有价值的新观点和新创意可能在“风暴”中产生。头脑风暴法定性分析方法7头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由135定性分析方法8因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解决“为什么”的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况中，把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来，或者是在研究对象的后行情况中，把作为它的结果的现象与其他的现象区别开来。因果分析法定性分析方法8因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的136定性分析方法9采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。德尔菲法定性分析方法9采用背对背的通信方式征询专家小组成员的137定性分析方法10问题分类法就是按照文件内容反映的问题将全宗内档案分为各个类别。以档案内容所反映的主要问题(事由)作为分类标准，将全宗内档案分为若干类别的方法。

问题归类法定性分析方法10问题分类法就是按照文件内容反映的问题将138定量分析方法180／20法则是麦肯锡公司的一大发现，它表明企业各种资源的投入与产出之间并不对称：80%的资源投入带来20%的产出，而另外20%的资源投入却带来80%的产出。而且这种现象非常普遍：20%的产品或20%的客户，涵盖了约80%的营业额；20%的产品或客户，提供了企业约80%的获利；20%的员工，承担了80%的责任；如此等等。80/20法则定量分析方法180／20法则是麦肯锡公司的一大发现，它139定性分析方法2ABC分析法又称为重点管理法或分类管理法，其基本原理是对影响组织活动和成效的各种因素依其重要性分成A、B、C三类。对管理对象进行ABC分类，有利于提高管理工作效率。ABC分析法定性分析方法2ABC分析法又称为重点管理法或分类管理140定量分析方法3企业的活动是一个有机整体，反映企业经营活动的每个经济指标的变化，都受若干因素的影响。因素分析就是把构成经济指标的各项因素分解出来，测定这些因素变动对经济指标变化的影响方向和影响程度。因素分析4通过统计不同变量的若干组相互对应的数据来确认变量之间关联程度的分析方法。一般来讲，变量之间的关系可分为两类：一类是确定型关系，另一类是非确定型关系。相关分析定量分析方法3企业的活动是一个有机整体，反映企业经营活141定性分析方法5亦称动态分析，指数是两个或两组同质绝对数的比值，它以相对数的形式综合反映某指标值的变动方向和变动程度。通过指数分析，有助于人们更全面地了解现象发展的动态。指数分析定性分析方法5亦称动态分析，指数是两个或两组同质绝对142定量分析方法6比率是指两个不同的绝对指标进行相互比较而形成的相对