企业全面成本管理与管控培训课件

企业全面成本

管理与管控

企业全面成本

管理与管控

目

录

1.解读成本2.解读成本管理3.成本核算4.成本决策5.一般成本管理6.战略成本管理7.成本管控的思考目录

1.解读成本成本管控的思考企业财务战略会计核算财务管理税务管理内部审计与稽查风险管控绩效考核企业财务战略会计核算财务管理税务管理内部审计与稽查风险管控绩一、解读成本

成本（代价、资源消耗）：

为了达到某种特定目标（所得）而消耗的资源（所费）。经济效益正是“所得”与“所费”之比，广义地讲成本包括成本和费用。商业企业的成本：主营业务成本就是销售库存商品的实际采购成本。包括买价、税费、运输装卸费、保险费及其他采购费用等（如果采购费用较小，也可以直接记入销售费用）。一、解读成本

成本（代价、资源消耗）：会计成本（又称为历史成本）：

耗费的人力、物力等资源的货币在为了生产一定数量的产品和劳务而表现中，可以在产品销售收入中直接扣除的部分，扣除的越少，经济效益越好。会计成本

=账户支出=已消耗+未消耗其中：未消耗=资产，已消耗=产生收入（费用）+不产生收入(损失)会计成本（又称为历史成本）：定价成本：

是指政府制定价格所依据的成本。会计成本是定价成本的基础，会计成本所依据的会计法规和会计制度也是核算定价成本的重要依据。定价成本核算则是为政府定价决策服务的，目的是为了公正反映企业各种资源的合理消耗，兼顾投资者、经营者和消费者三方面的利益，实现社会效益最大化。定价成本：企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件-收益支出的界定：是划分在一年内的支出-资本化支出的界定：

一般都是超过一年的支出-广告费超过一年支出的界定：

不作为资本化支出-未使用的固定资产是否要提折旧：

也应计提折旧-收益支出的界定：二、解读成本管理

1.成本管理的意义（1）成本管理是企业增加盈利的根本途径。成本管理的目标是：

用尽可能少的劳动消耗生产出尽可能多的优质产品，增加收入和利润。

佳能公司中国区总裁小泽秀树说：

“利润提高的秘诀在于成本控制”二、解读成本管理

1.成本管理的意义无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润

–收入不变，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。如果成本很高，不断亏损，生存会受到威胁

如果亏损额小于折旧额、摊销额，当收入仍大于付现成本费用，企业是否仍可以维持正常开支？如果亏损额大于折旧额、摊销额，收入小于付现成本费用，企业是否可以就长期维持下去？无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润亏损店案例(三联店)

三联店利润表单位：万元亏损店案例(三联店)

三联店利润表单位：万元

–成本控制的重点：控制付现成本！付现成本亦称“现金支出成本”。

–成本控制的重点：控制付现成本！付现成本经营成本=付现的营业成本=营业成本－折旧与摊销=总成本－利息－折旧与摊销经营成本=付现的营业成本=营业成本－折旧与摊销=总成本－利息（2）成本管控可以抵御市场风险、求得生存。

–企业要规避市场风险，就必须进行成本管理。

降低成本可以提高价格竞争力、提高安全边际率，使企业在经济危机、市场萎缩时继续生存下去。提高售价可以增加营业收入，但可能会引发经销商和供应商相应的提价要求以及增加流转税的负担。（2）成本管控可以抵御市场风险、求得生存。降低成本可以提高价（3）成本管理是企业发展的基础。成本管理的最终目的，是为了取得长期而持久的竞争优势，使企业能可持续发展。如果成本管理失控，一味促销和上新产品，结果会是如何？（3）成本管理是企业发展的基础。成本管理的最终目的，是为了取（4）成本管理，不是单纯降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。–传统的成本管理只立足于短期的成本管理。–现代成本管理认为：“为了省钱而花钱”，为了未来更多收益支出某些短期看来似乎是高昂的费用。（4）成本管理，不是单纯降低成本，而是从成本与效益的对比中寻2.全面成本管理

•成本管理的“三个全”

全员参与：

全员参与成本管理：人人肩上有责任、项项指标连收入。2.全面成本管理

•成本管理的“三个全”各门店、业务部门、职能部门如果对各项成本费用支出很熟悉，知道哪些费用该花，哪些不该花，哪些成本能控制（可控成本），哪些成本不能控制（不可控成本），他们就能够找出成本管理的最佳途径和办法！全员成本管理的优势：各门店、业务部门、职能部门如果对各项成本费用支出很熟悉，知道企业从战略规划、预算、供应链、销售等各个业务环节都要融入成本管理的思想，以达到各业务环节综合成本的降低。如“最低存货成本”全过程管理：企业从战略规划、预算、供应链、销售等各个业务环节都要融入成本

全方位管理把成本管理扩展到生产经营的各项业务活动和每个管理层级。

全方位管理把成本管理扩展到生产经营的各项业务活动和每个管理企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件三、成本核算

三、成本核算

1、商业企业销售成本的核算方法

行业分类：一、农业二、工业三、建筑业四、服务业

1、商业企业销售成本的核算方法

计算商品销售成本的方法，主要有:

计算商品销售成本的方法，主要有:个别计价法（分批实际进价法）加权平均法移动加权平均法先进先出法商品销售成本＝商品销售数量×该件（批次）商品购进单价本期商品销售成本＝本期商品销售数量×加权平均单价商品销售成本＝商品销售数量×移动加权平均单价根据先购进先销售的原则，以先购进商品的价格，先作为商品销售成本本期商品销售成本＝本期商品销售收入×（1－上季度实际毛利率）毛利率推算法后进先出法根据后购进商品先销售的原则，以后购进商品的价格，先作为商品销售成本个别计价法（分批实际进价法）加权平均法移动加权平均法先进先出2、企业成本核算流程结算方式级别进价低者先进先出先购销、再代销按批次库存进价低的结转成本根据验收日期的先后顺序进行分摊实时冲减库存增加毛利(1)自营商品销售结转成本计算规则日结实销实补实时冲减库存增加毛利按库存批次结转成本补库存差2、企业成本核算流程结算方式级别进价低者先进先出先购销、再代

结算方式级先进先出退货进价高者先退按照进价高者(批次进价高者优先)先购销、再代销根据验收日期的先后顺序进行分摊。根据商场有利原则（2）自营商品退货冲减成本计算规则：

结算方式级先进先出退货进价高者先退按照进价高者(批次进价高（3）专柜成本结转按销售额减去提成（扣点）后金额作为已销售成本不结转成本，把租金或提成部分计入其他业务收入有税票；一般纳税人供应商没税票；非一般纳税人供应商（3）专柜成本结转按销售额减去提成（扣点）后金额作为已销售成成本构成及影响成本因素:进价、调价、促销、仓储、配送、提成扣点、返利成本构成及影响成本因素:进价、调价、促销、仓储、配送、提成扣

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年利润表单位：万元

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年利润

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年财务指标

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年财务

借：收入（主营、其他收入等）

借：本年利润贷：成本、费用借：主营业务成本贷：库存商品注：库存的来源：借：库存商品

-结转成本、结转损益

贷：应付账款贷：本年利润

借：主营业务成本-结转成本、结转损益

同行业的财务数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上市)佳华(国内财务报告)营业收入1291343.81437701.02468431.81733407.7168371.5营业成本1029222.21100076.91985902.60.0117825.4营业税金及附加10944.011224.711516.70.01382.8销售费用209465.1221242.0332913.8239425.822363.7管理费用51434.628971.464390.638815.23488.8财务费用-2607.6-4467.714796.30.0-654.1营业利润-7385.681409.656800.90.06911.1利润总额-6256.983626.766361.886540.56969.3所得税费用2704.525040.316057.022668.81778.7归属于上市公司的净利润-8961.558766.450211.660170.65190.6同行业的财务数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上市)

同行业的经营指标数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上市)佳华(国内财务报告)主营业务收入1145456.81408503.32374809.61536298.4136484.7其他业务收入145887.029197.793622.20.014833.0合计1291343.81437701.02468431.81536298.4151317.7

0.0

主营业务成本1028652.21096714.91983185.11394795.3117825.4其他业务成本570.13361.92717.50830.6合计1029222.21100076.91985902.61394795.3118656.0

综合毛利率20.30%23.48%19.55%19.50%21.58%主营业务毛利率10.20%22.14%16.49%9.21%13.67%主营收入占营业收入比重88.70%97.97%96.21%

90.20%其他收入占营业收入比重11.30%2.03%3.79%

9.80%

销售费用率16.22%15.39%13.49%

13.28%管理费用率3.98%2.02%2.61%

2.07%财务费用率-0.20%-0.31%0.60%

-0.39%三项费用率20.00%17.09%16.69%

14.97%同行业的经营指标数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上-税收对成本的影响主营业务收入

—自营、专柜（含税销售收入）--销售退回（红字）--折扣（红字）

--销售税金（红字）其他业务收入营业外收入—总部摊入企业全面成本管理与管控培训课件主营业务成本--自营、专柜（含税销售成本）--进项税（红字）--进销奖励（红字）

费用

营业税金及附加

销售费用—相关项目管理费用—相关项目

财务费用—银行手续费等--利息收入（红字）

主营业务成本进项税的来源：

借：应付账款应交税金—进项税（有税票的前提）库存商品—进项税（红字）贷：应付账款—扣项—费用存款银行销项税的来源：计提销项税

借：主营业务收入—销售税金—增值税或贷：主营业务收入—销售税金—增值税（红字）贷：应交税金—应交增值税—销项税进项税的来源：借：主营业务收入—销售税金—增值税进项税冲减成本：

借：主营业务成本—进项税（红字）贷：库存商品—进项税（红字）企业全面成本管理与管控培训课件四、成本决策

（一）本量利分析1.损益方程式

利润=销售收入－成本（变动成本+固定成本）利润=单价×销售量－单位变动成本×销售量－固定成本利润=（单价－单位变动成本）×销售量－固定成本

=毛利率×销售量-费用（期间费用）四、成本决策

（一）本量利分析2.边际贡献方程式

边际贡献：

销售收入扣除变动成本后给企业利润做的贡献。即毛利额

边际贡献

=销售收入－变动成本

边际贡献首先用于收回固定成本，若有剩余则成为利润，否则就发生亏损

用边际贡献可以分析亏损的某产品或劳务是否应当停产？

利润敏感性分析-单价、单位变动成本、业务量、固定成本的比重度

单价：5%

单位变动成本：3%业务量：2%固定成本：1%2.边际贡献方程式1保本销售量=固定成本÷（单价－单位变动成本）=固定成本÷单位边际贡献2盈亏临界点销售额=保本销售量×销售单价3盈亏临界点销售额=费用÷毛利率四、成本决策（二）盈亏临界分析1.盈亏临界点的确定、盈亏临界图1保本销售量=固定成本÷（单价－单位变动成本）=固定成本÷单2.为实现目标利润的销售量和销售额实现目标利润的销售量＝（固定成本＋目标利润）÷（单价-单位变动成本）实现目标利润销售额=目标利润下销售量×单价目标利润销售额=（目标利润+费用）÷毛利率2.为实现目标利润的销售量和销售额实现目标利润的销售量＝

•安全边际：正常销售额超过盈亏临界点销售额的差额，表明销售额下降多少仍不致亏损。

（三）安全边际分析•安全边际：正常销售额超过盈亏临界点销售额的差额，表明销四、成本决策

安全边际=正常销售额－盈亏临界点销售额四、成本决策

–安全边际和安全边际率的数值越大，发生亏损的可能性越小，就越安全。

–安全边际率是相对指标，便于在不同企业和不同行业之间的的比较。安全边际率在40%以上，很安全；30%－40%安全；20%－30%较安全，10%－20%应予关注；10%以下危险。四、成本决策

安全边际=正常销售额－盈亏临界点销售额四、成本某企业固定成本1000元，生产某种产品，销售单价10元，单位变动成本6元，本月计划销售500件。•预期利润=（10－6）×500－1000＝1000（元）•边际贡献=（10－6）×500＝2000（元）•保本销售量=1000÷（10－6）=250（件）•安全边际=500－250＝250（元）•安全边际率=250÷500＝50%•案例:某企业固定成本1000元，生产某种产品，销售单价10元，单位案例：某企业月固定成本1250元，单位变动成本7元，本月计划产销600件产品，单价10元，适用所得税率25%。预测企业预期净利润。若企业拟实现净利润750元，应当产销多少件？–税后净利润=〔（10－7）×600－1250〕×（1－25%）=412.5（元）–目标利润下的产销量=〔1250+750÷（1－25%）〕÷（10－7）=750（件）案例：–税后净利润=公司公明店的案例1、假设公明店6月份计划销售2700万元，固定成本220万（摊销、折旧、租金和人工），变动成本58万元，（即变动费用率为2.15%），毛利率12.33%,另预计该店6月份取得营业外收入125万元(营业外收入变动率4.63%)则6月份预期实现净利润=(2700×12.33%-220-58+125)×(1-25%)=135万元；2、如果该店拟实现净利润200万元（假设毛利率、变动费用和营业外收入变动率保持不变）,则应实现销售多少万元？目标利润下的销量=（220+200）÷(12.33%+4.63%-2.15%)÷（1－25%）=3781万元公司公明店的案例1、假设公明店6月份计划销售2700万元，固企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件五、一般成本控制标准成本法的作用（一）标准成本法标准成本：是完成某一目标预期应发生的成本，可以使员工具有成本意识而达到控制或消减成本的目的。标准成本法一般适应于那种企业：大批量，少品种的企业。五、一般成本控制标准成本法的作用（一）标准成本法标准成本企业全面成本管理与管控培训课件3.标准成本的制定•标准成本是企业通过精确的调查、分析和技术测定而制定的，用来评价和控制实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。–单位产品标准成本（成本标准）=

单位产品的标准消耗量×标准单价–实际产量标准成本=

实际产量×单位产品标准成本•标准成本控制的步骤：–制定单位产品标准成本–根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本–汇总计算实际成本以及与标准成本的差异–分析发生成本差异的原因，如果标准成本是纳入账簿体系的，还应当对成本差异进行账务处理–向成本负责人提供成本控制报告五、一般成本控制3.标准成本的制定五、一般成本控制目标成本的追踪考核与修订。包括对产品的财务目标和非财务目标完成状况的追踪考核，根据上述各阶段目标成本实现情况对目标成本进行修订。（二）目标成本法第一阶段：初步确定目标成本。根据经营目标确定目标销售收入→根据企业经营决策确定目标利润，目标成本可以根据目标售价减去目标利润后的差额来确定。•目标成本法的程序:第二阶段：第三阶段：进行目标成本的可行性分析。包括分析目标售价、目标利润和目标成本三个步骤。实现目标成本。首先通过公司目前产品实际与目标成本相比较，计算出成本差距。然后通过运用价值工程、成本分析等方法寻求最佳的产品设计，用最低的成本达成顾客需求的功能，安全性、品质。第四阶段：目标成本的追踪考核与修订。包括对产品的财务目标和非财务目标完（三）系统分析法•1.销售服务环节五、一般成本控制•2生产加环节（三）系统分析法五、一般成本控制•2生产加环节•3.采购环节•3.采购环节

4.仓储及配送环节5.质量管理环节4.仓储及配送环节5.质量管理环节•6.财务管理环节•7.投资环节•6.财务管理环节企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法。六、战略成本控制战略定位分析：（三）战略定位分析六、战略成本控制战略成本管理的目标就是在强化所选择的战略定位同时，降低成本（四）战略成本控制方法企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析成本领先战略也成为低成本战略，以成本为竞争的中心或先导成本领先战略旨在通过有效途径使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。如何做到成本领先？1.成本领先战略成本概念不同于会计意义上的成本，其表达式为：成本＝产品生产成本＋管理费用＋财务费用＋营业费用。

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能成本领先战略也成为低成本战略，以成本为竞争的中心或先导成本领差别领先战略追求与创造特色，是一种“人无我独有”的战略差别领先战略是通过增加顾客得到的东西（顾客实现利益）来增加顾客价值，通过为顾客提供一些竞争对手没有提供的东西来创造竞争优势。如何做到成本差别领先？3、集中化战略

集中所有资源和优势2、差别领先战略差别领先战略2、差别领先战略企业全面成本管理与管控培训课件沃尔玛的成本控制案例：一、物流促进成本领先战略的实施成本节约物美价廉是沃尔玛的核心竞争力，物流成了企业寻找利润的方向沃尔玛是这方面的佼佼者。

沃尔玛的成本控制案例：一、物流促进成本领先战略的实施成本节约1、全球采购战略寻求与供应商的最佳合作方式。

（1）寻求最佳采购地并取得比其他采购商更优惠的待遇1、全球采购战略寻求与供应商的最佳合作方式。（2）供应商战略管理无缝链接

通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标实现。

通过数据库把所有的商店的库存、销售、产品价格、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商共享。

（2）供应商战略管理无缝链接

2.配送与库存管理（1）配送体系——完善的自动化配送体系利用Unix的操作系统，采用传送带运用无缝连接形式就可以尽可能降低成本。开放式的平台、自动补发系统。建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视传导系统2.配送与库存管理3.物流运送（1）自建物流车队3.物流运送（2）管理库存---供应商管理库存采用新的供应链管理库存方法——供应商管理库存避免“牛鞭效应”。控制存货周转率最终有效地控制物流成本。（2）管理库存---供应商管理库存（3）大力发展冷藏运输业务二、投资的合理性1、门店装修的低成本2、店铺租赁费比同行业低三、沃尔玛对中国连锁企业的启示（1）提高服务质量（2）走规模经济的道路（3）大力发展现代物流降低流通成本（4）加快信息化建设（3）大力发展冷藏运输业务二、投资的合理性供货商的成本构成：洗涤用品的毛利情况：1.厂商销售给一级渠道代理商的毛利率25-30%，承担部分代理商的通道费；2.代理商卖给商场的毛利率约45-55%，承担商场的通道费8-10%，促销人员薪资25-30%。供货商的成本构成：洗涤用品的毛利情况：1.厂商销售给一级渠道商业企业的作业成本控制法：

商品经营成本管理是企业一项经常性的重要工作。企业全面成本管理与管控培训课件商业企业成本控制的方法——作业成本法：商业企业的经营对象是商品，在对商业企业进行成本效益分析时，应当将商品作为主要的分析对象，分析其能否为企业创造利润。商业企业成本控制的方法——作业成本法：具体方法如下建立采购中心、销售中心、仓管配送中心、结算中心每一项作业进行细分。界定主要作业，确定作业中心。确定成本动因。作业成本法将发生的成本按照资源动因分配到作业，再依照作业动因到产品，从而得出最终产品的成本。具体方法如下建立采购中心、销售中心、仓管配送中心、结算中成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本集合。一个作业中心可以设置一个或几个成本库。根据成本动因建立成本库。•结论：

作业成本法可以为公司成本决策提供建议和支持，进而进行有效的成本管理与控制。成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本集合。一个作业中成本控制方法及措施：商品采购环节：自采商品代（购）销商品

自采商品

-价格--季节、气候、质量、税费等，单价高的少买单价低的多买、保持整体的数量、尽量平衡整体的价格指数、信息反馈机制、共同商定售价；

-运输费（含保险、修理、汽油、路桥费、人工工资）

-配送加工费

-采购人员费用-薪资、其他费用

-商品损耗-包装、其他损耗

成本控制方法及措施：

代（购）销商品商品价格–商品批发成本、同类商品的边际贡献、合理的毛利率、整体商品系列的边际贡献

-合同、协议收益率

-商品运输配送费

-业务人员薪资企业全面成本管理与管控培训课件自采商品-将相关的费用摊入商品成本-改变采购方式，分析自采商品的边际贡献，对比不自己采购改由供应商供货的方式的利弊，或者部分商品自采-加强卖场自采商品的核算工作--单位边际贡献、综合边际贡献-采购运输车辆外包的利弊分析-采购团队的管控工作成本控制方法及措施：自采商品成本控制方法及措施：

代（购）销商品

-议价前的准备工作—报价单、市场售价、综合边际贡献、单品及综合毛利率、初步明确商品价格-合同、协议收益—先明确固定收益、跟进货或销售捆绑收益-预算工作—单位边际贡献、综合边际贡献、单品销售量、综合销售量-预定目标—销售量、综合边际贡献-核算综合边际贡献--将相关的合同、协议收益和费用摊入商品成本后计算其边际贡献-考核业绩—按业务员、商品类别、供应商核算考核销量、综合边际贡献企业全面成本管理与管控培训课件-可控费用：-不可控费用：1、被经营者忽视的所谓不可控费用项目--折旧费、摊销费-固定资产折旧的最低年限（一）房屋、建筑物，为20年；（二）飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备，为10年；

（三）与生产经营活动有关的器具、工具、家具等，为5年；

（四）飞机、火车、轮船以外的运输工具，为4年；

（五）电子设备，为3年二、费用环节-固定资产装修费摊销年限对符合固定资产改良支出标准的，在不短于5年的期间内平均摊销；不符合固定资产改良支出的装修改造支出，在费用发生当期直接扣除。门店现有的资产：固定资产折旧和长期待摊费偏大，不甚合理-可控费用：二、费用环节-固定资产装修费摊销年限已经更换掉设备设施待处理的财产数据：深圳百货2012年处置闲置和报废了固定资产净值：127万元（原值483万），超市容桂处置了净值：410万元固定资产（原值413万），超市公司目前还闲置着翻身和洪湖店固定资产原值：386万元未处理（净值187万）原因及弊端：--门店改造频繁，增加了装修摊销费，缺乏计划预算管理--门店更换设施设备、更新换代太快，增加了设备折旧费和低值品摊销费，随意性的意识没能改变-为了应对市场竞争，盲目的调整装修和更换设备设施。-管控措施---提高意思、增加资产的使用寿命、加强合理性评估、做好计划预算-沃尔玛经营管理者的节约意识—少投入装修-出差人员把酒店的办公用品可以使用的带回已经更换掉设备设施待处理的财产数据：2、费用项目的几个盲区-办公区：相应的费用---纸张、电话、水电、洗手间、其他费用-仓库（周转仓、配仓、行政仓）---商品、物料损耗、水电-加工区---损耗、水电-如何管控----推行责任管理3、物料用品—销售用品、加工用品、水电用品、维修用品、其他用品如何管控----推行责任管理的同时，核算占销售的比率、评估其合理性4、促销费用—海报费、通讯费、卖场POP及气氛布置、奖品、附加值赠送、会员费折扣与折让（超市、百货）如何管控----投入与产出的合理及分析、每项投入的回报值、减价或降价会造成贱卖的错觉、减价或降价会使品牌度下降、促销技巧2、费用项目的几个盲区5、电子设备及软件信息费-电子设备--小型机、服务器、台式电脑、手提电脑、路由器、UPS、内存条配置等、监控、电缆光纤-系统软件—商务系统、财务系统、其他相关系统、未来系统-系统信息及维护费如何管控--掌握电子设备及软件系统的更新换代和使用寿命、评估分析其可行性（OA系统的反思）、更换的必要性、加强维护、延长使用时间就寿命、责任管理6、人资成本-编制不合理，人资费用上升加快-劳动效益低-----劳效（人均收入、人均利润）偏低-劳效与待遇捆绑，加强绩效管理-人是关键，有了人就可以有一切如果你愿意做、还能够做的好，企业因你而骄傲，你因企业而自豪企业全面成本管理与管控培训课件良好的心态----企业与员工相互认知、认同、同生存、同发展、共进退。最好的方法是：良好的心态----企业与员工相互认知、认同、同生存、同发展、七、对成本管控的思考成本管控思考：

1、为什么成本管控得当就能够提升利润？请用实际案例说明成本管控的重要性。

2、目前公司在成本管控方面存在那些问题？你会采用哪些方法及措施。七、对成本管控的思考成本管控思考：ThankYou!ThankYou!企业全面成本

管理与管控

企业全面成本

管理与管控

目

录

1.解读成本2.解读成本管理3.成本核算4.成本决策5.一般成本管理6.战略成本管理7.成本管控的思考目录

1.解读成本成本管控的思考企业财务战略会计核算财务管理税务管理内部审计与稽查风险管控绩效考核企业财务战略会计核算财务管理税务管理内部审计与稽查风险管控绩一、解读成本

成本（代价、资源消耗）：

为了达到某种特定目标（所得）而消耗的资源（所费）。经济效益正是“所得”与“所费”之比，广义地讲成本包括成本和费用。商业企业的成本：主营业务成本就是销售库存商品的实际采购成本。包括买价、税费、运输装卸费、保险费及其他采购费用等（如果采购费用较小，也可以直接记入销售费用）。一、解读成本

成本（代价、资源消耗）：会计成本（又称为历史成本）：

耗费的人力、物力等资源的货币在为了生产一定数量的产品和劳务而表现中，可以在产品销售收入中直接扣除的部分，扣除的越少，经济效益越好。会计成本

=账户支出=已消耗+未消耗其中：未消耗=资产，已消耗=产生收入（费用）+不产生收入(损失)会计成本（又称为历史成本）：定价成本：

是指政府制定价格所依据的成本。会计成本是定价成本的基础，会计成本所依据的会计法规和会计制度也是核算定价成本的重要依据。定价成本核算则是为政府定价决策服务的，目的是为了公正反映企业各种资源的合理消耗，兼顾投资者、经营者和消费者三方面的利益，实现社会效益最大化。定价成本：企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件-收益支出的界定：是划分在一年内的支出-资本化支出的界定：

一般都是超过一年的支出-广告费超过一年支出的界定：

不作为资本化支出-未使用的固定资产是否要提折旧：

也应计提折旧-收益支出的界定：二、解读成本管理

1.成本管理的意义（1）成本管理是企业增加盈利的根本途径。成本管理的目标是：

用尽可能少的劳动消耗生产出尽可能多的优质产品，增加收入和利润。

佳能公司中国区总裁小泽秀树说：

“利润提高的秘诀在于成本控制”二、解读成本管理

1.成本管理的意义无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润

–收入不变，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。如果成本很高，不断亏损，生存会受到威胁

如果亏损额小于折旧额、摊销额，当收入仍大于付现成本费用，企业是否仍可以维持正常开支？如果亏损额大于折旧额、摊销额，收入小于付现成本费用，企业是否可以就长期维持下去？无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润亏损店案例(三联店)

三联店利润表单位：万元亏损店案例(三联店)

三联店利润表单位：万元

–成本控制的重点：控制付现成本！付现成本亦称“现金支出成本”。

–成本控制的重点：控制付现成本！付现成本经营成本=付现的营业成本=营业成本－折旧与摊销=总成本－利息－折旧与摊销经营成本=付现的营业成本=营业成本－折旧与摊销=总成本－利息（2）成本管控可以抵御市场风险、求得生存。

–企业要规避市场风险，就必须进行成本管理。

降低成本可以提高价格竞争力、提高安全边际率，使企业在经济危机、市场萎缩时继续生存下去。提高售价可以增加营业收入，但可能会引发经销商和供应商相应的提价要求以及增加流转税的负担。（2）成本管控可以抵御市场风险、求得生存。降低成本可以提高价（3）成本管理是企业发展的基础。成本管理的最终目的，是为了取得长期而持久的竞争优势，使企业能可持续发展。如果成本管理失控，一味促销和上新产品，结果会是如何？（3）成本管理是企业发展的基础。成本管理的最终目的，是为了取（4）成本管理，不是单纯降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。–传统的成本管理只立足于短期的成本管理。–现代成本管理认为：“为了省钱而花钱”，为了未来更多收益支出某些短期看来似乎是高昂的费用。（4）成本管理，不是单纯降低成本，而是从成本与效益的对比中寻2.全面成本管理

•成本管理的“三个全”

全员参与：

全员参与成本管理：人人肩上有责任、项项指标连收入。2.全面成本管理

•成本管理的“三个全”各门店、业务部门、职能部门如果对各项成本费用支出很熟悉，知道哪些费用该花，哪些不该花，哪些成本能控制（可控成本），哪些成本不能控制（不可控成本），他们就能够找出成本管理的最佳途径和办法！全员成本管理的优势：各门店、业务部门、职能部门如果对各项成本费用支出很熟悉，知道企业从战略规划、预算、供应链、销售等各个业务环节都要融入成本管理的思想，以达到各业务环节综合成本的降低。如“最低存货成本”全过程管理：企业从战略规划、预算、供应链、销售等各个业务环节都要融入成本

全方位管理把成本管理扩展到生产经营的各项业务活动和每个管理层级。

全方位管理把成本管理扩展到生产经营的各项业务活动和每个管理企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件三、成本核算

三、成本核算

1、商业企业销售成本的核算方法

行业分类：一、农业二、工业三、建筑业四、服务业

1、商业企业销售成本的核算方法

计算商品销售成本的方法，主要有:

计算商品销售成本的方法，主要有:个别计价法（分批实际进价法）加权平均法移动加权平均法先进先出法商品销售成本＝商品销售数量×该件（批次）商品购进单价本期商品销售成本＝本期商品销售数量×加权平均单价商品销售成本＝商品销售数量×移动加权平均单价根据先购进先销售的原则，以先购进商品的价格，先作为商品销售成本本期商品销售成本＝本期商品销售收入×（1－上季度实际毛利率）毛利率推算法后进先出法根据后购进商品先销售的原则，以后购进商品的价格，先作为商品销售成本个别计价法（分批实际进价法）加权平均法移动加权平均法先进先出2、企业成本核算流程结算方式级别进价低者先进先出先购销、再代销按批次库存进价低的结转成本根据验收日期的先后顺序进行分摊实时冲减库存增加毛利(1)自营商品销售结转成本计算规则日结实销实补实时冲减库存增加毛利按库存批次结转成本补库存差2、企业成本核算流程结算方式级别进价低者先进先出先购销、再代

结算方式级先进先出退货进价高者先退按照进价高者(批次进价高者优先)先购销、再代销根据验收日期的先后顺序进行分摊。根据商场有利原则（2）自营商品退货冲减成本计算规则：

结算方式级先进先出退货进价高者先退按照进价高者(批次进价高（3）专柜成本结转按销售额减去提成（扣点）后金额作为已销售成本不结转成本，把租金或提成部分计入其他业务收入有税票；一般纳税人供应商没税票；非一般纳税人供应商（3）专柜成本结转按销售额减去提成（扣点）后金额作为已销售成成本构成及影响成本因素:进价、调价、促销、仓储、配送、提成扣点、返利成本构成及影响成本因素:进价、调价、促销、仓储、配送、提成扣

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年利润表单位：万元

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年利润

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年财务指标

经营利润表（2012年度集团合并利润表）2012年财务

借：收入（主营、其他收入等）

借：本年利润贷：成本、费用借：主营业务成本贷：库存商品注：库存的来源：借：库存商品

-结转成本、结转损益

贷：应付账款贷：本年利润

借：主营业务成本-结转成本、结转损益

同行业的财务数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上市)佳华(国内财务报告)营业收入1291343.81437701.02468431.81733407.7168371.5营业成本1029222.21100076.91985902.60.0117825.4营业税金及附加10944.011224.711516.70.01382.8销售费用209465.1221242.0332913.8239425.822363.7管理费用51434.628971.464390.638815.23488.8财务费用-2607.6-4467.714796.30.0-654.1营业利润-7385.681409.656800.90.06911.1利润总额-6256.983626.766361.886540.56969.3所得税费用2704.525040.316057.022668.81778.7归属于上市公司的净利润-8961.558766.450211.660170.65190.6同行业的财务数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上市)

同行业的经营指标数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上市)佳华(国内财务报告)主营业务收入1145456.81408503.32374809.61536298.4136484.7其他业务收入145887.029197.793622.20.014833.0合计1291343.81437701.02468431.81536298.4151317.7

0.0

主营业务成本1028652.21096714.91983185.11394795.3117825.4其他业务成本570.13361.92717.50830.6合计1029222.21100076.91985902.61394795.3118656.0

综合毛利率20.30%23.48%19.55%19.50%21.58%主营业务毛利率10.20%22.14%16.49%9.21%13.67%主营收入占营业收入比重88.70%97.97%96.21%

90.20%其他收入占营业收入比重11.30%2.03%3.79%

9.80%

销售费用率16.22%15.39%13.49%

13.28%管理费用率3.98%2.02%2.61%

2.07%财务费用率-0.20%-0.31%0.60%

-0.39%三项费用率20.00%17.09%16.69%

14.97%同行业的经营指标数据：项目人人乐天虹商场永辉物美(香港上-税收对成本的影响主营业务收入

—自营、专柜（含税销售收入）--销售退回（红字）--折扣（红字）

--销售税金（红字）其他业务收入营业外收入—总部摊入企业全面成本管理与管控培训课件主营业务成本--自营、专柜（含税销售成本）--进项税（红字）--进销奖励（红字）

费用

营业税金及附加

销售费用—相关项目管理费用—相关项目

财务费用—银行手续费等--利息收入（红字）

主营业务成本进项税的来源：

借：应付账款应交税金—进项税（有税票的前提）库存商品—进项税（红字）贷：应付账款—扣项—费用存款银行销项税的来源：计提销项税

借：主营业务收入—销售税金—增值税或贷：主营业务收入—销售税金—增值税（红字）贷：应交税金—应交增值税—销项税进项税的来源：借：主营业务收入—销售税金—增值税进项税冲减成本：

借：主营业务成本—进项税（红字）贷：库存商品—进项税（红字）企业全面成本管理与管控培训课件四、成本决策

（一）本量利分析1.损益方程式

利润=销售收入－成本（变动成本+固定成本）利润=单价×销售量－单位变动成本×销售量－固定成本利润=（单价－单位变动成本）×销售量－固定成本

=毛利率×销售量-费用（期间费用）四、成本决策

（一）本量利分析2.边际贡献方程式

边际贡献：

销售收入扣除变动成本后给企业利润做的贡献。即毛利额

边际贡献

=销售收入－变动成本

边际贡献首先用于收回固定成本，若有剩余则成为利润，否则就发生亏损

用边际贡献可以分析亏损的某产品或劳务是否应当停产？

利润敏感性分析-单价、单位变动成本、业务量、固定成本的比重度

单价：5%

单位变动成本：3%业务量：2%固定成本：1%2.边际贡献方程式1保本销售量=固定成本÷（单价－单位变动成本）=固定成本÷单位边际贡献2盈亏临界点销售额=保本销售量×销售单价3盈亏临界点销售额=费用÷毛利率四、成本决策（二）盈亏临界分析1.盈亏临界点的确定、盈亏临界图1保本销售量=固定成本÷（单价－单位变动成本）=固定成本÷单2.为实现目标利润的销售量和销售额实现目标利润的销售量＝（固定成本＋目标利润）÷（单价-单位变动成本）实现目标利润销售额=目标利润下销售量×单价目标利润销售额=（目标利润+费用）÷毛利率2.为实现目标利润的销售量和销售额实现目标利润的销售量＝

•安全边际：正常销售额超过盈亏临界点销售额的差额，表明销售额下降多少仍不致亏损。

（三）安全边际分析•安全边际：正常销售额超过盈亏临界点销售额的差额，表明销四、成本决策

安全边际=正常销售额－盈亏临界点销售额四、成本决策

–安全边际和安全边际率的数值越大，发生亏损的可能性越小，就越安全。

–安全边际率是相对指标，便于在不同企业和不同行业之间的的比较。安全边际率在40%以上，很安全；30%－40%安全；20%－30%较安全，10%－20%应予关注；10%以下危险。四、成本决策

安全边际=正常销售额－盈亏临界点销售额四、成本某企业固定成本1000元，生产某种产品，销售单价10元，单位变动成本6元，本月计划销售500件。•预期利润=（10－6）×500－1000＝1000（元）•边际贡献=（10－6）×500＝2000（元）•保本销售量=1000÷（10－6）=250（件）•安全边际=500－250＝250（元）•安全边际率=250÷500＝50%•案例:某企业固定成本1000元，生产某种产品，销售单价10元，单位案例：某企业月固定成本1250元，单位变动成本7元，本月计划产销600件产品，单价10元，适用所得税率25%。预测企业预期净利润。若企业拟实现净利润750元，应当产销多少件？–税后净利润=〔（10－7）×600－1250〕×（1－25%）=412.5（元）–目标利润下的产销量=〔1250+750÷（1－25%）〕÷（10－7）=750（件）案例：–税后净利润=公司公明店的案例1、假设公明店6月份计划销售2700万元，固定成本220万（摊销、折旧、租金和人工），变动成本58万元，（即变动费用率为2.15%），毛利率12.33%,另预计该店6月份取得营业外收入125万元(营业外收入变动率4.63%)则6月份预期实现净利润=(2700×12.33%-220-58+125)×(1-25%)=135万元；2、如果该店拟实现净利润200万元（假设毛利率、变动费用和营业外收入变动率保持不变）,则应实现销售多少万元？目标利润下的销量=（220+200）÷(12.33%+4.63%-2.15%)÷（1－25%）=3781万元公司公明店的案例1、假设公明店6月份计划销售2700万元，固企业全面成本管理与管控培训课件企业全面成本管理与管控培训课件五、一般成本控制标准成本法的作用（一）标准成本法标准成本：是完成某一目标预期应发生的成本，可以使员工具有成本意识而达到控制或消减成本的目的。标准成本法一般适应于那种企业：大批量，少品种的企业。五、一般成本控制标准成本法的作用（一）标准成本法标准成本企业全面成本管理与管控培训课件3.标准成本的制定•标准成本是企业通过精确的调查、分析和技术测定而制定的，用来评价和控制实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。–单位产品标准成本（成本标准）=

单位产品的标准消耗量×标准单价–实际产量标准成本=

实际产量×单位产品标准成本•标准成本控制的步骤：–制定单位产品标准成本–根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本–汇总计算实际成本以及与标准成本的差异–分析发生成本差异的原因，如果标准成本是纳入账簿体系的，还应当对成本差异进行账务处理–向成本负责人提供成本控制报告五、一般成本控制3.标准成本的制定五、一般成本控制目标成本的追踪考核与修订。包括对产品的财务目标和非财务目标完成状况的追踪考核，根据上述各阶段目标成本实现情况对目标成本进行修订。（二）目标成本法第一阶段：初步确定目标成本。根据经营目标确定目标销售收入→根据企业经营决策确定目标利润，目标成本可以根据目标售价减去目标利润后的差额来确定。•目标成本法的程序:第二阶段：第三阶段：进行目标成本的可行性分析。包括分析目标售价、目标利润和目标成本三个步骤。实现目标成本。首先通过公司目前产品实际与目标成本相比较，计算出成本差距。然后通过运用价值工程、成本分析等方法寻求最佳的产品设计，用最低的成本达成顾客需求的功能，安全性、品质。第四阶段：目标成本的追踪考核与修订。包括对产品的财务目标和非财务目标完（三）系统分析法•1.销售服务环节五、一般成本控制•2生产加环节（三）系统分析法五、一般成本控制•2生产加环节•3.采购环节•3.采购环节

4.仓储及配送环节5.质量管理环节4.仓储及配送环节5.质量管理环节•6.财务管理环节•7.投资环节•6.财务管理环节企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法。六、战略成本控制战略定位分析：（三）战略定位分析六、战略成本控制战略成本管理的目标就是在强化所选择的战略定位同时，降低成本（四）战略成本控制方法企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析成本领先战略也成为低成本战略，以成本为竞争的中心或先导成本领先战略旨在通过有效途径使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。如何做到成本领先？1.成本领先战略成本概念不同于会计意义上的成本，其表达式为：成本＝产品生产成本＋管理费用＋财务费用＋营业费用。

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能成本领先战略也成为低成本战略，以成本为竞争的中心或先导成本领差别领先战略追求与创造特色，是一种“人无我独有”的战略差别领先战略是通过增加顾客得到的东西（顾客实现利益）来增加顾客价值，通过为顾客提供一些竞争对手没有提供的东西来创造竞争优势。如何做到成本差别领先？3、集中化战略

集中所有资源和优势2、差别领先战略差别领先战略2、差别领先战略企业全面成本管理与管控培训课件沃尔玛的成本控制案例：一、物流促进成本领先战略的实施成本节约物美价廉是沃尔玛的核心竞争力，物流成了企业寻找利润的方向沃尔玛是这方面的佼佼者。

沃尔玛的成本控制案例：一、物流促进成本领先战略的实施成本节约1、全球采购战略寻求与供应商的最佳合作方式。

（1）寻求最佳采购地并取得比其他采购商更优惠的待遇1、全球采购战略寻求与供应商的最佳合作方式。（2）供应商战略管理无缝链接

通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标实现。

通过数据库把所有的商店的库存、销售、产品价格、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商共享。

（2）供应商战略管理无缝链接

2.配送与库存管理（1）配送体系——完善的自动化配送体系利用Unix的操作系统，采用传送带运用无缝连接形式就可以尽可能降低成本。开放式的平台、自动补发系统。建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视传导系统2.配送与库存管理3.物流运送（1）自建物流车队3.物流运送（2）管理库存---供应商管理库存采用新的供应链管理库存方法——供应商管理库存避免“牛鞭效应”。控制存货周转率最终有效地控制物流成本。（2）管理库存---供应商管理库存（3）大力发展冷藏运输业务二、投资的合理性1、门店装修的低成本2、店铺租赁费比同行业低三、沃尔玛对中国连锁企业的启示（1）提高服务质量（2）走规模经济的道路（3）大力发展现代物流降低流通成本（4）加快信息化建设（3）大力发展冷藏运输业务二、投资的合理性供货商的成本构成：洗涤用品的毛利情况：1.厂商销售给一级渠道代理商的毛利率25-30%，承担部分代理商的通道费；2.代理商卖给商场的毛利率约45-55%，承担商场的通道费8-10%，促销人员薪资25-30%。供货商的成本构成：洗涤用品的毛利情况：1.厂商销售给一级渠道商业企业的作业成本控制法：

商品经营成本管理是企业一项经常性的重要工作。企业全面成本管理与管控培训课件商业企业成本控制的方法——作业成本法：商业企业的经营对象是商品，在对商业企业进行成本效益分析时，应当将商品作为主要的分析对象，分析其能否为企业创造利润。商业企业成本控制的方法——作业成本法：具体方法如下建立采购中心、销售中心、仓管配送中心、结算中心每一项作业进行细分。界定主要作业，确定作业中心。