工作流程设计与组织结构调整课件

2.1工作流程与组织结构设计

2.1工作流程与组织结构设计学习目标万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究工作流程设计组织结构设计组织结构设计

工作流程设计学习目标万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究工授课方式多媒体教室教师重点知识讲解智能教室资料查询校外调研收集企业资料以6-8人团队开展学习授课方式多媒体教室教师重点知识讲解任务实施步骤任务布置任务评价任务实施任务计划任务分析项目4生产计划任务实施步骤任务布置任务评价任务实施任务计划任务分析项目4【任务背景】“乡村基”（CSC）中式快餐连锁店于1996年11月23日在重庆成立，并引入美国CSC（CountryStyleCooking）国际管理公司的营运模式，从重庆市场起始到上海、成都、西安等区域市场，乡村基正朝向2010年全国省会及一线城市重点开发100家以上的直营连锁餐厅，并进入企业的第三代乡村基标准化建制。“乡村基”原来名为“乡村鸡”，英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由CountryStyleChicken（乡村鸡）变成了CountryStyleCooking（乡村基），意为乡村原始风味烹饪。乡村基采取直营连锁形式、集中式生产、标准化产品经营方式来持续保证食品质量，力争QS、ISO、HACCP三证均备的质量保证体系，提供丰富美味新鲜的健康食品成为追求健康、时尚人士的首选品牌，力争打造最快捷服务的中国快餐第一品牌。乡村基创造了巅峰时刻接待顾客超过2800余人的最佳记录，专业的餐厅管理组织和厨房管理组织坚持L\Q\S\C\P\V的经营定位，作为顾客“我家的厨房”，乡村基已成为西南地区市场占有率最高的快餐连锁品牌。【任务背景】“乡村基”（CSC）中式快餐连锁店于1996年1【任务布置】2014年是乡村基成立的第18个年头，在这一年初乡村基计划在陈家桥开1家连锁店。如果你是该公司指定的一个市场拓展部主管，请你根据调研掌握的乡村基陈家桥店项目实际情况，帮助完成其分店员工配置工作。任务1：调研学习设计乡村基新门店工作流程；任务2：设计乡村基陈家桥店的组织结构；【任务布置】2014年是乡村基成立的第18个年头，在这一年初2.1业务流程

2.1.1业务流程的界定流程：流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门并且能够贯穿始终地反映经营情况。万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究【任务1分析】2.1业务流程

2.1.1业务流程的界定流程：流程是一系2.1.2业务流程设计业务流程设计分析流程:【任务1分析】市场调研情况企业自身资源经营战略：产品／服务分析确定核心流程确定支持流程填写流程说明确定流程涉及各个部门和岗位画出动作和表单按照先后次序连线，标上序号调整修正2.1.2业务流程设计业务流程设计分析流程:【任务1分析流程名称：流程编号：

一、目的：二、使用范围：三、流程说明：四、相关表单：五、相关制度:流程说明草稿-----问卷序号执行人内容描述输出表单1234567【任务1分析】流程名称：流程编号：一、目的：二流程问题调查问卷流程名称：

所属部门：

不好很好12345（1）流程步骤的执行部门或岗位是否完备（2）职责的界定是否明晰（3）流程中是否有缺失的环节（4）环节的描述是否完备（5）传递的信息是否规范、完整（6）相关制度文件、操作规范是否完整有效（7）是否有完必要的监控措施、监控是否有效（8）流程的文件是否有规范的流程工具、符号来表述（9）是否有合理的授权（10）流程中是否有多余的环节（11）流程的环节耗用的时间是否合理（12）流程中得滞后时间是否最小（13）流程中传递的信息是否简洁、有效您建议的解决办法：【任务1分析】流程问题调查问卷不好很好123订单管理流程分公司/客户销售部财务部物流公司未上线办事处编制要货通知单要货通知单销售订单录入和预定运输计划、方式、运量确认办理出库释放暂挂订单打印提货单库存调度签库59672要货通知单、货款证明81上线办事处进行销售订单录入和预定2系统检查信贷额度是否够3复印要货通知单和货款证明传真4提货单相关资料存档举例：

每天上午，下午各一次进行确认。每日下午3：00对铁运、海运订单进行可发运量的确认【任务1分析】订单管理流程分公司/客户销售部财务部物流公司未上线办事流程说明一、流程名称：订单管理流程二、流程编号：三、流程目的：规范销售部订单处理过程四、适用范围：销售部非自提订单处理事宜五、流程负责部门：销售部物流公司六、流程描述：序号执行人操作内容重要输入重要输出相关表单1分公司/客户未上线分公司根据客户要货需求填写要货通知单（个别大客户直接填写要货通知单），并传真至物流公司市场需求要货通知单要货通知单2销售部物流公司订单录入人员根据要货通知单在系统内录入销售订单并预订，上线分公司直接录入从销售部直接发货类型的销售订单并预订3销售部系统自动检查信贷额度是否足够4物流公司如果信贷额度不够，需要复印要货通知单和货款证明的传真件，交财务部负责应收款的财务人员要货通知单、货款证明要货通知单、货款证明5销售部释放暂挂订单6物流公司如果授信额度足够，或者订单已经被释放，物流公司进行物流运输计划、方式、运量确认；每天上午、下午3：00对铁运、海运订单进行可发运量的确认7销售部物流公司库存调度每日对已经确认运力和运量的订单进行签库，确认提货日期、提货数量和提货地点举例：

【任务1分析】流程说明一、流程名称：订单管理流程序号执行人操作内容重要8销售部物流公司打印所有提货单并盖章，由物流公司负责经铁路、海运运输的货物发运处理，由物流公司负责经汽车运输的货物发运处理提货单提货单9物流公司运输车队驾驶员持提货单到工厂或者仓库提货，先到驻厂、驻库人员处确认提货并盖发确认章，然后驾驶员到工厂或仓库提货部门提货并确认实际提货数量（续上表)流程说明七、信息集成责任规定：

销售部负责本流程中要货通知单和货款证明的整理和存档。八、相关制度文件：

销售业务控制程序九、流程控制点：

环节4：对信贷额度的检查控制目的：控制应收帐款控制手段：通过信息化手段已经实现控制依据：关于客户资信额度的相关规定【任务1分析】8销售部物流公司打印所有提货单并盖章，由物流公司负责经铁路、实用工具1、流程意图语言适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节2、流程工具语言流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程；流程说明：是流程图的有效补充和说明；相关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在；相关制度：与流程执行相关的制度文件；【任务1分析】实用工具1、流程意图语言2、流程工具语言【任务1分析】8流程符号语言子流程符号标注符号信息多表单符号判断符号流程连接符号环节符号信息表单符号存档符号A继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?A对状况表

作修改【任务1分析】8流程符号语言子流程符号标注符号信息多表单符号判断符号流程连该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。A继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?A对状况表

作修改流程符号语言【任务1分析】该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页需要

按实际情况绘制流程

需要

在整个组织内思考流程需要

与流程牵涉的人员交流需要

在开始前确认流程的起点和结束

需要

高层次的流程图

不能

按照你自己的想当然绘制流程

不能

把流程图局限在你自己的部门

不能

在真空中工作

不能

在没有确认起点和结束点前试图绘制流程

不能

陷入太多的细节

流程绘制应注意的要点【任务1分析】需要按实际情况绘制流程 不能按照你自己的想当然绘制流程流程名称：贷款管理流程流程编号：

一、目的：规范贷款管理二、使用范围：财务部、总经理、董事长三、流程说明：四、相关表单：利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报告，担保合同核保书五、相关制度:(略)流程说明草稿-----问卷序号执行人内容1总经理提出资金需求2财务部根据总经理的资金需求或预算管理流程，编制资金需求；联系银行，获得利率、期限要求，根据银行要求，提供相应资料3银行审查4财务部寻求抵押、质押、担保方式，落实担保单位，报总经理审批（重大事项报董事长审批）。经总经理审批后，拟订贷款合同5总经理审批签字6银行审批合同，贷款7财务部将贷款入账，做账务记录举例：第一步：填写流程说明稿【任务1分析】流程名称：贷款管理流程流程编号：示例：确定流程涉及的各个部门和岗位第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中银行公司财务部总经理董事长【任务1分析】示例：确定流程涉及的各个部门和岗位第二步：确定流程涉及的各个第三步：画出动作和表单示例：将动作和表单填入流程文件银行公司财务部总经理董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求提出资金需求审批，签字审批，签字审批，签字审批，签字入账办理相关手续与银行签署贷款、合同寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位提出要求，提供相应材料审查贷款三大报表及相关材料担保合同核保书贷款合同账务记录是否权限范围内是否权限范围内【任务1分析】第三步：画出动作和表单示例：将动作和表单填入流程文件银行公司第四步：按照先后次序连线，标上序号银行公司财务部总经理董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求提出资金需求审批，签字审批，签字审批，签字审批，签字入账办理相关手续与银行签署贷款、合同寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位提出要求，提供相应材料审查贷款1415491112871352三大报表及相关材料担保合同核保书贷款合同账务记录13是否权限范围内是否权限范围内610【任务1分析】第四步：按照先后次序连线，标上序号银行公司财务部总经理董事长第五步：进行版面调整修正，加入标注版面步骤的总体走向以从左至右为宜，以照顾到现代人的阅读习惯；每一列中的动作尽量对齐严格按照符号的宽度要求运用各种符号；尽量保证连接符不交叉【任务1分析】第五步：进行版面调整修正，加入标注版面步骤的总体走向以从左三大报表，营业执照复印件，组织机构代码，贷款卡复印件，法人代表身份证复印件，法人代表证，法人简介，验资报告银行公司财务部总经理董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求提出资金需求审批，签字审批，签字审批，签字审批，签字入账办理相关手续与银行签署贷款、合同寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位提出要求，提供相应材料审查贷款1415491112871352三大报表及相关材料担保合同核保书贷款合同账务记录13是否权限范围内是否权限范围内610第五步：进行版面调整修正，加入标注【任务1分析】三大报表，营业执照复印件，组织机构代码，贷款卡复印件，法人代梳理高铁乘客从购票上车到下车的全部流程，整理绘制成流程图，并标注出可以优化的环节与优化建议。梳理高铁乘客从购票上车到下车的全部流程，整理绘制成流程图，并标注出可以优化的环节与优化建议。小任务梳理高铁乘客从购票上车到下车的全部流程，整理绘制成流程图，并2.2组织结构设计

2.2.1组织结构设计要求劳动分工统一指挥权责对等原则。职权关系的两种形式：直线职权与参谋职权管理幅度和层次。在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。在组织高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。集权与分权部门化。部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。【任务2分析】2.2组织结构设计

2.2.1组织结构设计要求劳动分工【组织结构设计的变量2劳动分工与岗位设计4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式382.2组织结构设计组织结构设计的变量2劳动分工与岗位设计4组织结构与组织结构设什么是组织结构：即指一个具有明确的目标的、精心设计的各种职务或职位构成的结构体系。这个结构体系有三个方面的含义：132组织结构对构成组织的个体和群体的行为产生影响作用。或者说组织结构控制着组织成员的行为。我们不能做我们想做的事情，而是做组织要我们做的事情。组织结构规定了组织成员活动的规律性。组织结构规定了组织成员的上下班制度；组织成员的工作内容与工作程序；信息沟通过程；决策制定过程；工作业绩评价过程；组织结构具有明确的目的性。组织结构的设计是为了实现一定的目标。因此，要求组织结构的设计与组织所追求的目标上匹配。这个目标包括有组织的目标、个人的目标以及社会的目标。当然，组织结构是否能有利于组织所追求的目标的实现，与组织结构设计者的能力和动机有关。2.2组织结构设计【任务2分析】什么是组织结构：132组织结构对构成组织的个体和群体的行为产组织结构设计的含义就是导致一个组织结构形成的管理决策和行动。这个决策的内容包括以下四个方面：第一，根据组织目标实现的要求，进行劳动分工。即将整项任务的活动分解成很多相关的小单元活动。决策的结果是定义每项活动的具体内容和责任。第二，将个体活动以小组的形式进行组织。即将组织内的各小单元活动进行分类，它的结果是使相对一致的工作或不同的工作群体的形成。第三，决定每个管理者负责的群体的合适大小。即确定每个管理者有效管理的幅度。第四，分配每个工作岗位的权力。通过权力的分配，使每个岗位拥有命令指挥他人的权力。当然这种权力是相对，这就是集权与分权的问题。组织结构设计的含义以上四个组织结构设计决策中的每一个都是可能选择的连续体：专业化高低基础同一性异质性数量窄宽授权分权集权四个关键设计决策劳动分工部门化管理幅度权力以上四个组织结构设计决策中的每一个都是可能选择的连续体：专业组织结构涉及两个基本要求

要把组织的目标（任务）分解成不同的活动要把各项活动协调整合起来。组织结构涉及两个基本要求要把组织的目标（任务）分解成不同的组织协调工作的机制大致可分为五种机制：相互协调直接监督工作流程标准化工作输出标准化员工技能标准组织协调工作的机制大致可分为五种机制：相互协调直接监督工作流相互协调这种协调机制一般发生在组织初创的简单阶段和组织发展的成熟阶段。这时，协调机制回归到循环的起点。一个企业开始创业，并肩工作的几个人往往倾向于非正式的沟通方向来相互适应，实现相互之间的协调。到企业发展到一定规模，这种非正式的协调就越来越困难了，就需要有其它的协调机制。到了企业发展的成熟阶段，又通过非正式的沟通这种最简单又适应性最强的协调机制（企业文化）来实现协调。是一种通过非正式的简单沟通来实现对工作的协调相互协调是一种通过非正式的简单沟通来实现对工作的协调采用相互协调机制的组织就是一种有机式的组织、团队式的组织、创新型的组织。这种组织的特点是分权有良好的团队文化适合复杂多变的外部环境采用相互协调机制的组织就是一种有机式的组织、团队式的组织、创直接监督当企业发展到一定规模以后，相互协调的机制已经越来越困难了，这时，组织就会倾向于采用第二种协调机制，即由一个人来对企业的全部工作负责，由他来向企业的其他人发布命令并监督其行为。这种类型的企业组织就称为企业家型组织、简单型组织。这种组织的重点是组织的高层。会倾向于集权。组织的规模小，历史短直接监督这种类型的企业组织就称为企业家型组织、简单型组织。这当企业的发展使企业的各项工作内容不断明确，工作的程序也不断规范后，就可以通过工作流程的标准化来实现协调与控制。工作流程标准化工作流程标准化麦当劳对生产过程的标准化管理有八大方面66个细节。从种子的采购到确保产品质量统一至注重细节的日常运营管理。如为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法，将手洗净并用水将用用肥皂洗涤干净后，撮到一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手搡擦20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。麦当劳的《管理手册》目录即达600页，详细规定了2000多种制作标准和规范。如面包厚度17厘米，里面气泡保持5厘米；机器切的牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65厘米。为了提供最新鲜、最纯正的食品，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟、冲好的咖啡超过34分钟便毫不吝惜地扔掉。

工作流程设计与组织结构调整课件在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，所有厨师都被机械替代了，保证食品品质稳定统一。经过精心设计的标准厨房也永远在重复着同样的生产程序，就像一家高度自动化的工厂。烤面包机上下各12片面包，共24片面包，在55称钟内烤制现成。规定的时间一到便将面包盘端出厨房，上面打上芥末汁与番茄酱，再加上2片酸黄瓜片。添加芥末汁与番茄酱的器具是一个针管状器物。

在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，所有厨师都被机械替代了，煎炉每次可煎两排肉饼，每排6块，共12块。肉饼一放上煎炉，计时器便开始工作。20秒后发出第一次鸣叫，提示操作员立即用压肉锤重重地压肉，让肉汁均匀渗透，肉色更加诱人。当计时器发出第二次鸣叫时，操作员必须把肉饼翻一个身。1分45秒后，计时器发出第三次鸣响，表示肉饼可以起锅。起锅的方式也是标准化的。操作员用规定的锅铲，每次铲出两片，放在事先调制好的面包上，然后把保存在保温箱的面包盖在上面。所有的操作都是标准的，有计时器和温度计在指挥。在这个操作过程中，任何个人的判断力和经验都是多余的。

煎炉每次可煎两排肉饼，每排6块，共12块。肉饼一放上煎炉，计组织的重点是技术部门行为的规范化倾向集权严格的专业化分工组织的规模大，历史长外部环境比较简单稳定采用工作流程标准化协调机制的组织是一种机械式的官僚组织特点采用工作流程标准化协调机制的组织是一种机械式的官僚组织特点工作输出标准化流水线上的工人，你主要考核他完成的合格产品数量就可以了，而不必再告诉他每个零件该如何加工。卡车司机你只要告诉他把货送到哪里，而不必规定他走什么路线。有些企业对下属的子公司采取承包利润的方式，而不必具体规定企业如何组织生产。当工作的结果可以确定时，就可以通过输出的标准化来实现组织的协调与控制。工作输出标准化当工作的结果可以确定时，就可以通过输出的标准化组织的重点在中层相对分权组织外部市场多样化组织的规模大，品种多，历史长采用工作结果输出标准化协调机制的组织是一种事业部制的组织特点采用工作结果输出标准化协调机制的组织是一种事业部制的组织特点有时，工作本身和工作结果都无法标准化时，就只能通过将劳动者的劳动技能标准化来实现协调与控制。对医院的医生，既不能简单地用直接监督的协调方式，也不能通过工作流程的标准化来实现协调与控制，更不能通过工作的结果标准化来实现协调与控制。就通过员工操作技能的标准化来实现协调与控制。如训练有素的麻醉师和外科医生在对病人进行手术时，几乎不用什么交流，就可以知道应从对方那里接过什么器械。员工技能标准化员工技能标准化这种组织的重点是基层的操作人员组织相对的分权面对复杂又稳定的外部环境关键在于对员工的培训采用员工技能标准协调机制的组织称为专业化的官僚组织特点采用员工技能标准协调机制的组织称为专业化的官僚组织特点组织结构设计的变量2劳动分工与岗位设计4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式38组织结构设计的变量2劳动分工与岗位设计4组织结构与组织结构设二.组织结构设计的变量组织结构的设计受两个方面因素的影响：工作设计因素和组织设计因素。工作设计因素组织设计因素技术文化规模战略与环境目标能力与技巧

管理决策劳动分工部门化的基础管理幅度授权组织结构维度正规化专业化标准化职权层级集权化职业化人员比率二.组织结构设计的变量工作设计因素组织设计因素技术文化规模结构变量结构变量(维度)是描述组织结构设计后所形成的组织内部特征。从而为测量和比较不同组织结构形式提供了基础。内容环境、规模、技术、文化、目标和战略等情景变量又称关联性维度。是描述影响和改变了组织结构维度的环境。情境变量同时反映组织内部和外部的环境因素，因此，容易与结构维度混淆。

。正规化、专业化、标准化、职权层级、集权化、职业化和人员比率结构结构变量(维度)是描述组织结构设计后所形成的组织内部特征专业化又称劳动分工。是将组织的任务分解为单个工作的程度。如果专业化程度高，每个员工只从事范围很小的工作。一个家族式企业，或者一个刚创立不久的小企业，可能几乎没有什么书面规定，说明组织的规范化程度低。正规化结构变量称规范化。是指企业中书面文件的数量。包括工作程序、职务说明、规章制度和政策手册等。这些书面文件是用来规定组织中成员的行为和活动。提高工作的专业化水平有利于提高效率标准化指将组织中相类似的工作活动以统一的方式来执行和程度。如麦当劳，每项工作的内容都被详细描述，所有相似的工作在所有的地方都以同样的方式来完成。专业化又称劳动分工。是将组织的任务分解为单个工作的程度。如果麦当劳的标准化

麦当劳为何能成为世界的路标？其品牌为何能如此深入人心？是标准化，每一个细节都坚持标准化，而且持之以恒的执行，才能保证成功！麦当劳创始人罗·克洛克如是说。在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。标准化，才能够使连锁企业得到发展壮大，即使在选人用人方面，麦当劳也采用标准化管理。“麦当劳不用天才”，麦当劳请的是最适合做这个事业的人才和努力去工作的人。麦当劳的很多高层管理人员都是从基层做起的，持续不断的培训制度使得每一个员工都真正成为“血管里流着番茄酱”的麦当劳人。这也是麦当劳能够留住人才的一个重要原因。

工作流程设计与组织结构调整课件职权层级又称管理层次。是组织中所形成的不中断的指挥链的环节数。它是与管理幅度相关联的。管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越大。集权化是指企业中有权做决策的层级高低程度。同一个决策问题，如果是由更高层的管理者做出，则说明更集权些。如果把决策的权力授予较低层次的管理者，则说明分权些。职权层级又称管理层次。是组织中所形成的不中断的指挥链的环节数职业化是指组织中员工的正规教育和培训的程度。当员工需要的较高的教育水平或较长时间的训练才能掌握工作时，说明该组织具有较高的职业化程度。人员比率是指组织成员在不同部门或不同职能间的配置。包括管理人员的比率、非管理人员的比率、文秘人员的比率、直接劳动者的比率、间接劳动者的比率、技术人中的比率等同。职业化是指组织中员工的正规教育和培训的程度。当员工需要的较高关联性变量组织规模用员工数量来反映的组织的大小。环境是组织界限以外的一切事物。主要包括政府、顾客、供应商、经销商、公众、竞争对手等。技术是组织将投入转换为产出所使用的工具、机器设备、装置和工艺方法等。关联性变量组织用员工数量来反映的组织的大小。环境是组织界限以目标和战略目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和所使用的竞争策略。目标和战略决定了组织经营的范围以及员工、顾客和竞争者之间的关系。。企业文化是组织长期形成的共同的价值观、信念、行为准则和认知规范等。文化影响组织的行为及组织中员工的行为。包括组织对员工的承诺、员工的效率、对顾客的服务等。目标目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和所使用的竞组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式38组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31把工作分解成不同的个人专业。如财务会计工作分解成会计、出纳和稽核等；把工作分解成不同的活动。三、劳动分工与岗位设计三种方式的劳动分工通过劳动分工，把组织中的一项任务分解成多项更小的工作单元。当一个工作岗位所承担的工作单元数越少，说明专业化程度越高。把工作分解成不同的层次。如工程师、会计师、医生、教师、律师等。高层管理者、中层管理者、基层管理者和业务活动者。把工作分解成不同的个人专业。如财务会计工作分解成会计、出纳和对一个工作岗位专业化程度的衡量，可以从工作范围（Jobrange)和工作深度（jobdepth)两个方面进行：工作范围：指工作者所完成任务的数量。一个工作者所完成的任务的数量越少，其专业化的程度就越高。如大学的教授就比大学的校长的专业化程度高。工作深度：指工作者在完成其工作任务时所需要的影响力或精力的程度。如大学里的系主任就比大学的校长的工作深度低。专业化程度的衡量专业化程度的衡量工作深度工作范围高低低高大学实验室实验员企业装配线的工人饭店的洗碗工大学教授企业的机械工程师掌勺的厨师大学校长企业的车间主任行政总厨大学系主任企业的维修工人热莱部主管工作深度和工作范围：一些工作的差异工作深度工作范围高低低高大学实验室实验员大学教授大学校长大学专业化程度高的工作是一些任务少（低工作范围）、用常规的程序化的方法（低工作深度）完成的工作。专业化程度低的工作是一些任务多（高工作范围）、需要花很多时间精力（高工作深度）完成的工作。专业化程度高的工作是一些任务少（低工作范围）、用常规的程序化提高岗位的专业化分工程度有利于提高效率。但是有些工作岗位十分的复杂，需要有特定的技能和知识，不可能通过专业化分工来提高生产效率，这时，就可以通过培训使标准的技能和相关的知识体系得以内化，来提高操作者的技能来提高效率。如医生、教师、会计师等按一定的标准和程序对应聘者进行筛选和选拔委托外部专门机构对员工进行培训企业内部的培训、工作轮换、会议等提高岗位的专业化分工程度有利于提高效率。有些工作虽然复杂，但是已经形成了标准化、规范化的知识体系，因此，可以把本来复杂的工作分解很多简单的工作，这就是专业化的过程，完成这种工作就不一定需要很多的培训。汽车制造是很复杂的工作，但现在的汽车生产流程已经分解成许多个简单的工作，这样工人只要接受简单的培训就可以上崗工作了。有些工作虽然复杂，但是已经形成了标准化、规范化的知识体系，因有些工作并不是太复杂，技术性的要求也不是太高，但要求员工在完成是要对组织的文化与目标有高度的忠诚一致时，就不能简单地通过专业化的分工或单纯通过培训来完成，这时，就需要通过思想的灌输来把组织的价值观内化到员工的心中。独立完成的工作、远离组织的工作、比较敏感的工作等海尔的文化价值观是“真诚到永远，”顾客永远是对的“。海尔在青岛崂山那地方有一个培训中心，中心对内部就是培养自己的干部，对外部也是招待所性质的。某天，培训中心接待了一个客人，这个客人走路一瘸一拐，服务小姐就上前问：先生，你的脚怎么啦?这位先生不好意思地说：脚气又犯了，也没带药。说完之后，他就去逛崂山了。过了二、三个小时，当他回到房间时，他发现，在他床前放了一盆热水，桌子上放着一瓶治脚气的药，这位先生非常感动地说：我现在知道了，海尔为什么发展的这么快了!有些工作并不是太复杂，技术性的要求也不是太高，但要求员工在完提高工作岗位的专业化程度有利于提高工作效率但提高工作岗位的专业程度又会对工作效率的提高产生负面的影响。专业化程度的提高会增加管理与协调的工作量专业化程度的提高会使人们的工作更加的单调与枯燥专业化程度的提高使人的潜能不能得到全面的发挥提高工作岗位的专业化程度有利于提高工作效率设计工作范围：工作轮换与工作扩大化工作轮换：即使工人从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位。如美国的西部电子公司、福特汽车公司等都实行了这种方法。通过这种方法使员工提高了对工作内容多样性的知觉，增加了员工的满意度。工作扩大化：批评意见认为工作轮换制实际上只是让人们从事更多令人厌倦的单调的工作。因此提高工作满意度的另一种方法是工作扩大化。即增加一个岗位的工作任务数。设计工作范围：工作轮换与工作扩大化设计工作深度：工作丰富化工作丰富化的理论基础是认为人总是希望从事更有挑战性、更有成就感和责任感的工作。实施工作丰富化就是通过改变工作深度来实现的。即在工作中给员工更多的机会，让员工在工作能更多的实现自我控制和自我指挥。自己计划自己的工作内容自我评价工作的业绩提供学习的机会有成就感让每项工作都有独特性给每个人提供对工作负责的机会设计工作深度：工作丰富化组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式38组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31

专业化是把工作分散给不同的工作岗位，而部门化则是把分散的工作岗位按一定的类别组合。即按照一定的方法（基础）把组织中的人和事划分成可管理的单位或部门。部门化部门化部门化的方法有两大类：按企业的产出不同进行部门的划分按产品按地区按顾客按企业内部的操作不进行部门的划分按职能按操作的机器按工艺过程的不同阶段按时间部门化的方法有两大类：产品部门化控制困难资源的重复配置对管理者的要求高实现了产品专业化的效率提高了对市场的适应能力促进了创新和自主性把生产相同产品的人和事划分成一个部门，由一个管理者来负责。通用汽车按产品设立了五个汽车事业部：雪佛莱(Chevrolet)、庞迪亚克（Pontiac)、奥兹莫比尔（Oldmobile)、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）北大方正集团按产品下设：北大方正电子有限公司、方正奥德计算机系统有限公司、方正数码（控股）有限公司、方正世纪信息系统有限公司、方正科技集团股份有限公司、方正科技软件公司等优点缺点有利于调动部门积极性产品部门化控制困难资源的重复配置对管理者的要求高实现了产品专财务部市场部财务部市场部地区性部门化实现地区专业化的效率提高部门的自主性提高对市场的适应能力把某一区域活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。如中国电信公司就是按地区分成各省公司，各省公司再按地区分成各地区分公司。麦当劳也是按地区设立部门优点缺点有利调动部门的积极性控制困难资源的重复配置对管理者的要求高地区性部门化实现地区专业化的效率提高部门的自主性提高对市场的财务部人事部市场部财务部人事部财务部人事部市场部财务部人事部顾客性部门化资源的重复配置更好的满足顾客的需要取得顾客专业化的效率对市场变化的适应能力强优点缺点把为同类顾客服务的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。如银行、电信公司、IT企业就经常采取这种部门划分方法。一些商店如：童装店、妇女用品店等顾客性部门化资源的重复配置更好的满足顾客的需要取得顾客专业化总经理财务部技术部集团客户部散客服务部大客户服务部总经理财务部技术部集团客户部散客服务部大客户服务部职能性部门化组织内部的横向协调困难不利于调动基层管理者的积极性不利于高层管理者的培养实现管理的专业化提高高层管理者控制能力有利于加强职能管理把从事相同职能活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。把组织按直线职能与参谋职能划分所形成的组织就是一种按职能划分的应用。按产品、按地区、按顾客进行部门分是在直线职能的基础上再进行部门的划分。对于参谋职能，按职能划分就是把参谋职能划分成各个不同的管理职能部门。优点缺点不利于提高组织对外部环境变化的适应能力职能性部门化组织内部的横向不利于调动基层不利于高层管理者实现总经理人事部经理发展部经理财务部经理市场部经理总经理人事部经理发展部经理财务部经理市场部经理生产工艺过程对市场变化的适应能力较差各工艺阶段活动的协调比较困难实现工艺专业化的效率提高资源的利用效率即把从事相同工艺活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。如制造企业按工艺阶段不同分成铸造车间、机加工车间和装配车间。优点缺点生产工艺过程对市场变化的适应各工艺阶段活动的实现工艺专业化的厂长铸造车间总装车间分装车间机加工车间厂长铸造车间总装车间分装车间机加工车间每个组织实际上都是由两个或两个以上的部门划分基础形成的。最基本的是按职能划分形成包括直线职能和参谋职能这两类部门的组织结构形式。产品性部门化＋（管理）职能性部门化地区性部门化＋（管理）职能性部门化顾客性部门化＋（管理）职能性部门化职能性部门化（纵）+产品性部门化（横）每个组织实际上都是由两个或两个以上的部门划分基础形成的。没有一种部门化基础是最好的所能实现的横向协调所能实现的专业化效率有利于调动管理者的积极性管理者的培养和训练对组织的有效控制对市场变化的适应能力没有一种部门化所能实现的横向协调所能实现的专业化效率有利于调组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式38组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31管理幅度与管理层次之间的关系在组织规模一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管理层次多，高型结构。扁平结构与组织结构的扁平化变革趋势有什么不同？五、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次之间的关系五、管理幅度与管理层次组织结构变革的扁平化趋势是指：在对传统的垂直式的组织结构形式进行流程再造的基础上，建立以顾客价值（需求）为导向的横向的价值流小组所形成的扁平化的组织结构形式。组织结构变革的扁平化趋势是指：销售财务生产顾客需求顾客满意传统的组织结构形式：垂直式的筒状式的组织销售财务生产顾客需求顾客满意传统的组织结构形式：垂直式工作流程设计与组织结构调整课件利弊分析高型结构的利弊分析优点：有利于提高每个部门的管理效率；缺点：管理费用支出增加；信息沟通的有效性比较差；高层对基层的控制比较困难,

扁平结构的利弊分析：优点：管理费用支出少；信息沟通比较有效；有利于高层对基层的控制。每个部门的管理效率低。利弊分析高型结构的利弊分析优点：缺点：扁平结构的利弊分析：优有关管理幅度的研究美国100家大企业向公司总经理报告工作的下级人数下级人数13456789101161379118867下级人数1213141516182021232410841511121公司数公司数有关管理幅度的研究下级人数1345678910116131．格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）上下级关系法⑴下级人数的增加，会增加上级管理者与下属的工作联系数目；①直接的单个关系

ABS1．格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）上下级关系法AB②直接的群体关系：即当上级与某个下属产生工作联系时，把其他的下属也卷进来而形成的工作联系。如下图的上级S与AB关系和上级S与BA关系。上级SAB上级SBA②直接的群体关系：即当上级与某个下属产生工作联系时，把其他③交叉的关系：即上级处理下级之间的关系。如下图的上级S处理下级AB之间和处理下级BA之间的关系。上级S上级SABBA③交叉的关系：即上级处理下级之间的关系。如下图的上级S处理当上级S增加了第三个下属C时，就相应增加了S与C之间的一个直接的关系；七个群体关系（S与AC，S与CA，S与BC，S与CB，S与ABC，S与CBA，S与BAC）还增加四个交叉的关系（S与A→C，S与B→C，S与C→A，S与C→B）。即增加一个下属人数，使上下级之间的关系数增加到18个。当上级S增加了第三个下属C时，就相应增加了S与C之间的一个直下属人数为N时，上级与下属之间的关系数目C为：C=N[2N-1+（N-1）]工作流程设计与组织结构调整课件下属人数工作关系数目12345678910161844100222490108023765210下属人数工作关系数目11⒉洛克希勒导弹与航天公司的变量依据法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的方法来确定合适的管理幅度，各变量及相应的权数如下：①职能的相似性即上级管理者所管辖的下级人员的工作的相似程度。完全相同

1基本相同

2

相似

3基本不同

4根本差别

5⒉洛克希勒导弹与航天公司的变量依据法：完全相同基本相同②地区的相近性指上级管理者所管辖的下级人员工作地点的相近程度：完全在一起

1不同办公楼

3不同地点

4不在同一地区

5同一办公楼

2③职能的复杂性指上级管理者要完成的任务和所管理的部门工作的复杂程度简单重复的工作

2日常公事

4稍微复杂

6复杂多变

8非常复杂多变

10②地区的相近性完全在一起不同办公楼不同地点不在同一地区同一④指导与控制的工作量

即下级需要上级指导、训练的程度和需要上级亲自关心的程度：工作量较少

3工作量有限

6适当的定期管理

9经常的管理

12密切的管理

15⑤协调的工作量

下级各部门之间的活动需上级进行协调的工作量：相互联系很少

2有一定的联系

4适当的相互联系

6相当密切的联系

8非常密切的联系

10④指导与控制的工作量工作量较少工作量有限适当的定期管理经常⑥计划的工作量

即上级管理及其管理的单位的计划工作的重要性、复杂性和时间性的要求。很少的工作量

2有限的工作量

4适当的工作量

6较多的工作量

8非常大的工作量

10每个上级管理者根据上表进行对号入座后，再根据具体情况用修正系数进行修正，一般是根据配备的助手情况。修正系数值在0.4至0.85之间。⑥计划的工作量很少的工作量有限的工作量适当的工作量较多的工完全相同

1基本相同

2

相似

3基本不同

4根本差别

51.职能的相似性2.地区的相近性完全在一起

1不同办公楼

3不同地点

4不在同一地区

5同一办公楼

23.职能的复杂性简单重复的工作

2日常公事

4稍微复杂

6复杂多变

8非常复杂多变

104.指导与控制的工作量工作量较少

3工作量有限

6适当的定期管理

9经常的管理

12密切的管理

155.协调的工作量相互联系很少

2有一定的联系

4适当的相互联系

6相当密切的联系

8非常密切的联系

106.计划的工作量

很少的工作量

2有限的工作量

4适当的工作量

6较多的工作量

8非常大的工作量

10∑＝36完全相同基本相同相似基本不同根本差别1.职能的相似性该研究结果提出的建议标准值如下：各因素的权数的总和建议的管理幅度（人）40~4237~3934~3631~3328~3025~2722~244~54~64~75~86~97~108~11该研究结果提出的建议标准值如下：各因素的权数的总和建议的管理影响管理幅度大小的因素有三大方面98上级管理者的时间、能力和精力123上下级之间关系的复杂程度上下级之间沟通与联系的方式与效率影响管理幅度大小的因素有三大方面98上级管理者的时间、能力和影响管理幅度大小的具体因素1、上级管理者的能力和素质2、下级被管理者的能力和素质3、上级管理者所必须承担的非管理职责4、职权授予的明确程度5、下级人员工作的相似程度6、组织中新问题的出现率7、下级人员工作地点上的相近程度8、组织所处的外部环境状况9、组织变革的速度10、信息沟通的方式与效率影响管理幅度大小的具体因素1、上级管理者的能力和素质环境的变化速度环境的复杂程度稳定多变复杂简单ⅠⅡⅢⅣ管理幅度越小环境的变化速度环境的复杂程度稳定多变复杂简单ⅠⅡⅢⅣ管理幅度组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式38组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31有关直线与参谋的三对概念直线部门：对组织目标的实现起直接贡献作用的部门参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献作用的部门直线权力：可以对他人下指令，他人一定要服从的权力不中断的等级链中的直接上级对直接下级拥有直线权力；职能职权：直线人员把直线权力委托给参谋部门（人员）行使，使之拥有了命令指挥的权力，称职能职权。参谋权力：只能对他人提建议，供他人参考的权力直线人员：拥有直线权力的管理人员参谋人员：拥有参谋权力的管理人员六、直线与参谋的关系有关直线与参谋的三对概念六、直线与参谋的关系处理直线与参谋关系的意义发挥参谋部门、参谋人员的参谋助理作用加强统一指挥原则的贯彻统一领导原则一个下级只能有一个直接上级统一指挥原则一个下级只能接受一个上级的指令处理直线与参谋关系的意义建立强制的参谋助理制度正确运用职能职权建立奖惩制度直线人员（部门）对参谋人员的工作给予支持处理好直线与参谋关系的建议每个管理者明确自己在组织中的身份建立强制的参谋助理制度正确运用职能职权建立奖惩制度直线人员（组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式38组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31下级人员参与决策问题的数目下级人员参与决策问题的重要程度上级对下级人员权力运用的控制程度七、集权与分权分权的原因分权是指过授权的过程使下级能更加自由地行动以完成任务，目的是调动下级工作的积极性和主动性，发挥下级人员的工作潜能，提高组织对外部环境的适应能力。集权与分权的衡量下级人员参与决策问题的数目下级人员参与决策问题的重要程度上级影响组织集权与分权的因素决策问题的重要程度组织的规模

组织的发展历史组织内部政策的一致化程度上级管理者的指导思想下级被管理者的能力与素质组织的性质（工作任务与工作性质）组织所处的外部环境影响组织集权与分权的因素决策问题的重要程度组织的规模 组织的环境的变化速度环境的复杂程度稳定多变复杂简单ⅠⅡⅢⅣ倾向于分权环境的变化速度环境的复杂程度稳定多变复杂简单ⅠⅡⅢⅣ倾向于授权的过程职责的分派权力的授予责任的建立上级任务分配给下级上级把完成任务所需的权力授予下级下级承担起正确运用权力有效地完成任务的责任。授权的过程职责的分派权力的授予责任的建立上级任务分配给下级上有效授权的原则1权责相符原则2责任的绝对性原则3统一领导原则有效授权的原则1权责相符原则2责任的绝对性原则3统一领导原则组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31劳动分工与岗位设计33直线与参谋的关系6管理幅度35集权与分权37各种组织结构形式38组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义31组织结构设计类型简单结构。所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。【任务2分析】组织结构设计类型简单结构。所谓为简单结构，就是指组织是低复杂2.2.2组织结构设计类型【任务2分析】简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员2.2.2组织结构设计类型【任务2分析】简单组织结构2.2.2组织结构设计类型职能型结构。职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型职能型结构。职能型结构是一种以2.2.2组织结构设计类型【任务2分析】总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理2.2.2组织结构设计类型【任务2分析】总经理人事2.2.2组织结构设计类型事业部型结构。也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。【任务2分析】总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A2.2.2组织结构设计类型事业部型结构。也称分部型结构。【任务2分析】【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型当管理者按照他们所提供的产品或A.产品结构

CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能【任务2分析】A.产品结构CEO公司经理洗衣机照明电视产品职2.2.2组织结构设计类型矩阵型组织。这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或项目划分的部门结合起来的组织结构类型。由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型矩阵型组织。这是一种把按职能划【任务2分析】【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型网络型结构。网络型结构是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。优点是提高了企业全球性的竞争能力、劳动力的灵活性和挑战性。这一结构是所有组织结构中最精干的一种。缺点是监督和控制，具有较高的不确定性，并且这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型网络型结构。网络型结构是一种目【任务2分析】【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型企业集团。企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成：1）母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。2）子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。3）参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。4）契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。【任务2分析】2.2.2组织结构设计类型企业集团。企业集团是指以资本为【任务2分析】【任务2分析】C&C杂货店公司(C&CGroceryStores,Inc.)第一家C&C杂货店是1947年由道格·库明斯(DougCummins)和他的兄弟鲍勃(Bob)开办的。他们俩都是退伍军人,都想自己做一些生意。于是,他们用自己的积蓄在卡罗来纳北部的夏洛特开设了一家小杂货店。这个杂货店很快获得了成功。该店的地理位置好,而且道格·库明斯有一种好胜的个性。杂货店的员工都奉行道格的不拘礼节的风格和“服务顾客”的态度。C&C杂货店不断增大的顾客群能在这里买到丰富多样的新鲜肉和农产品。到1984年,C&C杂货店公司已经开设了超过200家的分店。新店一律采用标准化的店面布置。1975年,公司总部从夏洛特搬到了亚特兰大。C&C公司的组织图如图1所示。设在亚特兰大的中心办公室处理所有连锁店的人事、推销、财务、采购、不动产和法律事务。就每家分店的管理而言,其组织结构是按地区设立的,南部地区、东南区、东北区的每个事业部都下辖有约20家分店。因此，每个地区又进一步分成5个片区,每个片区内有10-15家分店,片区主管负责该区内这10-15家分店的监督和协调活动。【真实案例训练】【任务分析】C&C杂货店公司(C&CGroceryStores,

每个片区内则按职能专长分设4条职权线,其中3条直接伸到分店。每家分店的农产品部经理直接对片区事业部的农产品专家负责；肉制品经理也同样如此，即直接向该片区域的肉制品专家报告工作。肉制品和农产品经理都对所有与易腐食品有关的供应和销售活动负责。分店经理的职责包括杂货品的销售、前端部门管理和商店运营。分店经理对员工表现、商店整洁、付款服务和价格准确度等负责。杂货品经理向分店经理报告工作，并维持所售杂货品的库存和上架。片区各类货品推销办公室负责促销活动、广告宣传材料、片区内的广告宣传活动以及吸引顾客进店的其他措施。片区各货品经理被要求使货品推销活动与片区内各店的销售活动协调一致。在1980-1981年经济衰退时期,C&C连锁店在所有地区的销售都下降了,并且在1983-1984年经济好转期,销售额也没有提高。这使高层经理人员万分担心。他们也察觉到其他连锁超级市场中正出现一种一次购物的趋势,即包括了药品、干货、杂货等多品类产品的综合性销售,就像一个百货商店那样。C&C公司的经理人员不知道是否应该朝这个方向转变,这种改变又如何融合到目前的商店组织体系中。但最为迫切的问题还是怎样增进他们现有百货店的业务。他们从一所著名大学请来了一个咨询组调查公司的组织结构和运营。

每个片区内则按职能专长分设4条职权线,其中3总裁库明斯南部区副总裁（同东南区）地区肉制品经理地区杂货店经理东北区副总裁（同东南区）东南区副总裁配送副总裁人事副总裁推销副总裁地区开发经理农产品经理杂货品经理肉制品经理财务副总裁采购副总裁片区经理运营经理地区商店主管分店经理分店肉制品部经理杂货品部经理分店农产品部经理图1C&C杂货店公司的组织结构图

总裁南部区副总裁地区肉制品经理地区杂货店经理东北区副总裁东南

咨询人员拜访了各个地区的许多家连锁店,同大约50位经理和员工做了交谈。他们写出了一份报告,指出了商店经理们必须重视的4个问题：

1.连锁店对变化的反应迟缓。商店布置和结构均与15年前的设计没有两样。每个分店都按同样的方式行事,即使有些分店是地处低收入区,另一些分店位于郊区。虽然开发了一个新的订购和储存的货品管理系统，但两年之后还只是在部分分店中实施。

2.现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致了各方面的不满。分店经理希望学些综合管理技能，以便将来提升为片区或地区管理人员。然而，他们的工作仅局限于操作性的活动，对推销及肉制品和农产品的管理了解得甚少。而且，片区商店主管利用到商店视察的机会检查各分店的整洁和操作标准的遵守情况，而不是立足于培养分店经理和帮助协调与易腐品运营部门的关系。运营管理的关注点是放在对操作细节的密切监督，而不是开发、培训和协调上。

3.分店间的合作很少,而且状态不良。当初道格·库明斯所营造的非正规、友好的氛围已经消失了。这方面问题的一个例子发生在路易斯安那州的一家分店中。货品推销人员和该分店经理决定为促销而将可口可乐和节食型可乐作为亏本销售的主要货品。可是，当上千箱的可乐送来销售时，由于腾不出足够的库存空间，导致无处堆放。分店经理想动用一层的肉制品和农产品厅来摆放可乐箱，但这些经理们都反对。农产品部经理说节食型可乐根本无助于他的销售,如果没有这项促销活动，他的销售也是不错的。咨询人员拜访了各个地区的许多家连锁店,同大约

4.为促进连锁店长期的成长和发展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价。由于大型超级商店和便利店的竞争，传统杂货店所占有的市场份额在全国范围内都普遍下降了。C&C公司将来可能需要引入非食品项目以为顾客提供一次购物的方便，并在商店内添加些专卖品。有些分店可以仍然只销售杂货品，但其商店位置和营销技巧也就应该充分突出杂货业经营的特点。为解决前3个问题，咨询组建议按照图2所示的片区和商店组织结构进行重组。在这一重组后的结构中，肉制品、杂货品和农产品部经理均向分店经理报告工作。分店经理将拥有全面控制该分店的权力，并负责协调本店内所有的活动。片区主管的角色将从监督转向培训和开发。他将率领一个团队，团队由他本人对及若干肉制品、农产品和推销专家组成，到管辖区域内的各商店拜访，以一个团队的方式提出建议，并为分店经理和其他员工提供帮助。这个团队将在片区专家和各分店之间起一种联络员的作用。4.为促进连锁店长期的成长和发展，可能需要对片区主管肉制品经理杂货品经理运营经理杂货品专家分店经理农产品经理片区协调员肉制品专家农产品部经理杂货品部经理肉制品部经理农产品专家图2C&C杂货店公司的结构重组建议片区主管肉制品经理杂货品经理运营经理杂货品专家分店经理农产品

咨询组对他们所提议的组织结构充满信心。取消了片区运营监督这一管理层级分店经理将拥有更大的自主权和责任。片区联络团队将建立一种新型的集体协作管理方式并在各分店中实施。将分店经营的权责集中于一个经理身上，这将促进商店内部的协调，同时使各店的经营更适合当地的情况，并为整个商店的管理变革提供一个明确的责任人。咨询组同样相信，如果将来要增扩一些商店，他们所提议的组织结构也可以做些扩展而将那些新增的非杂货业务融入进来。每个分店内可增设一名部门经理，负责管理药品、干货或其他的新增业务。在片区联络团队中，也可以增加新业务专家，由他们作为该片区内各商店的联络员。问：你对专家咨询组的建议有什么看法和意见？咨询组对他们所提议的组织结构充满信心。取消了案例分析：1.案例所反应出来的C&C公司的问题：连锁店对变化的反应迟缓；商店主管和分店经理的分工职责不清；分店间的合作很少；以上问题的产生，从组织结构的角度看，就是在直线领导与专业知识指导之间的矛盾与冲突——按产品进行部门划分还是按地区进行部门的划分？2.为什么会产生这些问题：企业的内外环境发生了变化：外部环境：消费者的需求发生了变化；竞争环境发生变化；内部环境：规模扩大；企业文化变化；案例分析：3.如何解决以上问题方案一：按产品设立终端零售店片区主管肉制品经理(专家)杂货品经理(专家)杂货品店经理农产品经理(专家)肉制品店经理农产品店经理食品经理(专家)食品店经理3.如何解决以上问题片区主管肉制品经理(专家)杂货品经理(专方案一的优点：产品的专业化水平高，有利于提高各产品采购、加工零售的效率，得到更好的产品专家的指导，为消费者提供更专业化的服务。方案一的缺点：资源的重复配置造成浪费不能为顾客提供一站式的服务规模的经济性问题方案一的优点：片区主管肉制品经理杂货品经理运营经理杂货品专家分店经理农产品经理片区协调员肉制品专家农产品部经理杂货品部经理肉制品部经理农产品专家方案二：按地区设立终端零售店片区主管肉制品经理杂货品经理运营经理杂货品专家分店经理农产品方案二的优点：既满足了消费者的需求，又得到了产品专家的专业指导；有利店内各产品线之间的沟通与协调方案二的缺点