如何建立卓越的领导才能课件

求真为善如何建立卓越的领导才能求真为善如何建立卓越的领导才能课前观念提示课程内容第一章：管理与领导--掌握自我的经营方向第二章：领导的钥匙--影响力第三章：领导的门槛--个人魅力第四章：领导的法宝--沟通与说服第五章：领导的奥秘--激励课前观念提示声明：，本课程对领导[管理]人员的分类与批评并没有一定的要求标准管理者的舞台在于：适者生存合理、适用具有附加价值声明：，本课程对领导[管理]人提示：每一个领导者均须随着个人自我成长企业目标的转换而因时因地因事因人自我省察及取得恰当的平衡点。提示：每一个领导者均须并在充分的自我认知与危机感中确保领导舞台的存在及保持充分的律动。充分的自我认知于：搭配人、事、时、地、物的角色转换时机，如何扮演、什么是恰当、什么是成功。并在充分的自我认知与危机感中确保领导舞台的存在危机感于：如何体察企业目标的转换，适时地调整自我成长的节奏，而对未来具有深切地认知与对目标的执着。请您准备好：你既有的管理理念

将被冲击！危机感于：如何体察企业目标的转换，适时地调整自我成学习重点提醒第一章：管理与领导----掌握自我的经营方向1.确认自己的管理模式和别人的管理模式有何不同？2.评量目前的组织，属下其个别的、适合的管理模式是什么？3.如何配合公司的成长？※危险点在哪里？※什么[征兆]你须要调整？※如何调整？

学习重点提醒第二章：领导的钥匙----影响力1.找出自己的影响力积分有多高？2.时时刻刻警觉并加强自己正确的价值观。3.学习成为领导者的特质。4.适时地发挥并改进自己的影响力。第二章：领导的钥匙----影响力第三章：领导的门槛--个人魅力1.认清影响力的本质--个人魅力是如何形成的？2.增进个人魅力的方法如何做？3.你打算如何增加你的个人魅力，你的承诺！你的目标！第三章：领导的门槛--个人魅力第四章：领导的法宝----沟通与说服1.沟通与说服对你的领导才能有什么好处？2.如何利用沟通与说服来增加你的个人魅力，进而发挥影响力。3.如何沟通？4.如何说服？5.你在沟通、说服上有哪些缺失,打算怎么做？第四章：领导的法宝----沟通与说服第五章：领导的奥秘----激励1.了解激励的目的吗？2.激励能给自己什么正面的效果，对你的个人魅力及影响力又在什么效能。3.什么是激励的基本理念[价值观]与原则呢？4.如何评量自己、他人的激励因子。5.激励的方法有哪些？如何搭配？6.你清楚你自己、属下或在什么样的状况下适合什么激励方法吗？7.你认为目前的激励方法符合领导法则吗？第五章：领导的奥秘----激励第一章管理与领导----掌握自我的经营方向管理与领导的区分为什么管理干部好找，领导型的主管难求第一章管理与领导----主管们依其领导才能的高低程度不同或因企业的成长需求的不同，依序可分为

[官僚型]、[功能型]和[领导型]三种主管们依其领导才能的高低程度不同或因企业的成长需求的不同官僚型主管他们对待部属的方法，有以下五项特征：1.有错没错，全体伙伴都会挨骂。2.要求一切行为都得符合组织内制度、程序和法令的规定。3.把部属当机器人来看待。4.经常惊吓部属，让部属活在恐惧、不安的阴影中。5.逮到机会就威胁部属，希望部属巴结他，讨好他。官僚型主管他们对待部属的方法，有以下五项特征：

当工作者民主意识尚未抬头，以权威、职权领导员工，所创造出来的绩效还算不错，对组织也挺有贡献的。然而，随着时光的推移，组织成员的意识慢慢抬头，他们工作的价值观也开始随之改观，您有警觉到危机了吗？当工作者民主意识尚未抬头，以权威、职权领导员工，所创造出来员工们期待主管的好好善待、尊重他们，进一步能参与更多的事务。因此[我下令，你听命]的高压式的官僚型态的领导作风开始受到极大的反弹，逐渐不再受到敬爱和欢迎。员工们期待主管的好好善待、尊

功能型主管有些擅长行销策略，有些以灵活调度资金而见长，还有部分则靠新创意、新点子而见长，他们共同的专长，就是能灵巧地运用费尧提倡的[管理功能]，有效地结合了组织的各种资源，带领部属群策群力，顺利地达成组织的任务功能型主管有些擅长行销策略，有些以灵活调度资金而见长，还任务导向型的主管，有以下五项特征1．凭数字来管理、控制员工。2．只重结果，不过问员工的心智状态与感受。3．常用你们、他们字眼，无意中破坏了员工与公司其他部门之间的团结、和谐。4．眼中只有巨星，忽视组织中贡献最大的生产者。5．企图操纵部属，很少表现出肯定、尊重部属的行为，带人不带心。任务导向型的主管，有以下五项特征任务导向型的主管由于他们不屑经常地对劳苦功高的部属给予赞美、激励、表扬和表达感谢之情，所以，很难真正能赢得大伙对他无悔的支持和舍身的忠诚。因此，太过于强调数据和控制，而轻忽了员工人性化的需求，将造成团队绩效的低落。任务导向型的主管由于他们不屑经常地对劳苦功高的部属给予赞如何做一个领导者未来，领导者将会取代管理，其实，用不着煞有其事地谈到未来要什么，仔细看，我们现不正活在领导取代管理的时代里吗？做主管的我们，既要做个优秀的管理者，更要做个真正的领导者。那如何才能很短的时间内，顺利将自己转型成功，成为一个领导型的主管呢？我们提供你七个步骤，以使你成为一位理想的领导型主管。如何做一个领导者未来，领导者将会取代管理，其实，步骤一：应该先了解自己利用布雷克与摩顿的管理方格，了解自己的风格、形态，以了解真正的自我。步骤二：了解别人眼中的我可以向你的部属、伙伴和直接上司请教一个问题：我的领导形态表现什么风格步骤三：了解部属。运用一些检测工具了解所属成员的需要、价值观、个性。步骤一：应该先了解自己步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个领导型的管理者步骤五：制定一个改善自己的计划。步骤六：下定决心，严格要求自己每天力行这个计划步骤七：每天睡眠以前评估、反省，掌握发展的进度你应该不时地提醒自己：我一定能够成为真正的领导者。并继续坚持做下去，一直到成功为止。步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个领导型的管理者主管魅力知多少？要成为受上司信赖、受部属爱戴的管理者，在人格上必须具备主管的魅力。以下便是测试你的魅力良好与否的二十个问题，请用是或否回答。主管魅力知多少？（1）仪表是否端正、有品味？ （2）是否经常保持明朗、幽默的态度？ （3）情绪是否安定、态度是否稳重？ （4）是否谦虚地倾听他人的话？（5）是否具有适切的表现力？

（1）仪表是否端正、有品味？ （6）是否有很好的社交性，能与任何人和平相处？ （7）是否有良师益友？ （8）是否能遵守约定？ （9）对任何事是否都抱有感谢之心？ （10）遇到紧急事件时是否能冷静处理，不至乱了方寸？（6）是否有很好的社交性，能与任何人和平相处？ （11）是否值得别人坦诚交往，而不会出卖他人？ （12）是否能够心思慎密，但又不拘泥小节？（13）是否是个很有内涵的人？ （14）是否有既往不究的宽大胸怀？（15）是否有动力学习各种事物？

（11）是否值得别人坦诚交往，而不（16）是否能以无私的态度面对工作？（17）是否有行动力，必要时一定会采取必要的行动？ （18）是否有爱心，能珍视每一位部属？（19）是否具有上进心，不断地努力求知？（20）对工作及人生是否很认真且充满热情？

（16）是否能以无私的态度面对工作？解释：*具备15项：优良*具备10项以上：普通*具备10项以下：有待努力解释：另一类型的管理方格协谈型(温情型)委任型(放任型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)重视业绩注重人际关系另一类型的管理方格协谈型委任型指示型相互交涉型重视业绩

1.委任型（放任型）无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属有具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理，极端状况时，亦完全委托部属处理。故称委任型或放任型。1.委任型（放任型）2.协谈型（温情型）重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。行之过当时，则形成马虎将就型或谆谆告诫型。力图与部属沟通，做决策时，会尽量让部属多参与，并以协助取代控制，故可称为协谈型或温情型。2.协谈型（温情型）3.指示型（专制型）重点在于目标的完成。自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是团结活动的目标与方针，一概由领导人独自决定，故可称为指示型或专制型。3.指示型（专制型）4.相互交涉型（整合型）基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标。至于团体活动的决定，在热烈讨论中完成；除附加必要的说明及接纳发问与提案外同时伸出援手给予必要的指导、建议及协助，然后领导他人加自己的想法再行决定。各成员均能掌握团体的目标以及进展状况。因属于兼顾人与事的形式，故可称为相互交涉型或整合型。4.相互交涉型（整合型）六.领导者角色扮演的时机

委任型（放任型） 协谈型（温情型） 指示型（专制型） 相互交涉型（整合型）六.领导者角色扮演的时机各类型的适合状况

组织所处的环境及条件 组织目标及各项业务的特质、条件及工作结构等 部属的成熟度 团体的特质（领导者的特质、立场及团体的成熟度）不适合状况:领导型式的持续采用会产生负面影响各类型的适合状况 组织所处的环境及条件委任型（放任型）☉困难度、异常及紧急性尚示产生严重问题的程度时；☉因应谋求高度的“创造性”时。协谈型（温情型）相互交涉型（整合型）

☉困难度、异常用紧急性尚未达到问题的程度时。组织所处的环境及条件组织所处的环境及条件指示型（专制型）☉情况异常时；☉情况紧急时；☉情况困难时。组织目标及各项业务的特质、条件及工作结构等委任型（放任型）☉各项业务要求高度独立性及创造性时；☉有十分标准的程序时；☉让本人负全责较佳时。组织所处的环境及条件协谈型（温情型）相互交涉型（整合型）☉部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时；☉格外要求独立性及创造性时。指示型（专制型）

☉目标高而且困难时；☉状况及目标不甚稳定，须明示方向时；☉业务重要须控制监督时。如何建立卓越的领导才能课件部属的成熟度委任型（放任型）☉个人成熟度极高时；☉备有高度知识及技能时；☉能自我控制时。协谈型（温情型）

☉部属的熟练度甚高时；☉才能及意愿虽都很高，却因烦恼而呈暂时性的绩效低落时。 指示型（专制型）☉部属未习惯时；☉部属业务上的知识及经验不甚充足时；☉部属的意愿并不高（责任感薄弱）时。部属的成熟度相互交涉型（整合型）☉部属有相当程度的熟练度时。 团体的特质（领导者的特质、立场及团体的成熟度）委任型（放任型）☉领导者信赖部属时；☉整个团体的成熟度较高（传统或整合）时。协谈型（温情型）☉组织整体具有相当的成熟度时；☉组织内部精神紧张，彼此冲突，领导得参与有效时相互交涉型（整合型）指示型（专制型）

☉领导者对部属之信赖感低（无法信赖时）☉组织体系较新，小组缺乏整合时☉士气低落、精神涣散时；☉领导者与部属才能有显着差距时相互交涉型（整合型）

☉组织整体有相当程度的成熟度时。

指示型（专制型）领导型式的持续采用会产生负面影响委任型（放任型）☉工作要求严格，目标难以达成；☉个人及团体的成熟度较低时，无法带动工作的组织及团体；☉状况及目标不甚明确时，发生需求不满；☉意愿及才能未能发挥—只做既定的工作；☉发生领导者推卸责任的现象领导型式的持续采用协谈型（温情型）☉团体内的状况用目标不明确无法达成时；☉发生妥协及姑息时；☉领导者发生事不关已的思想及缺乏使命感。指示型（专制型）☉背叛领导者；☉领导者的精力消耗过大；☉能力合作的体系瓦解；☉独立性及创性受损。协谈型（温情型）相互交涉型（整合型）☉出现落伍人员（部属才能低落时）☉被认为横加干涉（个人及团体成熟较高，状况共有十分彻底时）；☉达不到协助的意义（独立性较高，部属彼此间亦有信赖关系时）。相互交涉型（整合型）第二章领导的钥匙--影响力1.什么是影响力[影响力]是领导者对部属的[态度]、[行为]和[知觉]或这些结果的某种[混合体]产生作用的一种能源或力量。影响力是一种极为神奇奥妙的力量。领导者可以利用许多不同的方法和形式，来展现其影响力，使被领导者愿意顺从和承诺，并且无悔地去有效完成交办的事项和任务。

第二章领导的钥匙--影响力你可知道：这似有似无的影响力呈现在你的服装、仪表、气势、工作态度、说服、指导、命令，乃至于一言一行之中，它关系到你的领导的成败。一个人本身拥有的影响力积分愈高，他就愈能在领导效能上出类拔萃，成为一位魅力无穷的领导人物，使人乐意追随。你可知道：你知道自身有多强的影响力吗？如果你不是很清楚自己拥有多少影响力，你不妨尝试从下列几个问题中找寻线索和答案：当竞争厂商开出天价，向你的爱将挖角，他们的反应是？为了节省租金成本，不得不将公司迁移到远离都市的偏僻地区时，他们是？当你为因应环境，宣布组织变革、策略转向的新消息时，部属们是？当你希望伙伴们跟随你，捐出一日所得救灾济贫时，他们是？你知道自身有多强的影响力吗？假使你还不能很快地从思绪、经验中，整理出一个完整的答案，我给你一个最好的建议：直接去请教你的部属，并诚心请他们告诉你真正的答案，不管部属给你的评分是多少，我确信绝大多数的部属会同时这样告诉你：做一个新时代的领导者，必须要有足够的影响力。在这个时代里，成功领导之钥是影响力，而非职权。一些失败的领导者，他们的问题通常都是运用职权过度，而影响力不足。假使你还不能很快地从思绪、经验中，整理一个人的成就与工作绩效，绝大部分取决于他能否成功地运用影响力。除了工作职场之外，社团、运动团队、只要你能想到任何团队，对于有影响力的人无不展开双臂热烈迎接其加入。要能有效充分运用和发挥其影响力，我坚信一位优秀的领导人，必须具备一种基于人的关怀与民主团队的新组织价值观，这样，才有机会使得组织与部属们互营蒙其利。一个人的成就与工作绩效，绝大部分取决领导人应建立的信念其内涵如下：人生来具有相当大的潜能。将人视为“人”，而不是物质、工具。每个人都被视为会不断改变、发展。接受每个人都完全不同的事实，并善用他的长处。将每个人视为完整的个人，具有工作技能、知识和感觉。鼓励开放、沟通、诚实的行为。言行一致，让大家信赖你面对面的讨论歧见，不传话。愿意从事评估风险过的冒险行为。强调团队合作。领导人应建立的信念其内涵如下：

假使身为领导人能严守上述的理念、信念，他一定可以立即开拓对部属或其他人的影响力，并深深影响到他所负责单位的整体生产力。2.成功领导人的四项特质当一位领导人不断追求和学习发展影响力的新价值观时，他所表现出来的气质、见识与能力，都能令周遭的人深深感受到他愈来愈有影响力。假使身为领导人能严守上述的理念、信念，他一定可以立即开拓成功的领导人或多或少都具有以下四个特质1.引起他人注意特质：

这群领导人身上最明显的一个特质，就在于有能力引起他人的注意、向往和崇拜，并让他的追随者对他们的团体或单位产生归属感。拥有高度影响力的领导人，几乎个个都有超凡脱俗的远见、梦想可望成真的蓝图，以及一套周密可行的计划方案。成功的领导人或多他们常常带头领军，强调团队精神，教导新进伙伴认同组织的价值体系，使伙伴们觉得跟随他效命，是一种至高无上的荣耀，从而吸引追随者的注意，让人不由自主地与他携手合作。他们常常带头领军，强调团队精神2.十分清楚了解自我的特质：如同做[健康体验]，这些成功的领导者能定期要求自己参加[领导特质]、[领导能力]测验，以了解自己的才能，知道自己的长处、短处，然后，订好计划增强或改善它。2.十分清楚了解自我的特质：同时，高明的领导者了解他们需要靠部属献身来完成任务，他们试图向部属请教，诚恳地请他们指出他拥有什么程度的能力（技术能力、管理能力、理念能力与人际关系能力）？在团体中的地位与权力，以及是不是一位称职且受人尊重的领导者？同时，高明的领导者了解他们需总之，成功的领导者对自己领导能力的了解，远超过一位平凡的领导者。因此，你若清楚自己是怎么样的人，不论你所拥有的特质是什么--可能是热情洋溢、理想色彩浓厚、坚持到底的决心或绝不认输的干劲，你都可以把它蕴育成你的影响力。总之，成功的领导者对自己领导

3.言行一致的特质：这些令人敬佩的领导者，都具有重承诺、令人信任、智慧、责任感、勇气、抱负、同情心等品德，他们堪称是有品德的领导人，百分之百值得信赖；即使面对强大的压力、胁迫和艰难，也绝不动摇。他们总是把团体的利益置于个人利害前面，不是偶而为之，也不是为了博取良好的信誉，而是随时随地都能让人信赖，让人不顾一切地跟随在他身旁。3.言行一致的特质：4.高瞻远瞩，开创未来的特质：永远挺身站在高处，带着望远镜清楚地看出未来方向，具有远见，则是成功领导人另一项难能可贵的才华；他们比一般人喜爱面对未来的世界，他们更擅长结合事实、数据、希望、梦想、机会和危险，拟订中、长期策略、计划，唤起伙伴携手勇往直前，为组织谋求长远的利益，甚至将公司反败为胜。4.高瞻远瞩，开创未来的特质：如何增进影响力

影响力的强弱，不但能左右部属意愿的高低，而且足以决定工作品质和绩效的优劣。领导人具有什么程度的影响力，首先要看他在组织中拥有什么样的职权来决定。权力通常指作用者影响目标人物的能力。有时，权力是指作用者对单一人物的影响。有时，也指对事物的潜在影响力权力可定义做：某作用者对一个（或以上）指定目标人物态度和行为产生潜在影响。本定义的重点在于对人的影响，而对事物的控制，则视为权力的来源之一。如何增进影响力1.增进影响力的第一具体方法：合法权。领导人首先可藉由他在组织中的法定地位行使与增强对部属的影响力。换句话说，他可能利用正式权力依法指挥、命令、支配部属，这只要被影响者体认到领导人有权要求，并且服从其要求，影响于焉产生了。当然，领导人其行使正式权力，必须得具备合法性才行。运用法定权力行使影响力时，应避免让追随者有受到操纵、控制或威胁的感觉，别让他们觉得好像在廉价拍卖自己的灵肉和自尊。1.增进影响力的第一具体方法：合法权。

2.第二个具体方法：对资源的控制权。一位领导在组织阶层中的职位较高，他对稀在资源所有的控制权也就愈大，他可以任意决定对资源的分配方法，他更可以随心所欲地用明示或暗示的技巧，让追随者明白，如果愿意接受其影响力，而改变态度、行为，将可获得有形的各种报酬，这种经由酬赏而衍生的潜在影响力，我们称之为[奖赏权]。2.第二个具体方法：对资源的控制权。当然，即时性的奖赏最能产生影响力，领导者不妨常常善用它。聪明的领导者常常会用加薪、奖励金、出国考察、旅游或其他经济上的诱因来显示其影响力。如果部属依赖或期望从影响者处获得某一重要奖赏时，制约的服从就因此更加稳定和巩固。这时，影响力就产生了预期的效果。甚至，当部属认为在某种特定情况之下，接受领导者的奖赏出乎预料之外时，无论上级所要求的行为是不是他所期待的，他都会乐意服从，并倾力执行完成使命。当然，即时性的奖赏最能产生影响力，领不过，值得留意的是，部属今天视为诱因的东西很快就会变成他们理所当然的权力，这时奖赏的影响力就大打折扣了。不过，值得留意的是，3.第三个具体方法：对惩罚的控制权。领导人运用惩罚权彰显其影响力，是相当普遍的现象。领导者当部属不服从时，可以利用本身拥有对惩罚的控制权，表现出威胁不利于部属的行为，诸如减薪、调职、斥责、当众羞辱、降级或开除，有时也能产生若干程度的影响力，使他们服从。3.第三个具体方法：对惩罚的控制权。在多数的情况下，威胁性质的影响力常能奏效，因为，一个人想保住饭碗或曲意顺从，你可能恐吓，吓倒他们工作，但是，当他们认为您的惩罚只不过是虚张声势，而你下次再把它拿出来使用时，只是使他们更加免疫罢了。你可知道，时间一久，你所造成的结果会是什么吗？让我告诉你，你将带给部属给你更多的敌视或表面顺从。关于这点，我们应该尽量避免。在多数的情况下，威胁性质的影响力常能成功的领导人对部属的三大影响方式A.专业才能人们有高度崇拜专家的倾向，并且对他们所说的话相当信服，如果领导者人个拥有决定重要难题以及完成重要工作方面的专门知识与特殊技能，超越部属相当程度时，就比较容易赢得部属的信任和认同，影响力就如影随形而产生。而当领导人的专业技能能持续为部属所仰赖而对其产生魅力时，部属则因爱戴领导人而愿意为其效命，那就更容易持续形成高度的影响力。成功的领导人对部属的三大影响方式根据统计，字汇能力、数字观念、机械能力、目测能力，似乎与专业才能有着明显的关联，因此，多发展这方面的兴趣，并加以学习，一定有助于你在部属面前表現出你对他们的高度影响力。B.说服才能领导者可以用声音、音调来传递信心、可靠和权威的形象，你最好透过专家完成声音训练，增进你的音调和共鸣，使你说话的声音富有意义和影响力。根据统计，字汇能力、数字观念、机械能学习正确交涉、协商和谈判的策略、技巧，有助于你进行理性的说服，比较容易使对方愿意相信你的建议，引起他人的顺从，这种作法可以轻易的取代意气用事的争辩，用以建立起在组织内的主从身份，是增进说服才能的入门阶。你想表现出无往不利的说服效果吗？建议你今后在部属商谈、沟通时，不妨多举出实例，以数字来说明，使用小册子、照片、简报、图表来进行解说，我敢保证你在部属面前显得更有影响力。学习正确交涉、协商和谈判的策略、技巧抱着谅解、鼓励和体谅的态度来听对方说话，并专心凝视他的眼神，是另一种利用倾听来达到说服与影响他人的高明技巧，你不妨试试看。C.个人魅力这种影响力与专业才能说服才能，有相当程度的关联性。有些人有天生的领袖魅力，或在言谈举止间表现出某种特别吸引人注意、仰慕的地方这类型的领导人才，在组织内，不须靠其职位或专才，光靠微笑、诚恳、外表举止、服饰整体搭配就具有相当的影响力。抱着谅解、鼓励和体谅的态度来听对方说这种影响力真的很难以捉模，无法计量且时时俱变，但是，这种被称为参考权的影响力，却是增强职权或专业才能表现，形成部属效忠的一个重要源泉。因此，好好包装自己并塑造出一个成功领导者的形象，特质，你就能轻易透过外观的改进和自信心的提升，来有效地展现你对部属的影响力。这种影响力真的很难以捉模，无法计量且第三章领导的门槛--个人魅力领导，其实就是影响力的极致发挥，影响他人合作和达成目标的一种历程。为什么，在一个组织内常会发现：有许多人在没有加班费的情况下，仍然愿意辛勤加班？总有一群人为你所设定的目标全力冲刺？总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？第三章领导的门槛--个人魅力一个人之所以心悦诚服的卖力工作、奋斗，绝大多数是他们拥有一位魅力逼人的领导者----像磁铁般掳获了大家的心，激励大家一起而行。曾经听到一位部属推崇他的主管说：你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的魅力，深深吸引我所使然。从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力所形成的影响力远胜过权力。一个人之所以心悦诚服的卖力工作、奋斗带人要带心。做一位成功的领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力，否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得部属的信赖和忠心。如果我们问那些成功企业的员工：为什么你们这么忠心不二，始终如一追随你的主管，为他全力以赴呢？最常听到这些成功企业员工的感受和心声的是：带人要带心。做一位成功的领导者，除非我们具备了相当程度的①我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他卖命。②我的主管让我感到我很重要。③他让我觉得在团体里有归属感。④他愿意负起百分之百的成败责任。⑤他好象是我的父母、兄长、益友和良师。⑥他比别人更关怀、更爱我。⑦他让我很明确知道我如何可以成功。⑧他言出必行，值得信赖。⑨主管眼光前瞻，看得实际。⑩他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。①我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重成功的领导，的确不在于一位主管的职位和权势，绝大部分取决于他有没有具备迥异于人，并足以吸引追随者的魅力。务必牢牢记住：权力并不会自动点燃你的魅力，有权力并不意味着你有某种程度的魅力可以掌握人心。请注意：除非激发了一个人的工作动机，你很难令人愿意追随你。成功的领导，的确不在于一位主管的职位培养魅力从哪里入门呢？要注意有哪些基本原则呢？如果我们希望成为一位更具魅力的领导者，我们现在第一件要做的事情，就是赶紧培养发展一项吸引追随者的超凡特质----[跟我来]。要使追随者[跟我来]，你必须先懂得如何激发他们的追随动机。激发的方法：1.使别人感到他重要。人都希望受到重视，你要设法让部属感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。培养魅力从哪里入门呢？要注意有哪些基本2.推动你的远见、目标，并说服属下相信你的目标是值得全心投入的。3.想要别人怎样待你，你就这样对待别人。你想让别人追随你，你要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。4.为你自己的行为负责，也要为你属下的行为负责千万不要将责任推给别人，你应长记心头：这个是我的错，不能怪任何人。2.推动你的远见、目标，并说服属下相信你的目标是值得全心投入培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技巧。当你激发了部属的追随动机之后，你还必须确实做到下面三点，才能更进一步展现令人慑服的[魅力]，有效吸引部属为你赴汤蹈火，让他一辈子永远跟随着你！一.扬善于公堂，规过于暗室。二.做一个前后一致的人。三.注意别人，也让别人注意你。培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技

一.扬善于公堂，规过于暗室你可知道，在大多数的组织里，主管们花很多的时间在挑部属的什么吗？是的！我相信你完全答对了----挑部属的错误，然后再花时间批评他的不是。一位主管如果经常重复这样的事情，最容易导致部属自暴自弃，造成成上下怨恨，互蒙其害，两败俱伤。人人喜欢被赞美，不喜欢被批评。当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备以一点一滴的激励他不断的改变自己。一.扬善于公堂，规过于暗室尽量少批评，赞美可以多一点。如果你想到处树敌使你的领导效益降低，你不妨在大庭广众之下指出某个人的错。你会使这个感到困窘，以后他不但不愿跟着你，可能一辈子都不会原谅你！假如在场的人有支持他的，你的敌人就更多了！因此，绝对不要轻易尝试！要有效吸引部属为你赴汤蹈火的第一个秘诀就是：扬善于公堂，规过于暗室。尽量少批评，赞美可以多一点。如果你想七个帮助你增进你赞美能力的方法1.赞美前，要培养关爱欣赏部属的心态。这是令你产生赞美意愿的唯一方法。2.赞美要找出值得赞美的事。3.赞美要真诚。4.赞美最好能配合你关爱的眼神和肢体语言5.一发现员工的优点，就立即赞美他，为他打气。6.一定要让员工知道你感到自豪高兴的心情7.当然，赞美要讲究你的语言表达技巧。七个帮助你增进你赞美能力的方法

依然有主管普遍存在如此幼稚的看法，认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去赞美他们？至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻地批评或责骂他们。我认为仍存有这种过时落伍想法的人，应该立即彻底去除如此错误的思想。依然有主管普遍存在如此幼稚的看法，认为员工做好、做对是天经七个正确而有效的批评方法1.批评要对事不对人。2.具体地告诉部属什么地方做错了。3.让他们清楚知道你对这项过错的感受。4.不要在第三者面前公开责备他。5.批评时，情绪不可激动。6.对女性指责时，最好采取较柔的方式。7.不要只有批评而不赞美。不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是所谓的[三明治策略]。七个正确而有效的批评方法批评是针对行为，而非批评人。在讨论问题之前及之后，不要忘了赞美，而且要试着以友善的口吻来结束。用这种方法处理问题，你不会使对方遭到太过无情的责难，或是引起对方的愤怒。二.做一个前后一致的人领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是种无形的财富。领导者如果能赢得部属们的信任，众人自然就会无怨无尤地服从他、跟随他。批评是针对行为，而非批评人。在讨论问反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做做的第一件事。因此，想要使部属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现了所许诺的每一件事，诚心诚意地故事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。人们宁可跟随可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合、却经常改变立场的人。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表如何让人觉得你风格言行始终如一呢1.目标一致。2.言行一致。3.风格一致。4.前后一致。5.角色一致。如何让人觉得你风格言行始终如一呢以下是领导人必须严守的五项原则，有助于创造并增强别人对你的信赖。1.公私分明：绝不可以将私事和公司的业务混杂，要分得一清二楚。2.严以律己：公司所规定的任何事情一定要以身示范遵行做好它。绝对不要破坏自己所颁布规定的办法。以下是领导人必须严守的五项原则，有助3.不轻易许诺：绝对不要承诺你不能实现的事。4.用人不疑：用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他。5.公平公正：以公平公正的准则来管理人、事和公司。3.不轻易许诺：主管们都应当谨记在心：信赖为成功领导者的宝贵资产。并且你要经常问自己：员工到底有多信赖我？然后，设法提高别人对你的信赖感。三.注意别人，也让别人注意你优秀的领导人身上最明显的一个特质就是：他们有能力引起他人的注意----他们会传达出格外专注的奉献讯息。因而吸引人们的注意。主管们都应当谨记在心：我们要让部属永远跟随，时时注意他们，并让他们注意到我们，应该是个相当管用的好点子，过去你也许可以坐在办公桌后面来领导部属，现在可大不相同了。我们如何真正能做到注意别人，也让别人注意到你呢？最好也是唯一可行的方法，就是必须要到处走动。我们要让部属永远跟随，时时注意他们，做好[走动管理]的六步骤1.放张卡片在口袋里，上面写着[我是来聆听的]。2.记下你所答应的事，并立即办理3.保护提供资讯的员工。4.要有耐心。5.聆听，但也要借机宣扬你的政策。6.利用方法使你自己和你的同事走出办公室。做好[走动管理]的六步骤不要把员工唤到你办公室来，这会吓坏他们的。相反地，你要亲自到他们的办公室里看他们。这种方式可以使公司的人看到你。一位不愿意走出办公室的主管，终有一天，会变成一位隐士，跟自己部属失去联系。领导人必须要想尽各种方法，在员工面前露面，用实际行动来推动你的理念、政令，能如此，你才是一位[走动管理]的实践者。你希望成功地落实[走动管理]吗？不要把员工唤到你办公室来，这会吓坏他以下就是一些历经时间考验仍屹立不摇的法则：1.只要他们有话要跟你说，让他们很轻易找到你。2.规定自己，每天至少主动关心一位员工，和他谈谈话。3.员工庆生会，一定要参加并和他们打成一片。4.你关心一个人，一定要让他知道，并立即具体说出来。以下就是一些历经时间考验仍屹立不摇的5.在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。6.视察时不先言明和事前通报。7.要经常实施，切忌三天打鱼，五天晒网8.造访时，切忌大肆铺张，影响员工的工作。9.不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真心。实施走动管理，注意部属和让部属注意你，是可学习的。5.在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。罗马不是一天造成的。领导魅力的培养你必须要有强烈的改变动机和欲望才行。需要你投入大量的时间和精力。成功总是全心投入和持续努力的必然结果，领导魅力的获得自然也不例外。让我们一起共勉之。罗马不是一天造成的。领导魅力的培养你第四章：领导的法宝--沟通与说服一.沟通你可知道，一生中根本无法停止而必须的课程是什么吗？它的名字就叫做[沟通]。领导人每天都必须和部属、上司、以及平行单位的人相处，为什么有人显得特别魅力十足，受到高度的欢迎和敬重，而其他的却令人生厌，大家避之唯恐不及？第四章：领导的法宝--沟通与说服学习更多沟通的知识，并要求自己严加遵行，你一定能够获得以下好处：1.可以充分利用集体智慧，并从团队创作中，作最佳的决策。2.成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格。3.替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的明路。4.对属下的想法、感受有了更充分的了解，能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系。学习更多沟通的知识，并要求自己严加遵行5.团队所有的成员都会视为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲。6.每位团队成员都很清楚看到自己和别人的目标、位置，能够做更好的联系与互动，贡献自己。7.使合作关系更能够生根、成长、开花、结果。8.下情上达、上情下达，促进彼此间的了解。5.团队所有的成员都会视为生命共同体，大家以团队的成就为喜，9.更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力。10.创造出一个员工可以激励自己的工作环境。[沟通]是一切成功的基石沟通并不是一件挺困难的事，要学会有效沟通，说穿了并没有什么特殊的窍门。只有五点最基本的观念：9.更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力。1.沟通永无止境。任何时间、地点，你都可能和别人进行沟通，如果你要做得更好，建议你建立一个固定沟通时间，并给每一位伙伴一对一沟通的机会，尤其你是位居高阶管理人时，特别有效。记住，有效的沟通并不限于在办公室内进行，任何与人会见的地方，如教室内、高尔夫球场上、展示会中、餐馆…等场所，只要时间适宜，就可以进行沟通。1.沟通永无止境。2.沟通要有充分的时间。当决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发状况发生而爱到影响，让对方误认为我们缺乏诚意。3.沟通之前不妨尽量做好准备。当然，你不必针对每天都在进行的例行性或随与式的谈话特别做准备，不过当你遇到下列这特殊情况时，就应做好周全的准备。2.沟通要有充分的时间。需要周全准备的情况有A.解释公司的重大政策有了一百八十度的转向。B.准备推动一项史无前例的改革方案。C.对于沟通对象的前途或权益有重大影响D.宣示大家共同建立一种崭新、强而有力的企业文化。需要周全准备的情况有4.展现想建立信赖关系的言谈举止。你可以藉着互相称呼对方名字，来塑造开放、友善和轻松的气氛；你可以把你办公室的大门永远敞开着，让别人知道你真正随时愿意接受别人和你沟通；你也可以用肢体语言表达你愿意放下身段的诚意；总之，只要你愿意，你可以想尽任何方法，让对方对自身和对你有美好的感觉，你就赢在沟通的起跑点上了。4.展现想建立信赖关系的言谈举止。5.做一位好听众。沟通之道，贵在于先学少说话。多听少说，做一位好听众，处处表现聆听、愿意接纳对方的意见和想法的模样，这时候，你会慢慢发现到对方也比较愿意接纳你，并且提供你所需的答案和讯息，甚至把他的真正想法告诉你，让你一切事事顺心如意。5.做一位好听众。一位成功的领导者在面对面的沟通时，最常运用到的两项能力：一是洗耳恭听，另一项能力则是能说善道。所谓洗耳恭听，指的就是倾听的能力，这是迈向沟通成功的第一步。至于能说善道，则是说服的能力。当别人来跟你，或者你主动与别人进行面对面的晤谈，争取支持你的计划并争取他们的合作时，你是否善于运用倾听与说话的功夫，来达成你的目的呢？一位成功的领导者在面对面的沟通时，最常

受人敬重的政治家邱吉尔说：站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。改善倾听技巧，是沟通成功的出发点。上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。这句话的用意，就是告诉我们要多听少说。受人敬重的政治家邱吉尔说：站起来发言需要勇气，而坐下来倾听倾听别人说话是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人，这是个最简单的方法。众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳倾听者。专心听别人说话，可以使他们感觉很舒畅、自在和被受尊重。不能听取部属的意见，是管理人员最大的疏忽。倾听别人说话是有效沟通的第一个技巧。增强倾听能力的10个方法1.首先，你要表现出很喜欢、很希望、很愿意倾听对方所讲的内容。2.要有耐心，按捺住你表达自己的欲望，鼓励对方淋漓尽致表达出来。3.要很专注地听，不要被外在事物而分神，也不可因内在原因而分神。4.将对方的重点记录下来，不过要看对方的立场、身份而定。5.应该避免几个不良习惯：挑剔、存疑的眼神、不屑一听的表情、坐立不安的模样、插嘴。增强倾听能力的10个方法6.要反复分析对方在说什么，想想看看有无言外之意，或弦外之音。7.设法把听到的内容，和自己牵连在一起，从中找到有益的观点、用途和建议。8.不妨在脑海中复述你要利用的讯息、观点，直到记清楚。9.多听少说。记住[饭可以多吃，话不可多说]的道理，但不妨适时发问。10.不可急下断语。让对方把话全部说完，再下讨论。6.要反复分析对方在说什么，想想看看有无言外之意，或弦外之音

二.说服所有的沟通多少都带有说服的成份。当我们和部属沟通，或是和顾客、伙伴、上司、供应商进行说话时，从下列的事例中，我们不难看出，工作过程里，充满着运用谈话的方式，在说服、影响他人。如：1.请伙伴竭精殚智完成一个挑战性的目标。2.希望大家动脑对某一行动提出建议。3.改造某一重要的工作流程。二.说服4.重新塑造新的企业文化。5.请求上司核准你的人事改革方案。6.要求供应商为你提前交货。你觉得与人沟通很费力吗？你觉得说服别人支持、赞同你，很麻烦吗？对一位成功的领导者来说，运用语言说服、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又有趣的事情。4.重新塑造新的企业文化。说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要加上一套健全的[说服策略]。健全的四大说服策略1.投其所好：引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的说服者。[找出对方的兴趣]可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要轻忽之。说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要2.动之以情使之有相同的价值观：如果你希望某人为你做某事，你就必需用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情能刺激他的行为。如果你想发挥你的说服力，就必需好好处理一个人的感情问题。[动之以情]的方法是：要温和、要耐心、要有说服力、要体贴的心，意思是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。2.动之以情使之有相同的价值观：请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有多可取处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什么样的感觉；如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情。3.搔到痒处：有人说：如果你希望说服别人做任何事，你就必须懂得喂食的方法：搔到痒处。说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的[了解]还无法改变他的观念、调整他的态度，而赢得他的合作和支持，你须更进一步搔到他的痒处。请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有多可取处，要先设身你要说动他，直接以他关心的[利益]和他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。说服别人应该是帮助他们得知其所欲。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢？[询问]是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，并想办法满足他。你要说动他，直接以他关心的[利益]和他4.要有实证：你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、影片、模型、样品等来强化你的内容。但是，比较高明的领导人都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例……等[具体的证据]来证实所言不虚。一个证据胜过千言万语。别人之所以不受你的影响，缺乏[证据]是最常见到，也是最主要的原因之一。4.要有实证：第五章：领导的奥秘--激励领导的最高境界，在于被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务。简单地说，领导的奥妙在于如何[激励]部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。有人说：在领导统御的课程中，最值得我们花些时间、精力去学习的主题只有一个，它的名字就叫做：[激励]。第五章：领导的奥秘--激励也有人说：[激励]是种仍未被大量开发的一项潜能。大多数的领导者终其一身只运用了约不到百分之十的激励才华，一位成功的领导者，毫无例外地也是一位最优秀的激励者。优秀的激励者最重要的特征之一，就是他相当熟谙要激励别人前先激励自己。在学会如何激励自己的工作团队之前，一定先要完成了解激励自己的因素是什么？这个习题。也有人说：[激励]是种仍未被大量开发的永远记住：光是拥有主管的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物。一位领导者，每天都得不厌其烦地做激励这件事。他经常向部属们传达与我同行的感觉，我们是同在一起的、我们是团队的一份子、我们所从事的是有价值的事、我们是最好的，这些才是培养激励的温床。建立正确的激励理念知识+动机=力量[激励]部属的第一课：在于帮助领导者建立一套正确的激励理念永远记住：光是拥有主管的头衔、权力，△部属的动机是可以趋动的。△绝大数的部属会喜欢自己的工作。△部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错。△每位部属对需求的满足有完全不同的期待。△部属愿意自我调适，产生合理的行为。△金钱有相当程度的激励作用。△让部属觉得重要无比也是一种激励手段△激励可以产生大于个体运作效果的绩效△部属的动机是可以趋动的。激励，并不是单纯、单向的鼓励员工而已，这是不够的。激励会导致互动力，使个人与组织的能源会合、交集，为两者产生最大的互利。什么是互动力呢？互动力的最佳说明便是2+2=5。组织目标与个人需求间达成互动力的关系，才能够产生最高自我激励的境界。激励，并不是单纯、单向的鼓励员工而已领导者对员工激励的四种形式：L型：漠不关心对员工关心度低，员工激励与生产力都不理想。X型：明赏重罚对部属明赏重罚，短期内成效尚称不错，但部属总觉得自己与设备、器材无异，并没有被当做活生生的人来看待，长期而言会出现成效不彰的现象。Y型：鼓励员工鼓励员工做得不错，却疏忽到组织的需求。也许能产生短暂的激励效果，但是因为部属不明白他们的付出与组织目标间的关联，所以效果会大打折扣领导者对员工激励的四种形式：Z型：互动式关系在组织目标与个人需求间达成互动力的关系，通常能够产生最高激励的效果，是最值得采用的激励模式。Z型：互动式关系在组织目标与个人需求间达成从上表中，我们可以看出高级、中级、基层人员对于激励自己因素，其看法尚称一致，但对于激励他人的因素，三者之间则有相当悬殊性的看法。其次，就是各阶层的人员对其本身及他人的激励需求之间，有相当程度的差异，这是领导者不得不注意的现象之一。从上表中，我们可以看出高级、中级、基层人员对于激励自己因素一支常胜团队军，具有如下的特质他们加班不拿加班费。星期日、假日照常乐在工作。经常出差，从不推诿或找理由拒绝。团队成员对组织目标的达成，有着极为强烈的企图心。他们忙不过来时，会主动请家人、朋友义务协助。视能为顾客服务为至高无上的荣耀。一支常胜团队军，具有如下的特质建议你竭尽所能做好下面四件事情1.让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求品质的表现。2.部属不是机器，愿协助他们了解工作对整个团队的重要性的意义所在。3.使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激励。4.努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。建议你竭尽所能做好下面四件事情在激励部属，使他们愿意、热诚有自信的工作之前，你必须先了解下述七个基本原则，才能找到正确的激励之道：1.先信赖自己有无限激励潜能。激励起源于[信赖]，促使自己能激励自己拥有及培养为数可观的优秀部属，大家众志成城，上下一心，达成自己和组织赋予的目标。在激励部属，使他们愿意、热诚有自信的2.显露出你的企图心。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞部属，让部属们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性地增强工作动机及责任感。3.支持上司或组织所订的目标。部属们他会看样学样，全力支持你，并接受你的领导与指挥。2.显露出你的企图心。4.订定目标时，应就部属的能力、水准与达成任务的难易度，做合理、公平的考量。5.信赖你的部属。被信赖的部属，都会甘心情愿地为信任他们的领导者赴汤蹈火。记住，你在行动、言语上处处表现出你信赖他们的诚意。6.因人不同而激励方法也跟着不同。每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。4.订定目标时，应就部属的能力、水准与从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。7.精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬，精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们夙夜匪懈、全力奋发的投入工作。从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励4.三种产生激励的神奇力量部属好比一块原石，领导者必须[雕琢]它，让它有价值，变成美丽的东西。雕琢就是激励的同义语。有人说：过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。任何人只要学会下列三种方法，就能好好运用这种神奇的力量。4.三种产生激励的神奇力量恐惧激励.惩戒.责骂、恐吓.降级、降薪.革职.削权.冰冻不重用恐惧激励诱因激励法

.加薪.奖金.红利.特别津贴.奖励性福利.分红入股诱因激励法人性激励法.成就感.被肯定.兴趣.责任与权力.挑战性的环境.荣誉人性激励法1.恐惧激励法X型领导者是恐惧激励法的爱用者。他们特别喜欢扮演[黑脸]的角色，运用惩戒的方式来督促、带领部属；不过有时为了遮掩其恐吓的本质，领导人也会使用黑脸、白脸同时交叉运用的伎俩来遂其心愿。多数的领导者倡导恐惧激励法的理由，是他们相信利用惩戒方式来造成部属心理的恐慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，而激励士气。1.恐惧激励法因此，若在执行恐惧激励法的过程中能确切遵循以下五个原则，恐惧激励法仍不失为是一种何用的激励手法：1.事先告知原则：事先很清楚地公布并警告那些行为是不被容许的，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚。2.即时惩戒原则：一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并明快作成裁决。因此，若在执行恐惧激励法的过程中能确3.公正公平的原则:相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不一的惩罚现象。4.顾及颜面原则:惩戒避免在大庭广众下为之，以顾及部属颜面。5.适可而止原则：点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧不安之中。3.公正公平的原则:许多事实证明，恐惧激励法通常只有短暂效果。因为：利用恐惧来激励员工，所得到的结果将不会是正面或健康的结果。因为畏首畏尾的员工不仅无法发挥其潜能，甚至会使效果大打折扣。2.诱因激励法如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈时的红萝卜了。许多事实证明，恐惧激励法通常只有短暂每位领导者都被上级赋予一种特权，他可以运用他权责许可内所支配的金钱或其他代替物奖金、红利、升迁、加薪来作为激励其部属的重要工具。多数的领导人，都相当支持金钱是绩效温度计的说法。有位管理专家对金钱激励法所产出的奇异效果，有其独到的见解他说：金钱对公司决策阶层人员如总裁、总经理、协理、经理，的确是十分有力的诱因。每位领导者都被上级赋予一种特权，他可对他们来说，金钱不只意味着可能购买自己钟爱的东西，它同时还是种象征，象征--成就、威望、权利、安全…这些整合起来，可说是很大的诱因。金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。不过，你所带领的部属是低薪阶级的话，金钱可就不一定是最好的激励工具了。对他们来说，金钱不只意味着可能购买自你必须要给他想要的东西（诸如有意义的工作，关怀尊重、愉快的工作环境等），还有一点，你也要注意到的事实，每个人都有自己生活的重心单靠金钱这一项诱因并不足以能完全引发他的工作动机，金钱仍然需要和其他引起动机的事物整合一并使用，才能达到最好的激励效果。有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。你必须要给他想要的东西（诸如有意义的假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将回天之术，而这个方法也要宣布失败了。金钱的影响力可没有我们所想的那么神奇伟大单靠金钱因素并不能激励员工的工作情绪。原因之一，是员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。假如到最后，一个人的需求已经完全被满一般人达到一定的经济水准之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。3.人性激励法愈来愈多的人支持。单靠金钱，并不足以引发工作动机的观点，并且一致深信金钱若能和引发人性的事物合并一起使用，必可达到最高的激励效果。人都想要优厚的薪俸、年终红利、但真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，所从事的事有价值，对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励的原点。一般人达到一定的经济水准之后，便会转5.人性激励的五个法宝人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉，因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。成功的领袖人物得掌握住人性激励的五个法宝是：※信任他们※尊重他们※关怀他们

※赞赏他们※肯定他们5.人性激励的五个法宝善为上者，不忘其下。你要时刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么的信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这五件事情，你将拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。总之，现在人们最需要领导者给予他们最丰富的[人性激励]，足够的[金钱激励]和最少的[恐惧激励]。善为上者，不忘其下。你要时刻让你的伙设法满足部属人性深处最渴望的需求，并为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，我们的组织里就有一群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。请务必牢记在心：[激励]不是口号，不是标语，我们除了要接受新的激励观念之外，还要不断去学习了解人性，更重要的是身体力行，毕竟唯有亲身实践，才是成功之道。设法满足部属人性深处最渴望的需求，并谢谢大家的收看，欢迎交流！李培山联络方式：E-mail:smilelove@188.comQQ:497891839Mobile人网站（实名搜索）:李培山的网站谢谢大家的收看，欢迎交流！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！求真为善如何建立卓越的领导才能求真为善如何建立卓越的领导才能课前观念提示课程内容第一章：管理与领导--掌握自我的经营方向第二章：领导的钥匙--影响力第三章：领导的门槛--个人魅力第四章：领导的法宝--沟通与说服第五章：领导的奥秘--激励课前观念提示声明：，本课程对领导[管理]人员的分类与批评并没有一定的要求标准管理者的舞台在于：适者生存合理、适用具有附加价值声明：，本课程对领导[管理]人提示：每一个领导者均须随着个人自我成长企业目标的转换而因时因地因事因人自我省察及取得恰当的平衡点。提示：每一个领导者均须并在充分的自我认知与危机感中确保领导舞台的存在及保持充分的律动。充分的自我认知于：搭配人、事、时、地、物的角色转换时机，如何扮演、什么是恰当、什么是成功。并在充分的自我认知与危机感中确保领导舞台的存在危机感于：如何体察企业目标的转换，适时地调整自我成长的节奏，而对未来具有深切地认知与对目标的执着。请您准备好：你既有的管理理念

将被冲击！危机感于：如何体察企业目标的转换，适时地调整自我成学习重点提醒第一章：管理与领导----掌握自我的经营方向1.确认自己的管理模式和别人的管理模式有何不同？2.评量目前的组织，属下其个别的、适合的管理模式是什么？3.如何配合公司的成长？※危险点在哪里？※什么[征兆]你须要调整？※如何调整？

学习重点提醒第二章：领导的钥匙----影响力1.找出自己的影响力积分有多高？2.时时刻刻警觉并加强自己正确的价值观。3.学习成为领导者的特质。4.适时地发挥并改进自己的影响力。第二章：领导的钥匙----影响力第三章：领导的门槛--个人魅力1.认清影响力的本质--个人魅力是如何形成的？2.增进个人魅力的方法如何做？3.你打算如何增加你的个人魅力，你的承诺！你的目标！第三章：领导的门槛--个人魅力第四章：领导的法宝----沟通与说服1.沟通与说服对你的领导才能有什么好处？2.如何利用沟通与说服来增加你的个人魅力，进而发挥影响力。3.如何沟通？4.如何说服？5.你在沟通、说服上有哪些缺失,打算怎么做？第四章：领导的法宝----沟通与说服第五章：领导的奥秘----激励1.了解激励的目的吗？2.激励能给自己什么正面的效果，对你的个人魅力及影响力又在什么效能。3.什么是激励的基本理念[价值观]与原则呢？4.如何评量自己、他人的激励因子。5.激励的方法有哪些？如何搭配？6.你清楚你自己、属下或在什么样的状况下适合什么激励方法吗？7.你认为目前的激励方法符合领导法则吗？第五章：领导的奥秘----激励第一章管理与领导----掌握自我的经营方向管理与领导的区分为什么管理干部好找，领导型的主管难求第一章管理与领导----主管们依其领导才能的高低程度不同或因企业的成长需求的不同，依序可分为

[官僚型]、[功能型]和[领导型]三种主管们依其领导才能的高低程度不同或因企业的成长需求的不同官僚型主管他们对待部属的方法，有以下五项特征：1.有错没错，全体伙伴都会挨骂。2.要求一切行为都得符合组织内制度、程序和法令的规定。3.把部属当机器人来看待。4.经常惊吓部属，让部属活在恐惧、不安的阴影中。5.逮到机会就威胁部属，希望部属巴结他，讨好他。官僚型主管他们对待部属的方法，有以下五项特征：

当工作者民主意识尚未抬头，以权威、职权领导员工，所创造出来的绩效还算不错，对组织也挺有贡献的。然而，随着时光的推移，组织成员的意识慢慢抬头，他们工作的价值观也开始随之改观，您有警觉到危机了吗？当工作者民主意识尚未抬头，以权威、职权领导员工，所创造出来员工们期待主管的好好善待、尊重他们，进一步能参与更多的事务。因此[我下令，你听命]的高压式的官僚型态的领导作风开始受到极大的反弹，逐渐不再受到敬爱和欢迎。员工们期待主管的好好善待、尊

功能型主管有些擅长行销策略，有些以灵活调度资金而见长，还有部分则靠新创意、新点子而见长，他们共同的专长，就是能灵巧地运用费尧提倡的[管理功能]，有效地结合了组织的各种资源，带领部属群策群力，顺利地达成组织的任务功能型主管有些擅长行销策略，有些以灵活调度资金而见长，还任务导向型的主管，有以下五项特征1．凭数字来管理、控制员工。2．只重结果，不过问员工的心智状态与感受。3．常用你们、他们字眼，无意中破坏了员工与公司其他部门之间的团结、和谐。4．眼中只有巨星，忽视组织中贡献最大的生产者。5．企图操纵部属，很少表现出肯定、尊重部属的行为，带人不带心。任务导向型的主管，有以下五项特征任务导向型的主管由于他们不屑经常地对劳苦功高的部属给予赞美、激励、表扬和表达感谢之情，所以，很难真正能赢得大伙对他无悔的支持和舍身的忠诚。因此，太过于强调数据和控制，而轻忽了员工人性化的需求，将造成团队绩效的低落。任务导向型的主管由于他们不屑经常地对劳苦功高的部属给予赞如何做一个领导者未来，领导者将会取代管理，其实，用不着煞有其事地谈到未来要什么，仔细看，我们现不正活在领导取代管理的时代里吗？做主管的我们，既要做个优秀的管理者，更要做个真正的领导者。那如何才能很短的时间内，顺利将自己转型成功，成为一个领导型的主管呢？我们提供你七个步骤，以使你成为一位理想的领导型主管。如何做一个领导者未来，领导者将会取代管理，其实，步骤一：应该先了解自己利用布雷克与摩顿的管理方格，了解自己的风格、形态，以了解真正的自我。步骤二：了解别人眼中的我可以向你的部属、伙伴和直接上司请教一个问题：我的领导形态表现什么风格步骤三：了解部属。运用一些检测工具了解所属成员的需要、价值观、个性。步骤一：应该先了解自己步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个领导型的管理者步骤五：制定一个改善自己的计划。步骤六：下定决心，严格要求自己每天力行这个计划步骤七：每天睡眠以前评估、反省，掌握发展的进度你应该不时地提醒自己：我一定能够成为真正的领导者。并继续坚持做下去，一直到成功为止。步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个领导型的管理者主管魅力知多少？要成为受上司信赖、受部属爱戴的管理者，在人格上必须具备主管的魅力。以下便是测试你的魅力良好与否的二十个问题，请用是或否回答。主管魅力知多少？（1）仪表是否端正、有品味？ （2）是否经常保持明朗、幽默的态度？ （3）情绪是否安定、态度是否稳重？ （4）是否谦虚地倾听他人的话？（5）是否具有适切的表现力？

（1）仪表是否端正、有品味？ （6）是否有很好的社交性，能与任何人和平相处？ （7）是否有良师益友？ （8）是否能遵守约定？ （9）对任何事是否都抱有感谢之心？ （10）遇到紧急事件时是否能冷静处理，不至乱了方寸？（6）是否有很好的社交性，能与任何人和平相处？ （11）是否值得别人坦诚交往，而不会出卖他人？ （12）是否能够心思慎密，但又不拘泥小节？（13）是否是个很有内涵的人？ （14）是否有既往不究的宽大胸怀？（15）是否有动力学习各种事物？

（11）是否值得别人坦诚交往，而不（16）是否能以无私的态度面对工作？（17）是否有行动力，必要时一定会采取必要的行动？ （18）是否有爱心，能珍视每一位部属？（19）是否具有上进心，不断地努力求知？（20）对工作及人生是否很认真且充满热情？

（16）是否能以无私的态度面对工作？解释：*具备15项：优良*具备10项以上：普通*具备10项以下：有待努力解释：另一类型的管理方格协谈型(温情型)委任型(放任型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)重视业绩注重人际关系另一类型的管理方格协谈型委任型指示型相互交涉型重视业绩

1.委任型（放任型）无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属有具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理，极端状况时，亦完全委托部属处理。故称委任型或放任型。1.委任型（放任型）2.协谈型（温情型）重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。行之过当时，则形成马虎将就型或谆谆告诫型。力图与部属沟通，做决策时，会尽量让部属多参与，并以协助取代控制，故可称为协谈型或温情型。2.协谈型（温情型）3.指示型（专制型）重点在于目标的完成。自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是团结活动的目标与方针，一概由领导人独自决定，故可称为指示型或专制型。3.指示型（专制型）4.相互交涉型（整合型）基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标。至于团体活动的决定，在热烈讨论中完成；除附加必要的说明及接纳发问与提案外同时伸出援手给予必要的指导、建议及协助，然后领导他人加自己的想法再行决定。各成员均能掌握团体的目标以及进展状况。因属于兼顾人与事的形式，故可称为相互交涉型或整合型。4.相互交涉型（整合型）六.领导者角色扮演的时机

委任型（放任型） 协谈型（温情型） 指示型（专制型） 相互交涉型（整合型）