目标管理法概述课件

目标管理法(MBO)目标的概念、作用和性质制定目标SMART原则目标管理的实质和特点目标管理的过程及实施注意事项重点1目标管理法(MBO)目标的概念、作用和性质重点1目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！2目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。所占比人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！3人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！4人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用指导计划编制作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用和性质5目标：目标的作用：一、目标的概念、作用和性质51.目标的层次性和系统性2.目标的网络性3.目标的多样性4.可考核性5.可接受性6.富有挑战性7.

伴随信息反馈性8.动态性目标的性质见目标的层次图见目标网络图途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求和自己的贡献情况。目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。61.目标的层次性和系统性目标的性质见目标的层次图见目标网络组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标（职能）Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员7组织的宗旨和使命战略目标多个具体目标（职能）（分公司）部门目总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标8总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划9企业目包装销售广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性二、好目标的特征10好目标的特征特征一：与高层目标一致二、好目标的特征10特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。11特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：1.提示据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。特征一与高层一致121.提示特征一与高层一致122.部门目标与高层目标的错位在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。特征一与高层一致132.部门目标与高层目标的错位特征一与高层一致13例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。

例：虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目标是主推产品C。

14例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，最后的结果是大大偏离了公司的总目标。

15最后的结果是大大偏离了公司的总目标。15因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。16因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致目标的确定要符合SMART原则：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则17目标的确定要符合SMART原则：特征二：目标应当符合SMARS——明确具体的(Specific)

目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。特征二：目标应当符合SMART原则18S——明确具体的(Specific)特征二：目标应当符合SMM——可衡量的(Measurable)

如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。特征二：目标应当符合SMART原则19M——可衡量的(Measurable)特征二：目标应当符合SA——可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”特征二：目标应当符合SMART原则20A——可接受的(Acceptable)特征二：目标应当符合SR——现实可行的(Realistic)

目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。特征二：目标应当符合SMART原则21R——现实可行的(Realistic)特征二：目标应当符合ST——有时间限制的(Timetable)

如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。特征二：目标应当符合SMART原则22T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出23制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地24在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们.根据SMART原则对工作目标所做的评价

所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。25.根据SMART原则对工作目标所做的评价所制定的目标对目标在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。26在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问1.定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。定量目标◆销售额的增长

％◆费用降低

％◆市场份额的增长

％◆人员增长

％◆新增代理为

家◆产品合格率达到

％271.定量目标定量目标272.定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。定性目标◆年内制定新的报销制度（财务）◆年内建立新的考核制度（人力资源）◆年内公司管理规范化（总经理办公室）◆年内改善文档管理的状况（行政部）282.定性目标定性目标283.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。293.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有【事例】

人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：

——分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。

——目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。

——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。30【事例】30（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。31（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或【事例】

公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。32【事例】32特征三具有挑战性（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。33特征三具有挑战性（1）要点：不能太高或者太低。否则，不设立目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期123456734设立目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制2005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括:1.卧室和会客室家具销售量增加20%；2.餐桌和儿童家具销售量增长100%；3.总生产费用降低10%；4.新雇职工人数不超过3%；5.准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况：小案例352005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工人数不超过3%呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额能达到500万美元呢?经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。讨论题：1.乔森公司的市场经营状况如何？公司内部存在哪些问题？2.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?36第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。

－－德鲁克目标就是期望达到的结果三、目标管理法（MBO）所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。37有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年在其名著《管理的实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。在美国应用得非常广泛，后传到日本欧洲，20世纪80年代传入中国，特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。38现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年在其名著《管理的实永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。39永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

——《哈佛商业评论》40德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。——微软总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫41深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对目标结构体系+自我控制+管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)重视人的因素，强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅(目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。)目标管理的实质42目标结构体系+自我控制+管理目标管理的实质42目标管理的特点强调目标的激励作用强调结果强调团队合作强调员工参与注重系统方法特点43目标管理的特点强调目标的激励作用特43长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标→行动→结果→新的目标注重系统方法44长目标与短目标注重系统方法44

设定目标实现目标剥洋葱图45设定目标实现目标剥洋葱图45强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域46强调员工参与46强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标47强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作47对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的强调结果48对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身强调结果4成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功*目标的高低表明对自己的期望*对自己的期望是绩效的上限*目标能帮助你走出心理上的舒适区*不断扩展本人目标－－自我激励强调目标的激励作用49成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功强调目标的激励作用第一步骤：目标的设置1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3、由各级管理人员制定建议性中间目标4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5、上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标的过程主要工作：授权管理、控制管理、检查管理定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价，经验用于新的目标管理周期，形成良性循环目标管理的过程50第一步骤：目标的设置目标管理的过程50目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失识，就会牵动全局。因此，领导对目标实施过程中的管理是不可缺乏的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一系列手续，修改原定的目标。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛51目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手1.目标体系应该是上下级共同商定的2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3.目标体系的实现要有相应的保证体系4.目标的制定是一个动态反复的过程5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性7.考核的重点要放在总结经验教训上8.目标管理要逐步推行，长期坚持目标管理的关键事项521.目标体系应该是上下级共同商定的目标管理的关键事项52目标管理的局限弊端恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折（Y理论）存在不灵活的风险高层管理者对目标管理的错误认识.53目标管理的局限弊端恰当的目标的确定有一定难度，目标管理容易导"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写,即全面质量管理法

O--Overall全方位

EEvery每人

Everyday每天

Everything每件事

CControl控制

Clear清理

“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。目标管理成功案例：海尔的0EC管理54"OEC"管理法--英文OverallEveryCont海尔管理经验促进企业管理体系再造管理模式管理法——全方位目标管理2010年海尔目标管理培训：每人每日每件事控制清理全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。目标管理成功案例：海尔的0EC管理55海尔管理经验促进企业管理体系再造管理模式管理法——全方位目标"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。56"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制管理职责OEC控制部门

是公司总部OEC工作的主管部门，负责集团整体OEC工作的推进、等级认定工作。

OEC实施部门

为实施OEC的责任部门及，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。

OEC实施部门审核队

负责OEC管理模式的规范与完善

OEC实施人

为实施OEC的责任人，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。57管理职责OEC控制部门

是公司总部OEC工作的主管部门，负责斜坡球体定律58斜坡球体定律58斜坡球体定律

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。59斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。案例分析：佳华公司的目标管理60佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢?但没想到利润指标也是可以随意调整的。”6161小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德·孔茨在其编著的《管理学》中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’”因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德·孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。”62小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：公司在双方意见明显相左的情况下，只好请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出更为有效的方法。讨论题：1.公司调整利润指标的解释是否合理?2.如果你是华胜管理咨询公司的人员，你能否提出更为有效的方法来解决这个矛盾？6363目标管理法(MBO)目标的概念、作用和性质制定目标SMART原则目标管理的实质和特点目标管理的过程及实施注意事项重点64目标管理法(MBO)目标的概念、作用和性质重点1目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！65目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。所占比人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！66人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！67人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用指导计划编制作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用和性质68目标：目标的作用：一、目标的概念、作用和性质51.目标的层次性和系统性2.目标的网络性3.目标的多样性4.可考核性5.可接受性6.富有挑战性7.

伴随信息反馈性8.动态性目标的性质见目标的层次图见目标网络图途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求和自己的贡献情况。目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。691.目标的层次性和系统性目标的性质见目标的层次图见目标网络组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标（职能）Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员70组织的宗旨和使命战略目标多个具体目标（职能）（分公司）部门目总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标71总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划72企业目包装销售广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性二、好目标的特征73好目标的特征特征一：与高层目标一致二、好目标的特征10特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。74特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：1.提示据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。特征一与高层一致751.提示特征一与高层一致122.部门目标与高层目标的错位在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。特征一与高层一致762.部门目标与高层目标的错位特征一与高层一致13例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。

例：虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目标是主推产品C。

77例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，最后的结果是大大偏离了公司的总目标。

78最后的结果是大大偏离了公司的总目标。15因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。79因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致目标的确定要符合SMART原则：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则80目标的确定要符合SMART原则：特征二：目标应当符合SMARS——明确具体的(Specific)

目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。特征二：目标应当符合SMART原则81S——明确具体的(Specific)特征二：目标应当符合SMM——可衡量的(Measurable)

如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。特征二：目标应当符合SMART原则82M——可衡量的(Measurable)特征二：目标应当符合SA——可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”特征二：目标应当符合SMART原则83A——可接受的(Acceptable)特征二：目标应当符合SR——现实可行的(Realistic)

目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。特征二：目标应当符合SMART原则84R——现实可行的(Realistic)特征二：目标应当符合ST——有时间限制的(Timetable)

如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。特征二：目标应当符合SMART原则85T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出86制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地87在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们.根据SMART原则对工作目标所做的评价

所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。88.根据SMART原则对工作目标所做的评价所制定的目标对目标在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。89在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问1.定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。定量目标◆销售额的增长

％◆费用降低

％◆市场份额的增长

％◆人员增长

％◆新增代理为

家◆产品合格率达到

％901.定量目标定量目标272.定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。定性目标◆年内制定新的报销制度（财务）◆年内建立新的考核制度（人力资源）◆年内公司管理规范化（总经理办公室）◆年内改善文档管理的状况（行政部）912.定性目标定性目标283.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。923.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有【事例】

人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：

——分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。

——目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。

——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。93【事例】30（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。94（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或【事例】

公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。95【事例】32特征三具有挑战性（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。96特征三具有挑战性（1）要点：不能太高或者太低。否则，不设立目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期123456797设立目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制2005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括:1.卧室和会客室家具销售量增加20%；2.餐桌和儿童家具销售量增长100%；3.总生产费用降低10%；4.新雇职工人数不超过3%；5.准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况：小案例982005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工人数不超过3%呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额能达到500万美元呢?经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。讨论题：1.乔森公司的市场经营状况如何？公司内部存在哪些问题？2.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?99第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。

－－德鲁克目标就是期望达到的结果三、目标管理法（MBO）所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。100有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年在其名著《管理的实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。在美国应用得非常广泛，后传到日本欧洲，20世纪80年代传入中国，特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。101现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年在其名著《管理的实永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。102永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

——《哈佛商业评论》103德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。——微软总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫104深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对目标结构体系+自我控制+管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)重视人的因素，强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅(目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。)目标管理的实质105目标结构体系+自我控制+管理目标管理的实质42目标管理的特点强调目标的激励作用强调结果强调团队合作强调员工参与注重系统方法特点106目标管理的特点强调目标的激励作用特43长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标→行动→结果→新的目标注重系统方法107长目标与短目标注重系统方法44

设定目标实现目标剥洋葱图108设定目标实现目标剥洋葱图45强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域109强调员工参与46强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标110强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作47对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的强调结果111对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身强调结果4成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功*目标的高低表明对自己的期望*对自己的期望是绩效的上限*目标能帮助你走出心理上的舒适区*不断扩展本人目标－－自我激励强调目标的激励作用112成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功强调目标的激励作用第一步骤：目标的设置1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3、由各级管理人员制定建议性中间目标4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5、上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标的过程主要工作：授权管理、控制管理、检查管理定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价，经验用于新的目标管理周期，形成良性循环目标管理的过程113第一步骤：目标的设置目标管理的过程50目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失识，就会牵动全局。因此，领导对目标实施过程中的管理是不可缺乏的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一系列手续，修改原定的目标。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛114目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手1.目标体系应该是上下级共同商定的2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3.目标体系的实现要有相应的保证体系4.目标的制定是一个动态反复的过程5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性7.考核的重点要放在总结经验教训上8.目标管理要逐步推行，长期坚持目标管理的关键事项1151.目标体系应该是上下级共同商定的目标管理的关键事项52目标管理