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主管2主管人员学习资料大全主管2主管人员学习资料大全大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰授權的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權？授權的六個層級認識四種授權風格主管有效授權的技巧委派部屬職責之內容委派部屬職責的技巧如何透過授權增進部屬能力授權的實務問題及對策大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件認識四種授權風格主導型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協調型（Coordinator）認識四種授權風格主導型（Controller）主導型（Controller）【優點】時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況】團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。主導型（Controller）【優點】教練型（Coach）【優點】團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點】可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。【適用情況】團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優點】顧問型（Consultant）【優點】不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點】決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。【適用情況】團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。顧問型（Consultant）【優點】協調型（Coordinator）【優點】讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點】團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況】團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。協調型（Coordinator）【優點】為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理制度主管風格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理授權的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level6.對團隊授權，鼓勵其自主運作授權的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權的技巧解開授權的障礙建立授權負責的文化教導部屬啟發態度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋主管有效授權的技巧解開授權的障礙委派部屬職責之內容應變管理KPI可用資源工作目標計畫進度委派部屬職責之內容應變管理KPI可用資源工作目標計畫進度工作目標數量目標品質目標成本目標時效目標服務目標工作目標數量目標計畫進度計畫時程表控制檢核點後備計畫（BackUpPlan）計畫進度計畫時程表KPI（主要績效指標）創新改善維持品質成本數量時效安全服務KPI（主要績效指標）創新改善維持品質成本數量時效安全服務可用資源人力金錢資訊技術時間經驗設備訓練關係可用資源人力經驗應變管理潛在問題分析異常出現時的早期警報系統如何做好預防管理危機下的應變管理之道應變管理潛在問題分析委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的工作態度與意願掌握部屬目前的工作負荷研擬委派職責及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經驗、能力及以往績委派職責計畫表委派職責內容工作說明人選需求條件委派職責計畫表委派職責內容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分＃2.說明委派職責，激發工作意願考量組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計畫進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發部屬自主負責的心態與工作意願＃2.說明委派職責，激發工作意願考量組織目標，說明委派任務及＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對於心理抗拒予以開導化解對於信心不足，給予必要協助對於能力或經驗不足，給予OJT訓練＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素工作負荷重，不願承擔認為工作沒有重要感缺乏經驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素工作負荷重，不願承擔個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供「組織」（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述個案研討個案2：職務認知不一個案描述陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的DM設計，好像還沒開始進行。」劉經理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。」（以下是劉經理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了。」（劉）：「妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了。」陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為她沒事幹，…兩天內要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討個案研討個案2：職務認知不一個案描述陳小姐是個案研討個案3：職務交代不明之問題個案描述某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季時忙碌不已。部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨立作業，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業務擴張，出貨作業量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業。但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業全數交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應如何處理？分析問題對策研討個案研討個案3：職務交代不明之問題個案描述某個案研討個案4：健忘的困擾個案描述

我有個難於啟齒的問題：健忘。每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？分析問題對策研討個案研討個案4：健忘的困擾個案描述我有個難於個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？分析問題對策研討個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述＃4.觀察工作進展，提供經驗指導利用工作進度檢討會議，了解委派狀況現場走動，主動關心及支持針對工作品質、速度，提供個人經驗鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位了解工作進度時，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作進展，提供經驗指導利用工作進度檢討會議，了解委＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數據表達的成果對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付讚賞部屬的方法感覺對方表現好時，就當場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方讚賞部屬的方法感覺對方表現好時，就當場讚揚他＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設性的回饋意見，協助建立信心＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協助定期一對一與部屬溝通，了解其糾正部屬的方法發現錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發現錯誤時，當場指正授權與委派職責表No授權與委派職責項目期望要求標準ABCDEF需要協助事項12345678授權程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level6.對團隊授權，鼓勵其自主運作部屬姓名：授權與委派職責表No授權與委派職責項目期望要求標準ABCDE如何透過授權增進部屬能力授權計畫部屬面談委派職責OJTSDP授權檢討回饋如何透過授權增進部屬能力授權計畫部屬面談委派職責OJTSDP授權的實務問題及對策部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？過去授權予部屬有過失敗的經驗？工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？授權予部屬，導致主管失落感？很想授權予部屬，但他不願承擔責任？……授權的實務問題及對策部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？授權運作表Step1.規劃出可授權之工作項目及權責範圍Step2.依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表Step3.與被授權人溝通授權之工作(整合雙方之認知)Step4.工作過程中觀察與指導Step5.依工作期限提出工作結果報告Step6.授權結果檢討～成功／失敗之回饋授權運作表Step1.規劃出可授權之工作項目及權責範圍SQ&AQ&AMTP-4

工作教導技巧MTP-4

工作教導技巧大綱思考：有關培育與指導部屬之看法培育部屬三方式系統式培育方法（OFFJT）機會式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對策如何輔導員工如何克服學習障礙大綱思考：有關培育與指導部屬之看法思考：有關培育與指導部屬之看法培育就是教導？每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？培育部屬對主管有好處？主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時間怎能培育部屬？思考：有關培育與指導部屬之看法培育就是教導？為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位以前的角色～指揮者、監督者今後之角色～催化者、領導者因應環境變化，要調整管理風格教導是一種獨特的領導影響力～使別人願意照我方期望之方向去做教導是一種影響力，由此增進主管之領導力為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管的對手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他發揮？Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業務推動不力？Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓有能力之部屬發揮？為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經培育後，能力為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管之觀點部屬之觀點1.整體作戰力要發揮1.建立共識與默契1.渴望成長之需求2.危機意識2.易於執行授權2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強與部屬之信賴關係3.創造工作績效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願4.可確切瞭解上司之期待目標5.經驗傳承，減少摸索時間5.促使工作目標之達成5.可激發工作上之勇氣6.建立啟發性環境6.有助於自己能力成長6.消除不安及自卑感7.增進對環境變化之生存適應能力7.為自己前程鋪路～人脈與接班人7.增進自我生存、發展條件為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件從自身組織之現況要求來思考（業務面）公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件討論：組織需要的人才條件現在（兩年內）〈業務面思考〉未來（2～5年）〈策略面思考〉公司部門討論：組織需要的人才條件現在（兩年內）未來（2～5年）公司部從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質貢獻度人才之潛力～對公司之未來貢獻度（可能性）從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質貢獻度從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種如何看出人才的潛力概念思考實效業務執行實效人際關係實效成就動機如何看出人才的潛力概念思考實效你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現場走動一對一溝通瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解瞭解部屬～善用自我表達工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司、同事之期望自我能力發展計畫健康狀態生活與家庭狀況瞭解部屬～善用自我表達工作滿意度培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓練）適用新知與專業知識、技巧、能力OJT（工作現場之訓練）適用於工作直接相關之Know-HowSDP（自我啟發）適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓練）培育部屬三途徑OJT機會式培育SDP自主式培育OFF-JT系統式培育主管負責訓練部門負責員工負責培育部屬三途徑OJTSDPOFF-JT主管負責訓練部門負責員培育部屬三方式系統式培育方法採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式機會式培育方法採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法培育部屬三方式系統式培育方法系統式培育方法（1）～

診斷部屬之訓練需求工作分析問題分析組織分析生涯發展分析系統式培育方法（1）～

診斷部屬之訓練需求工作分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask針對Task，列出應具備的知識、技能找出Critical技能、知識利用工作說明書及工作內容調查表如何做工作分析？分析工作中的majortask及subta如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因選擇重點需求之知識或技能利用工作目標績效表及問題分析表如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手如何做組織分析？瞭解組織發展之遠景及目標策略分析配合組織發展之可能工作挑戰從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求利用訓練需求訪查表如何做組織分析？瞭解組織發展之遠景及目標策略如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向找出第二專長訓練需求溝通個人發展與組織發展之配合點利用員工自我發展建議表如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向系統式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓練計畫建立訓練體系、規劃訓練藍圖職能別訓練階層別訓練課題別訓練安排年度訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫系統式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓練計畫建立訓練體系機會式培育方法安排OJT訓練計劃OJT工作教導技巧問題解決型OJT機會式培育方法安排OJT訓練計劃安排OJT訓練計劃界定OJT訓練需求的二種方式擬定OJT訓練計劃書安排OJT訓練計劃界定OJT訓練需求的二種方式界定OJT訓練需求（1）

～依現在期望水準來看現在期望的能力水準部屬能力差距OJT訓練需求界定OJT訓練需求（1）

～依現在期望水準來看現在期望的能力界定OJT訓練需求（2）

～依未來要求水準來看未來要求的能力水準部屬能力現況OJT訓練需求界定OJT訓練需求（2）

～依未來要求水準來看未來要求的能力OJT訓練計劃書指導項目期望水準現況水準（1～10）實施期間結果部屬姓名：OJT訓練計劃書指導項目期望水準現況水準實施期間結果部屬姓名OJT工作教導技巧如何教導新進人員職場OJT常用方法工作教導四步驟指導部屬六階段授權技巧回饋技巧OJT工作教導技巧如何教導新進人員如何教導新進人員？教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有關上班禮儀指導新進同仁作業方面常識實際派令工作引導新進人員工作態度及方向如何教導新進人員？教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性企業經營的目的公司組織的特徵與型態各部門的職責本公司產品的知識對業界的認識作業的流程教導新進同仁認識公司特性企業經營的目的教導新進同仁有關上班禮儀穿著方面下班告退的禮節說話措辭方面工作態度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應對的禮節與上司接觸時的禮節與同事相處之道教導新進同仁有關上班禮儀穿著方面指導新進同仁作業方面的常識接受指示時的禮貌心態呈送報告的作法準備工作的要領工具的使用要領支配時間的要領互助合作的要領整理、整頓的要領參加會議磋商的要領指導新進同仁作業方面的常識接受指示時的禮貌心態實際派令工作讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領實際派令工作讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅引導新進同仁工作態度及方向建立自信心注意穿著活潑主動利用午餐時間誠實評估自己的表現守口如瓶跟前輩學習守時基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發展團隊合作的技巧建立新關係引導新進同仁工作態度及方向建立自信心守時職場OJT常用方法（1）分組教導職務說明技能比賽讀書會模擬演練談判溝通心得報告工作研討會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議職場OJT常用方法（1）分組教導心得報告職場OJT常用方法（2）做作業標準手冊個別指導個案研究輪調專題報告主持會議工作進度安排QC活動觀摩指導新人解決衝突職場OJT常用方法（2）做作業標準手冊工作進度安排工作教導四步驟說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正工作教導四步驟說給他聽工作教導的要點事先瞭解部屬對此類工作的經驗讓部屬知道此項工作的重要性一次不要指導太多的工作鼓勵發問及反應以簡易的步驟提出示範用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵與強化協助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發的自律性、自發性為依歸以符合部屬期望為考慮工作教導的要點事先瞭解部屬對此類工作的經驗讓部屬嘗試做一做指導部屬六階段Step1：說明Step2：見習Step3：實習Step4：分擔Step5：代理Step6：承辦指導部屬六階段Step1：說明Step1：說明內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。1.讓其發問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行例子：說明工作內容時閱讀Manual時回答疑問時Step1：說明內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，Step2：見習內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。重點：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學習相關的態度3.事後針對與事前有何差異作充分地協商例子：把工作實際做給他看設定目標讓他跟著老手做讓他列席工作負責者的例行會議Step2：見習內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，Step3：實習內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.由簡易到艱難，依次擴展2.讓他在做的當中，把握要領3.讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進行商品說明的角色扮演（Role-Play）進行說明會的排演（RehearsalTest）Step3：實習內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司Step4：分擔內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨不要喪失對該部份的關心例子：讓工作的一部份分派給他讓他負責一個區域讓他負責會議進行的一部份Step4：分擔內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造Step5：代理內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。1.看似能行的，就讓他代理2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導例子：讓他擔任會議的司儀在外出差，指明讓其代理自己的某些工作請他代替自己出席會議之類Step5：代理內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的Step6：承辦內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。1.讓他承辦後，注意觀察一陣子2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策3.也不要忘了慰勞例子：讓他負責一個Project讓他擔任研修課程的講師讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程Step6：承辦內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力授權技巧工作指派因能力而異賦予權責，仔細說明工作要求導向自主管理，培養自動自發授權之檢討成功的回饋失敗的回饋授權技巧工作指派因能力而異回饋技巧提供資訊讚賞部屬糾正部屬提示部屬回饋技巧提供資訊讚賞部屬的方法感覺對方表現好時，就當場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方讚賞部屬的方法感覺對方表現好時，就當場讚揚他糾正部屬的方法發現錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發現錯誤時，當場指正提示部屬的方法簡要提示法側面暗示法激發想像法狀況提示法競爭比較法角色模擬法舉一反三法提示部屬的方法簡要提示法問題解決型OJT如何發現問題？如何診斷問題？如何解決問題？案例分析（CaseStudy）與教導團隊式問題解決方法問題解決型OJT如何發現問題？自主式培育方法自我分析與自我調整培養問題意識與創造力生涯規劃與自主管理自主式培育方法自我分析與自我調整自我分析與自我調整自我分析1.長處（Strength）2.短處（Weakness）3.模糊不清之處4.他人對自我之瞭解自我調整1.態度面2.行動面3.認知面4.人際互動面自我改善1.改善的動力～意志與信心2.化問題為機會～化劣勢為優勢自我分析與自我調整自我分析自我改善培養問題意識與創造力培養問題意識的方法主動發問實例研討鼓勵參與觀摩別人如何激發創造力企業文化獎勵創意鼓勵想像轉換立場培養問題意識與創造力培養問題意識的方法如何激發創造力生涯規劃與自主管理動態的生涯發展規劃努力創造自己條件擴展各方面之能力的機會培養快速學習能力生涯規劃與自主管理動態的生涯發展規劃OJT常見問題分析OJT常見問題OJT常見問題分析OJT常見問題主管如何輔導員工輔導中的基本技巧輔導中的溝通技巧輔導中的影響技巧主管如何輔導員工輔導中的基本技巧輔導中的基本技巧建立良好關係瞭解問題核心共同探討解決方案協助對方作最後調適輔導中的基本技巧建立良好關係輔導中的溝通技巧真誠技巧簡述語意技巧掌握感覺技巧情緒反應技巧同理心技巧鼓勵技巧尊重接納技巧輔導中的溝通技巧真誠技巧輔導中的影響技巧自我坦露技巧面質技巧立即性技巧建議技巧說服技巧輔導中的影響技巧自我坦露技巧如何克服學習障礙常見的學習障礙學習六要克服學習障礙之途徑善用有助於學習之方法工具如何克服學習障礙常見的學習障礙常見的學習障礙內在因素動機不足固有觀念習慣領域外在因素工作忙碌常見的學習障礙內在因素學習六要學習六要Motivation動機Organization組織Concentration專心Repetition重複Comprehension理解Response反應學習六要學習六要MotivationOrganization克服學習障礙之途徑激發內在的動力危機感成就感使命感創造外在的誘因有效的激勵與獎勵創造學習的環境發展學習型組織克服學習障礙之途徑激發內在的動力善用有助於學習之方法工具心智圖法K.J.法魚骨圖法系統圖法腦力激盪法個案研究法行動學習法善用有助於學習之方法工具心智圖法個案研討忙碌的李課長（1）李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。個案研討忙碌的李課長（1）個案研討忙碌的李課長（2）李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。個案研討忙碌的李課長（2）個案研討忙碌的李課長（3）為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。個案研討忙碌的李課長（3）問題研討～培育與指導部屬如何激發部屬之學習意願？如何診斷部屬之能力需求？如何培養部屬之問題意識與創造力？如何增進部屬之問題分析與解決能力？如何提昇部屬之時機管理能力？如何促進部屬之目標實現力？如何培養部屬之計畫能力？如何建立合作之團隊？問題研討～培育與指導部屬如何激發部屬之學習意願？Q&AQ&A

结束语谢谢大家聆听！！！115

结束语谢谢大家聆听！！！115主管2主管人员学习资料大全主管2主管人员学习资料大全大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰授權的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權？授權的六個層級認識四種授權風格主管有效授權的技巧委派部屬職責之內容委派部屬職責的技巧如何透過授權增進部屬能力授權的實務問題及對策大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件最新主管2主管人员学习资料大全课件認識四種授權風格主導型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協調型（Coordinator）認識四種授權風格主導型（Controller）主導型（Controller）【優點】時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況】團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。主導型（Controller）【優點】教練型（Coach）【優點】團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點】可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。【適用情況】團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優點】顧問型（Consultant）【優點】不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點】決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。【適用情況】團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。顧問型（Consultant）【優點】協調型（Coordinator）【優點】讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點】團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況】團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。協調型（Coordinator）【優點】為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理制度主管風格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理授權的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level6.對團隊授權，鼓勵其自主運作授權的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權的技巧解開授權的障礙建立授權負責的文化教導部屬啟發態度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋主管有效授權的技巧解開授權的障礙委派部屬職責之內容應變管理KPI可用資源工作目標計畫進度委派部屬職責之內容應變管理KPI可用資源工作目標計畫進度工作目標數量目標品質目標成本目標時效目標服務目標工作目標數量目標計畫進度計畫時程表控制檢核點後備計畫（BackUpPlan）計畫進度計畫時程表KPI（主要績效指標）創新改善維持品質成本數量時效安全服務KPI（主要績效指標）創新改善維持品質成本數量時效安全服務可用資源人力金錢資訊技術時間經驗設備訓練關係可用資源人力經驗應變管理潛在問題分析異常出現時的早期警報系統如何做好預防管理危機下的應變管理之道應變管理潛在問題分析委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的工作態度與意願掌握部屬目前的工作負荷研擬委派職責及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經驗、能力及以往績委派職責計畫表委派職責內容工作說明人選需求條件委派職責計畫表委派職責內容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分＃2.說明委派職責，激發工作意願考量組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計畫進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發部屬自主負責的心態與工作意願＃2.說明委派職責，激發工作意願考量組織目標，說明委派任務及＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對於心理抗拒予以開導化解對於信心不足，給予必要協助對於能力或經驗不足，給予OJT訓練＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素工作負荷重，不願承擔認為工作沒有重要感缺乏經驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素工作負荷重，不願承擔個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供「組織」（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述個案研討個案2：職務認知不一個案描述陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的DM設計，好像還沒開始進行。」劉經理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。」（以下是劉經理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了。」（劉）：「妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了。」陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為她沒事幹，…兩天內要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討個案研討個案2：職務認知不一個案描述陳小姐是個案研討個案3：職務交代不明之問題個案描述某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季時忙碌不已。部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨立作業，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業務擴張，出貨作業量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業。但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業全數交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應如何處理？分析問題對策研討個案研討個案3：職務交代不明之問題個案描述某個案研討個案4：健忘的困擾個案描述

我有個難於啟齒的問題：健忘。每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？分析問題對策研討個案研討個案4：健忘的困擾個案描述我有個難於個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？分析問題對策研討個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述＃4.觀察工作進展，提供經驗指導利用工作進度檢討會議，了解委派狀況現場走動，主動關心及支持針對工作品質、速度，提供個人經驗鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位了解工作進度時，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作進展，提供經驗指導利用工作進度檢討會議，了解委＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數據表達的成果對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付讚賞部屬的方法感覺對方表現好時，就當場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方讚賞部屬的方法感覺對方表現好時，就當場讚揚他＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設性的回饋意見，協助建立信心＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協助定期一對一與部屬溝通，了解其糾正部屬的方法發現錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發現錯誤時，當場指正授權與委派職責表No授權與委派職責項目期望要求標準ABCDEF需要協助事項12345678授權程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level6.對團隊授權，鼓勵其自主運作部屬姓名：授權與委派職責表No授權與委派職責項目期望要求標準ABCDE如何透過授權增進部屬能力授權計畫部屬面談委派職責OJTSDP授權檢討回饋如何透過授權增進部屬能力授權計畫部屬面談委派職責OJTSDP授權的實務問題及對策部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？過去授權予部屬有過失敗的經驗？工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？授權予部屬，導致主管失落感？很想授權予部屬，但他不願承擔責任？……授權的實務問題及對策部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？授權運作表Step1.規劃出可授權之工作項目及權責範圍Step2.依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表Step3.與被授權人溝通授權之工作(整合雙方之認知)Step4.工作過程中觀察與指導Step5.依工作期限提出工作結果報告Step6.授權結果檢討～成功／失敗之回饋授權運作表Step1.規劃出可授權之工作項目及權責範圍SQ&AQ&AMTP-4

工作教導技巧MTP-4

工作教導技巧大綱思考：有關培育與指導部屬之看法培育部屬三方式系統式培育方法（OFFJT）機會式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對策如何輔導員工如何克服學習障礙大綱思考：有關培育與指導部屬之看法思考：有關培育與指導部屬之看法培育就是教導？每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？培育部屬對主管有好處？主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時間怎能培育部屬？思考：有關培育與指導部屬之看法培育就是教導？為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位以前的角色～指揮者、監督者今後之角色～催化者、領導者因應環境變化，要調整管理風格教導是一種獨特的領導影響力～使別人願意照我方期望之方向去做教導是一種影響力，由此增進主管之領導力為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管的對手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他發揮？Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業務推動不力？Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓有能力之部屬發揮？為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經培育後，能力為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管之觀點部屬之觀點1.整體作戰力要發揮1.建立共識與默契1.渴望成長之需求2.危機意識2.易於執行授權2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強與部屬之信賴關係3.創造工作績效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願4.可確切瞭解上司之期待目標5.經驗傳承，減少摸索時間5.促使工作目標之達成5.可激發工作上之勇氣6.建立啟發性環境6.有助於自己能力成長6.消除不安及自卑感7.增進對環境變化之生存適應能力7.為自己前程鋪路～人脈與接班人7.增進自我生存、發展條件為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件從自身組織之現況要求來思考（業務面）公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件討論：組織需要的人才條件現在（兩年內）〈業務面思考〉未來（2～5年）〈策略面思考〉公司部門討論：組織需要的人才條件現在（兩年內）未來（2～5年）公司部從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質貢獻度人才之潛力～對公司之未來貢獻度（可能性）從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質貢獻度從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種如何看出人才的潛力概念思考實效業務執行實效人際關係實效成就動機如何看出人才的潛力概念思考實效你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現場走動一對一溝通瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解瞭解部屬～善用自我表達工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司、同事之期望自我能力發展計畫健康狀態生活與家庭狀況瞭解部屬～善用自我表達工作滿意度培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓練）適用新知與專業知識、技巧、能力OJT（工作現場之訓練）適用於工作直接相關之Know-HowSDP（自我啟發）適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓練）培育部屬三途徑OJT機會式培育SDP自主式培育OFF-JT系統式培育主管負責訓練部門負責員工負責培育部屬三途徑OJTSDPOFF-JT主管負責訓練部門負責員培育部屬三方式系統式培育方法採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式機會式培育方法採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法培育部屬三方式系統式培育方法系統式培育方法（1）～

診斷部屬之訓練需求工作分析問題分析組織分析生涯發展分析系統式培育方法（1）～

診斷部屬之訓練需求工作分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask針對Task，列出應具備的知識、技能找出Critical技能、知識利用工作說明書及工作內容調查表如何做工作分析？分析工作中的majortask及subta如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因選擇重點需求之知識或技能利用工作目標績效表及問題分析表如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手如何做組織分析？瞭解組織發展之遠景及目標策略分析配合組織發展之可能工作挑戰從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求利用訓練需求訪查表如何做組織分析？瞭解組織發展之遠景及目標策略如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向找出第二專長訓練需求溝通個人發展與組織發展之配合點利用員工自我發展建議表如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向系統式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓練計畫建立訓練體系、規劃訓練藍圖職能別訓練階層別訓練課題別訓練安排年度訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫系統式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓練計畫建立訓練體系機會式培育方法安排OJT訓練計劃OJT工作教導技巧問題解決型OJT機會式培育方法安排OJT訓練計劃安排OJT訓練計劃界定OJT訓練需求的二種方式擬定OJT訓練計劃書安排OJT訓練計劃界定OJT訓練需求的二種方式界定OJT訓練需求（1）

～依現在期望水準來看現在期望的能力水準部屬能力差距OJT訓練需求界定OJT訓練需求（1）

～依現在期望水準來看現在期望的能力界定OJT訓練需求（2）

～依未來要求水準來看未來要求的能力水準部屬能力現況OJT訓練需求界定OJT訓練需求（2）

～依未來要求水準來看未來要求的能力OJT訓練計劃書指導項目期望水準現況水準（1～10）實施期間結果部屬姓名：OJT訓練計劃書指導項目期望水準現況水準實施期間結果部屬姓名OJT工作教導技巧如何教導新進人員職場OJT常用方法工作教導四步驟指導部屬六階段授權技巧回饋技巧OJT工作教導技巧如何教導新進人員如何教導新進人員？教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有關上班禮儀指導新進同仁作業方面常識實際派令工作引導新進人員工作態度及方向如何教導新進人員？教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性企業經營的目的公司組織的特徵與型態各部門的職責本公司產品的知識對業界的認識作業的流程教導新進同仁認識公司特性企業經營的目的教導新進同仁有關上班禮儀穿著方面下班告退的禮節說話措辭方面工作態度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應對的禮節與上司接觸時的禮節與同事相處之道教導新進同仁有關上班禮儀穿著方面指導新進同仁作業方面的常識接受指示時的禮貌心態呈送報告的作法準備工作的要領工具的使用要領支配時間的要領互助合作的要領整理、整頓的要領參加會議磋商的要領指導新進同仁作業方面的常識接受指示時的禮貌心態實際派令工作讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領實際派令工作讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅引導新進同仁工作態度及方向建立自信心注意穿著活潑主動利用午餐時間誠實評估自己的表現守口如瓶跟前輩學習守時基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發展團隊合作的技巧建立新關係引導新進同仁工作態度及方向建立自信心守時職場OJT常用方法（1）分組教導職務說明技能比賽讀書會模擬演練談判溝通心得報告工作研討會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議職場OJT常用方法（1）分組教導心得報告職場OJT常用方法（2）做作業標準手冊個別指導個案研究輪調專題報告主持會議工作進度安排QC活動觀摩指導新人解決衝突職場OJT常用方法（2）做作業標準手冊工作進度安排工作教導四步驟說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正工作教導四步驟說給他聽工作教導的要點事先瞭解部屬對此類工作的經驗讓部屬知道此項工作的重要性一次不要指導太多的工作鼓勵發問及反應以簡易的步驟提出示範用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵與強化協助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發的自律性、自發性為依歸以符合部屬期望為考慮工作教導的要點事先瞭解部屬對此類工作的經驗讓部屬嘗試做一做指導部屬六階段Step1：說明Step2：見習Step3：實習Step4：分擔Step5：代理Step6：承辦指導部屬六階段Step1：說明Step1：說明內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。1.讓其發問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行例子：說明工作內容時閱讀Manual時回答疑問時Step1：說明內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，Step2：見習內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。重點：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學習相關的態度3.事後針對與事前有何差異作充分地協商例子：把工作實際做給他看設定目標讓他跟著老手做讓他列席工作負責者的例行會議Step2：見習內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，Step3：實習內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.由簡易到艱難，依次擴展2.讓他在做的當中，把握要領3.讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進行商品說明的角色扮演（Role-Play）進行說明會的排演（RehearsalTest）Step3：實習內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司Step4：分擔內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨不要喪失對該部份的關心例子：讓工作的一部份分派給他讓他負責一個區域讓他負責會議進行的一