xxx集团07-11年战略规划课件

GemdaleCorporation科学筑家TheScienceofLiving金地集团2007-2011年战略规划（草稿）经营管理部2006年12月GemdaleCorporation科学筑家TheSci目录1.2006年战略实施检阅2.外部环境分析3.内部环境分析4.明确战略取向5.战略瓶颈识别6.战略重心的确定7.战略行动方案8.各单位规划指导意见目录1.2006年战略实施检阅1.战略实施检阅——快速滚动开发指标项规划要求实际完成指标项规划要求实际完成销售额47亿元51亿元净资产39亿元32亿净利润4.2亿元4.4亿元总资产99亿元103亿销售面积81万平73万平净利率10.77%12.3%在建面积161万平198万平加权周转率55%43%竣工面积81万平66万平负债率65%64%土地储备163万平180万平加权ROE14.2%15%投资额8亿元25亿元加权EPS0.62元0.66元注：上述数据为初估数据，正在统计核查中1.战略实施检阅——快速滚动开发指标项规划要求实际完成指标1.战略实施检阅（续）多元化及时融资完成了股权分置改革2.6亿股定向增发已进入操作程序形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式并购12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购商业地产整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究土地一级开发未取得明显进展1.战略实施检阅（续）多元化及时融资1.战略实施检阅——战略实施评价成绩强化了现金流管理，用足了资产负债率。不足开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略的贯彻执行不足。原因专业能力提升机制尚有待完善。教训人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈……1.战略实施检阅——战略实施评价成绩2.外部环境分析宏观经济只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程行业发展融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高竞争对手分析资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径外部调研外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行业集中度会增加认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。2.外部环境分析宏观经济3.内部环境分析员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明确，对公司的决策水准较为认同机会：借助行业洗牌加快发展威胁：可能会有更大的企业来并购我们瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平

公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为重要3.内部环境分析员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公4.明确战略取向愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！目标2008年销售额达95亿，净利润达11亿！2011年销售额达249亿，净利润达33亿！战略取向——能力均好，强者恒强！战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！4.明确战略取向愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！通用行动+专有行动=能力均好通用行动（无论取向如何都要做的）确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业60分位水平从管理措施上来看，可能有控制一般行政费用提高资产周转率加快融资步伐增加土地储备专有行动（与发展模式选择有关）确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业80分位水平从管理措施来看，可能有专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立目标客户与市场定位的明确与深化品牌建设的取向新的盈利模式通用行动+专有行动=能力均好通用行动（无论取向如何都要做的）关键资源+关键能力=强者恒强行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利抓取行业关键资源，培养行业关键能力，方能使企业立于不败之地，强者恒强关键资源+关键能力=强者恒强行业发展的高峰时期，任何掌握行业房地产行业关键资源资金土地人才储备政府关系房地产行业关键资源资金房地产行业关键能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。房地产行业关键能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管5.战略瓶颈识别——资源支撑通用瓶颈政府土地供应偏紧融资要求高，程序复杂…专有瓶颈土地获取时较低的风险偏好需要更宽、更加多元化的融资平台…5.战略瓶颈识别——资源支撑通用瓶颈通用瓶颈组织效率有待提升行政费用需要控制…专有瓶颈子公司之间管理模式的不一致子公司对集团政令的执行力不足投资效率有待提高营运效率有待提高费效比不理想激励机制有待改进人才梯队建设不足组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰…5.战略瓶颈识别——能力支撑通用瓶颈5.战略瓶颈识别——能力支撑6.战略重心的确定

——围绕快速滚动开发培养核心能力完善全国化投资布局布局西南，进一步分散投资风险，增强投资能力加大对二三线城市的投入，对现有投资组合精耕细作确保在一线城市的项目开发，发挥一线城市的灯塔作用，辐射二三线城市快速滚动开发更加进取地获取能及时开发的土地，扩大投资规模从严控制项目开发周期面向主流市场中的细分市场，关注中小户型建立组织能力提升的长效机制建立与战略取向匹配的组织能力，提高管理模式一致性，整合绩效评估体系，变革企业文化提升集团的运营能力，加强集团对经营的把控，确保子公司对集团指令的有效执行构建支持战略的人力资源体系，优化激励机制，强化梯队建设加大客户与市场体系的建设，提升金地的品牌影响力资本运作净资产规模最大化扩张战略合作和并购等新盈利模式的加大投入加大表外融资力度，在股本保持稳定的前提下实现盈利能力的提升6.战略重心的确定

7.战略行动方案——绩效战略地图净利率（12%）周转率（45%）负债率（65%）ROE（﹥15%）7.战略行动方案——绩效战略地图净利率周转率负债率ROE（﹥7.战略行动方案——绩效指标体系指标项200620072008200920102011权益销售额387495126180249净利润4.47.310.916.621.233投资额（亿元）2560102129206待计算净资产（亿元）3265101117166193总资产（亿元）103157232280390464净利率11.3%10%11.5%13.2%11.9%13%总资产周转率43%47%41%46%47%50%年末负债率64%57%57%58%57%58%摊薄ROE14%11%11%14.6%13.3%16%摊薄EPS0.660.790.981.491.722.30说明：2006年内新增项目未纳入已有项目。7.战略行动方案——绩效指标体系指标项20062007207.战略行动方案——绩效来源分解影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量

销售量

销售量

资金投入速度主营业务成本地价

销售进度资金产出资金产出量

建安成本

回款速度

资金产出速度

开发间接费用

交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价

债权比例

管理费用

土地储备量

财务费用

开发量

税收所得税

投资金额

开发周期

开发进度

7.战略行动方案——绩效来源分解影响销售利润率的因素影响资产指

标

归

因乘数

工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研开发间接费用投资项目数量开发量战略定位运营模式

项目投资金额投资金额战略规划管控模式

项目投资进度开发进度市场调研IT系统土地地价地价市场细分流程控制

土地储备量市场定位制度规范

开发量投资布局人员配备策划售价售价投资结构企业文化建安成本项目开发周期品牌传播激励控制设计售价售价可行性研究建安成本项目开发周期项目决策施工售价售价招投标建安成本项目开发进度营销策划销售售价售价资金流入金额设计管理营业费用销售量资金流入速度工程管理

销售进度销售策略

回款速度投融资运作交付服务成本交付速度财务运作物业服务服务成本

融资财务费用股权比例

管理管理费用管理效率债权比例

基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性注：每位员工都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命。否则是“活动”不是“劳动”。指

标

归

因乘数影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对组织能力员工思维模式（企业文化）员工能力（员工培养、职业发展）员工治理方式（组织架构、制度流程）组织能力的实现方式组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力的实现方式组织能力支撑快速滚动开发战略2007-2011年战略规划继承了2006-2010年战略规划所设定的“快速滚动开发，多元化及时融资”战略路线，并对战略路线的贯彻实施提出了系统化、可执行的组织能力支撑方案。组织能力支撑快速滚动开发战略2007-2011年战略规划继承7.战略行动方案——管理战略地图

能力均好强者恒强通用行动专有行动123123关键资源1资金股权融资新盈利模式2土地拿地并购投资管理流程优化3人才招聘流动培养与快速成长机制4政府关系高层拓展营造企业公民形象关键能力1土地获取能力市场设计成本标准化2融资能力股权与债权融资战略合作类基金3市场能力客户营销销售市场细分4产品能力设计工程标准化5内部管理能力流程优化加强执行力度6人力资源培养能力培训轮岗中高层岗位任职资格体系7战略管理能力战略规划执行管控研究注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力7.战略行动方案——管理战略地图战略组织能力目前情况所需情况解决途径能力均好，强者恒强土地获取能力土地获取能力中上土地获取能力行业顶尖提高投资分析能力降低经营成本融资能力融资渠道较窄融资频率较低融资金额中上融资渠道多元融资频率较高融资金额较大加大融资工作力度提高项目收益水平战略合作与类基金市场能力对市场与客户的把控较弱对市场与客户有精准的把握加大基础研究力度提高研究应用水平产品能力产品设计能力强工程质量中上产品可复制性强工程质量优标准化内部管理能力子公司管理模式各异集团管控力度弱子公司管理模式一致集团管控力度强管理模式一致化流程优化加强经营把控绩效评估体系整合企业文化变革人力资源培养能力人才培养不能满足企业成长的需要人才培养能够满足企业快速成长的需要建立中高层岗位任职资格体系、人才流动培养及快速成长机制战略管理能力战略规划无有效的支撑体系战略规划、战略执行与战略管控良性循环强化战略管理体系提高管理层的参与程度7.战略行动方案——战略解码注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力战略组织能力目前情况所需情况解决途径能土地获取能力土地获取能7.战略行动方案——07年金地集团公司层面的战略业绩指标（草稿）战略框架战略目的目标衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)权重为股东创造价值“有利润地成长”(保证ROE12%-15%，净利润增长率36%)股东回报净利润亿元20%20%融资集团股权融资额集团股权融资亿元/时间投资投资额客户/市场提升金地品牌影响力提升客户忠诚度综合客户满意度提升10%5%建立关键能力新盈利模式建立战略合作项目股权融资额项目融资10亿元40%5%并购并购总资产并购总资产20亿元5%高效的运营能力投资效率提升净负债率，货币资金占比净负债率80%，货币资金占总资产比10％10%营运效率提升经营把控能力《项目经营分析表》编制及时有效，经营信息的及时、透明、准确，调度科学，执行有力20%学习与成长构建支持战略的人力资源体系激励机制优化激励机制的系统整合超产奖运行正常；建立长期激励机制；35%10%梯队建设人才培养建立中高层岗位任职资格体系、流动培养及快速成长机制10%组织能力建设建立与完善与战略取向匹配的组织能力企业文化变革；管理模式一致性（细化评价标准）；绩效评估体系整合。15%7.战略行动方案——07年金地集团公司层面的战略业绩指标（草8.对各单位规划的指导意见建议1页结论+30页以内的正文+附件（不限），提供PPT版本，便于宣讲及员工吸收理解内容简单、清晰，要有针对性战略规划与KPI制定、年度工作计划制定相衔接明确各职能部门、各子公司的战略任务，各单位在战略框架下发挥主观能动性，挖掘自身潜力各子公司看看根据自身的情况怎样去做，不同子公司根据自身发展阶段的不同，KPI可能不一样，打破以往所有子公司KPI千篇一律的状况。子公司的学习与成长方面的KPI应当作进一步的细分，针对性要强，避免太泛。几个领域细分下来，看衡量什么，考核什么。子公司自己也可以来提，这样子公司对KPI分解时会贴得比较紧。子公司对怎么考核先提一个框架出来。建议两项紧迫能力，一项长期能力。各单位战略任务清单（待定）。8.对各单位规划的指导意见建议1页结论+30页以内的正文+定有目标的战略战略还是以快速滚动开发为主路径，ROE瞄准15%。战略不要过分要求做到多好，关键要能切实解决一两个问题。各子公司有各子公司的情况，要有自己的战略，解决紧迫的事情。——凌董定有目标的战略战略还是以快速滚动开发为主路径，ROE谢谢Thankyou金地集团企业股份有限公司谢谢Thankyou金地集团企业股份有限公司27GemdaleCorporation科学筑家TheScienceofLiving金地集团2007-2011年战略规划（草稿）经营管理部2006年12月GemdaleCorporation科学筑家TheSci目录1.2006年战略实施检阅2.外部环境分析3.内部环境分析4.明确战略取向5.战略瓶颈识别6.战略重心的确定7.战略行动方案8.各单位规划指导意见目录1.2006年战略实施检阅1.战略实施检阅——快速滚动开发指标项规划要求实际完成指标项规划要求实际完成销售额47亿元51亿元净资产39亿元32亿净利润4.2亿元4.4亿元总资产99亿元103亿销售面积81万平73万平净利率10.77%12.3%在建面积161万平198万平加权周转率55%43%竣工面积81万平66万平负债率65%64%土地储备163万平180万平加权ROE14.2%15%投资额8亿元25亿元加权EPS0.62元0.66元注：上述数据为初估数据，正在统计核查中1.战略实施检阅——快速滚动开发指标项规划要求实际完成指标1.战略实施检阅（续）多元化及时融资完成了股权分置改革2.6亿股定向增发已进入操作程序形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式并购12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购商业地产整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究土地一级开发未取得明显进展1.战略实施检阅（续）多元化及时融资1.战略实施检阅——战略实施评价成绩强化了现金流管理，用足了资产负债率。不足开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略的贯彻执行不足。原因专业能力提升机制尚有待完善。教训人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈……1.战略实施检阅——战略实施评价成绩2.外部环境分析宏观经济只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程行业发展融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高竞争对手分析资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径外部调研外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行业集中度会增加认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。2.外部环境分析宏观经济3.内部环境分析员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明确，对公司的决策水准较为认同机会：借助行业洗牌加快发展威胁：可能会有更大的企业来并购我们瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平

公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为重要3.内部环境分析员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公4.明确战略取向愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！目标2008年销售额达95亿，净利润达11亿！2011年销售额达249亿，净利润达33亿！战略取向——能力均好，强者恒强！战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！4.明确战略取向愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！通用行动+专有行动=能力均好通用行动（无论取向如何都要做的）确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业60分位水平从管理措施上来看，可能有控制一般行政费用提高资产周转率加快融资步伐增加土地储备专有行动（与发展模式选择有关）确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业80分位水平从管理措施来看，可能有专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立目标客户与市场定位的明确与深化品牌建设的取向新的盈利模式通用行动+专有行动=能力均好通用行动（无论取向如何都要做的）关键资源+关键能力=强者恒强行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利抓取行业关键资源，培养行业关键能力，方能使企业立于不败之地，强者恒强关键资源+关键能力=强者恒强行业发展的高峰时期，任何掌握行业房地产行业关键资源资金土地人才储备政府关系房地产行业关键资源资金房地产行业关键能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。房地产行业关键能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管5.战略瓶颈识别——资源支撑通用瓶颈政府土地供应偏紧融资要求高，程序复杂…专有瓶颈土地获取时较低的风险偏好需要更宽、更加多元化的融资平台…5.战略瓶颈识别——资源支撑通用瓶颈通用瓶颈组织效率有待提升行政费用需要控制…专有瓶颈子公司之间管理模式的不一致子公司对集团政令的执行力不足投资效率有待提高营运效率有待提高费效比不理想激励机制有待改进人才梯队建设不足组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰…5.战略瓶颈识别——能力支撑通用瓶颈5.战略瓶颈识别——能力支撑6.战略重心的确定

——围绕快速滚动开发培养核心能力完善全国化投资布局布局西南，进一步分散投资风险，增强投资能力加大对二三线城市的投入，对现有投资组合精耕细作确保在一线城市的项目开发，发挥一线城市的灯塔作用，辐射二三线城市快速滚动开发更加进取地获取能及时开发的土地，扩大投资规模从严控制项目开发周期面向主流市场中的细分市场，关注中小户型建立组织能力提升的长效机制建立与战略取向匹配的组织能力，提高管理模式一致性，整合绩效评估体系，变革企业文化提升集团的运营能力，加强集团对经营的把控，确保子公司对集团指令的有效执行构建支持战略的人力资源体系，优化激励机制，强化梯队建设加大客户与市场体系的建设，提升金地的品牌影响力资本运作净资产规模最大化扩张战略合作和并购等新盈利模式的加大投入加大表外融资力度，在股本保持稳定的前提下实现盈利能力的提升6.战略重心的确定

7.战略行动方案——绩效战略地图净利率（12%）周转率（45%）负债率（65%）ROE（﹥15%）7.战略行动方案——绩效战略地图净利率周转率负债率ROE（﹥7.战略行动方案——绩效指标体系指标项200620072008200920102011权益销售额387495126180249净利润4.47.310.916.621.233投资额（亿元）2560102129206待计算净资产（亿元）3265101117166193总资产（亿元）103157232280390464净利率11.3%10%11.5%13.2%11.9%13%总资产周转率43%47%41%46%47%50%年末负债率64%57%57%58%57%58%摊薄ROE14%11%11%14.6%13.3%16%摊薄EPS0.660.790.981.491.722.30说明：2006年内新增项目未纳入已有项目。7.战略行动方案——绩效指标体系指标项20062007207.战略行动方案——绩效来源分解影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量

销售量

销售量

资金投入速度主营业务成本地价

销售进度资金产出资金产出量

建安成本

回款速度

资金产出速度

开发间接费用

交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价

债权比例

管理费用

土地储备量

财务费用

开发量

税收所得税

投资金额

开发周期

开发进度

7.战略行动方案——绩效来源分解影响销售利润率的因素影响资产指

标

归

因乘数

工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研开发间接费用投资项目数量开发量战略定位运营模式

项目投资金额投资金额战略规划管控模式

项目投资进度开发进度市场调研IT系统土地地价地价市场细分流程控制

土地储备量市场定位制度规范

开发量投资布局人员配备策划售价售价投资结构企业文化建安成本项目开发周期品牌传播激励控制设计售价售价可行性研究建安成本项目开发周期项目决策施工售价售价招投标建安成本项目开发进度营销策划销售售价售价资金流入金额设计管理营业费用销售量资金流入速度工程管理

销售进度销售策略

回款速度投融资运作交付服务成本交付速度财务运作物业服务服务成本

融资财务费用股权比例

管理管理费用管理效率债权比例

基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性注：每位员工都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命。否则是“活动”不是“劳动”。指

标

归

因乘数影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对组织能力员工思维模式（企业文化）员工能力（员工培养、职业发展）员工治理方式（组织架构、制度流程）组织能力的实现方式组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力的实现方式组织能力支撑快速滚动开发战略2007-2011年战略规划继承了2006-2010年战略规划所设定的“快速滚动开发，多元化及时融资”战略路线，并对战略路线的贯彻实施提出了系统化、可执行的组织能力支撑方案。组织能力支撑快速滚动开发战略2007-2011年战略规划继承7.战略行动方案——管理战略地图

能力均好强者恒强通用行动专有行动123123关键资源1资金股权融资新盈利模式2土地拿地并购投资管理流程优化3人才招聘流动培养与快速成长机制4政府关系高层拓展营造企业公民形象关键能力1土地获取能力市场设计成本标准化2融资能力股权与债权融资战略合作类基金3市场能力客户营销销售市场细分4产品能力设计工程标准化5内部管理能力流程优化加强执行力度6人力资源培养能力培训轮岗中高层岗位任职资格体系7战略管理能力战略规划执行管控研究注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力7.战略行动方案——管理战略地图战略组织能力目前情况所需情况解决途径能力均好，强者恒强土地获取能力土地获取能力中上土地获取能力行业顶尖提高投资分析能力降低经营成本融资能力融资渠道较窄融资频率较低融资金额中上融资渠道多元融资频率较高融资金额较大加大融资工作力度提高项目收益水平战略合作与类基金市场能力对市场与客户的把控较弱对市场与客户有精准的把握加大基础研究力度提高研究应用水平产品能力产品设计能力强工程质量中上产品可复制性强工程质量优标准化内部管理能力子公司管理模式各异集团管控力度弱子公司管理模式一致集团管控力度强管理模式一致化流程优化加强经营把控绩效评估体系整合企业文化变革人力资源培