激励-打造卓越的销售团队

激励

——打造卓越的销售团队張祖东以经营者的视角做咨询；以顾问/教练的视角做管理1内容提要为什么“激励”问题如此重要为什么讨论销售团队的激励激励理论的简单回顾如何激励销售人员？销售人员的薪酬、激励与绩效管理销售团队文化——卓越的团队！2为什么“激励”问题如此重要3为什么有必要谈“激励”激励机制已经为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

前三位的难题：第一、怎样有效地建立企业的绩效考评体系？第二、怎样有效地激励和留住人才？第三、怎样制定合理的员工薪酬体系4“激励”问题为什么得到空前的重视管理的本质，归根结底是对人的管理

（可口可乐）5“激励”问题为什么得到空前的重视21世纪，以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

竞争中取胜的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本（货币资本）（人力资本）6“激励”问题为什么得到空前的重视你可以命令你的雇员上满八小时班，但这八小时是否专注投入却不是命令能解决的问题！你可以命令他按时完成任务，但是否尽他所能、高质量地完成却不是靠命令能解决的！你无法监督、管制每一个员工！监督、管制的成本远比你想象的高！你出的薪酬比别人高很多，但你公司的员工满意度可能比别人低！你付出的薪酬比其他公司低，但你只购买了员工的时间，所以贵！

你付出的薪酬虽然比其他公司高，但你购买的是员工的全情投入和他的潜能，所以便宜！不满意的员工==〉低水准的产品和服务==〉不满意的顾客==〉不满的公司绩效==〉公司衰败！多少企业处在类似的困境？问题的答案可能就是：激励！7“激励”问题为什么得到空前的重视企业决策层的领导风格

对员工人性的假设（XorY）8激励机制的作用企业文化的显性化留住优秀人才，淘汰……改善绩效鼓舞士气传递压力和动力激发潜能、挑战极限提高满意度==〉归属感、责任感……9为什么讨论销售团队的激励10销售的特别重要性销售处于企业价值链的最前端，牵引和拉动着整个企业的价值创造活动。企业依靠销售完成最终的价值实现。销售就是临门一脚。11营销（Marketing&Sales）营销SalesMarketing人员推销实体分销厂家分销机构经/分销商;代理商零售商最终消费者/顾客产品企划广告/品牌传播客户与消费者沟通促销/推广价格策略&12营销4Ps&4Cs4Ps4CsProduction（产品）Price

（价格）Place

（渠道/售点）Promotion

（推广/促销、广告）Customer（客户/消费者）Cost（成本）Convenience（便利）Communication（沟通）分销效果与效率渠道成员管理渠道设计销售团队销售团队13员工=品牌触角星巴克和7-11的例子没有激励是不可想象的！品牌外化品牌内化品牌核心品牌触角

（员工）消费者14销售队伍的核心作用

销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。15销售人员更需要激励销售是一个需要不断面对挑战的职业销售队伍远离总部，更加“孤独”难以实施贴身的监督和管制……16激励理想的销售团队成员INTEGRITY正直诚实OWNERSHIP主人翁精神TEAMWORK团队精神PROFESSIONAL专业水准销售员工17激励理论的简单回顾18人类的多层次需要（马斯洛）生理的需要安全的需要归属与友爱的需要被尊重的需要自我实现的需要什么是核心需求？通过满足不同层次的人员的相应核心需求，达到激励效果！19ERG理论成长需求受挫成长需求的重要性满足成长需求关系需求的重要性满足关系需求关系需求受挫生存需求受挫生存需求的重要性满足生存需求20麦克利兰理论工作中的员工有三种需求，其中一种称为主导：成就

——需要针对其行为表现和工作成果的反馈权力

——控制或影响他人的愿望爱

——得到承认、尊敬和爱戴的愿望211、获得你想要的强化理论激励==〉行为转变==〉改善绩效行为2、想避开你不想要的3、得到了你不想要的4、没得到你不想要的正强化提高业绩负强化提高业绩惩罚降低业绩忽略降低业绩激励22波特—劳勒激励模式激励=Prob（E→P）×Prob（P→O）×价值Prob：概率E：努力P：绩效O：结果23激励流程概要奖励的价值预期的获奖概率努力行为表现/绩效内部奖励外部奖励满意能力与性格对角色的理解公平公平：奖金的分配方式也许比奖金的多少更重要！24如何激励销售团队？25销售人员的特殊性他们很多人在远离公司总部的地方工作——监督控制的难度更高；

他们的工作成果较容易衡量；对企业的贡献比较直观、直接。四周都是诱惑！他们的流动性更高。26销售团队的典型需求（营销三角）营销铁三角广告品牌促销毛利概念包装价格通路团队商品力销售力品牌力流动性大远程管理赚钱92%学本事50%交朋友8%当老板12%做事做人管事管人27不花钱的激励方式荣誉激励==〉尊重和自我实现的需要

IBM公司有一个“百分之百俱乐部”公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升

看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望

注意“彼德原理”

授权也是一种有效的激励方式竞争激励：

美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”

日本松下公司每季度部门经理讨论会（A、B、C、D4级)28不花钱的激励方式参与激励培训进修激励

感情激励

目标激励。金钱激励的效果，往往是短期的！不花钱的激励经常更有效！国内的一些公司给予销售人员的，通常只有赤裸裸的物欲29MBO&激励30目标管理激励沟通/交流促动因素领导利益承诺兑现授权参与31目标沟通32目标共识33激励团队，还是个人？企业的业务类型企业的规模与成熟度34短期激励&长期激励35激励过程，还是结果？36处于困难时期的企业要不要激励机制？

“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”

37高绩效的激励机制是……？综合的激励方式的组合激励方式组合制度化的设计支持业务策略和公司战略企业文化的体现……38高绩效的销售团队激励机制要……？激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。

目标管理、薪酬-绩效模块的应用

科学的绩效管理体系

公正、公平和公开

总体薪酬和销售绩效挂钩

团队业绩与个人贡献并重

人员的辅导、培训与开发

39销售人员的薪酬与绩效管理40猎人与猎狗的“博弈”41一个事例民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位销售经理每个月开支6000元钱，算是当地的高工资了。可是他们还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？42没有薪酬体系？43你的薪酬观……？销售费用？成本？投资？菜场买菜？价值？劳动报酬？生活保障？44销售人员要采用特殊的薪酬系统吗？保证整个公司薪酬的内部公平性采用统一的付酬因素通常付酬因素(4P)：按工作内容付酬——PayforPosition(点因素岗位评价）按能力素质付酬——PayforPerson按绩效贡献付酬——PayforPerformance（过去时）按市场行情付酬——PayforPrice（薪酬调查）45某企业的付酬因素（例）46某企业的付酬因素（例）47销售系统薪酬的差异性北京太和企业管理顾问有限公司调查表明：销售系统的薪酬水平普遍高于企业其他职能部门的人员——必须接受的现实！（以总监级为例）：更高的激励性更具有竞争力更加直接、更加即时地与工作成果相联系

48统一的薪酬体系下，实现薪酬差异性的技巧薪酬结构中，绩效浮动部分所占比例更高

（更具有弹性！）岗位评价因素的权重设计（适当倾向于销售系统占优势的因素）尊重市场定价薪酬外的岗位补贴49常见销售（管理）人员薪酬组合模式固定薪比例绩效薪酬（标准）比例销售提成绩效奖金1低高无2高低无3低无高4中等无中等5高无低6低中等中等7中等低低50销售提成制——无奈的选择

按事先确定销售额的比例，计算营销人员的奖金额。也有的企业按销售毛利提成（考虑了销售费用）。员工收入=底薪+销售（毛利）额×n%简单，管理成本低

高刺激性初级、粗放的分配与激励方式

仅仅适合于企业的初级发展阶段或从事某些特殊业务的企业51销售提成制弊端公平性（内外部）差单存强调销售（毛利）额结果目标短视的市场行为销售控制极为困难

销售队伍的整体贡献率不高

对企业的忠诚意识低

难以确立互助合作的良性销售团队文化

在消费品行业的知名公司，几乎没有采用提成制的52提成制的常见后果销量透支造成渠道阻塞；短暂销售繁荣（泡沫），扭曲了企业生产计划和投资计划。渠道窜货屡禁不止造成价格混乱；渠道不再对你的产品有兴趣，产品的能见度越来越低，销售急剧下滑。53绩效奖金制员工收入=固定薪+标准绩效奖金×绩效考核系数由职级-薪等体系决定根据KPI(关键绩效指标）函数公式计算目标管理（MBO）54KPI(关键业绩指标）用平衡计分卡的思想设计KPI体系兼顾短期销售收入和长期市场基础财务指标、发展指标、客户关系指标、业务流程指标通过不同的指标权重设计支持不同时期的业务策略为不同层级的销售人员设计不同的KPI55KPI举例（地区经理）序号分类KPI举例1财务性指标总体销售目标达成率销售费用目标达成率应收货款周转率2发展性指标新产品推广目标达成率重点产品（或通路）目标达成利率人均培训时间新客户开发目标达成3客户关系指标客户满意度（设计专门的调查/评价表）

4内部流程指标业务报表质量合理化营销提案（数量/人次）56绩效奖金机制……意味着整个营销管理平台的升级精细化更高的管理成本很好地支持策略更高、更持久的团队绩效57卓越销售团队的薪酬模式员工收入=固定底薪+团队绩效奖金+个人绩效奖金使三个变量能代表不同的绩效取向，适时调整58绩效考核/奖金支付周期（举例）59绩效考核==〉绩效管理授权；并适时提供资源支持沟通绩效目标，达成共识一起制定业务/行动计划动态反馈沟通绩效信息绩效考核（绩效评估报告）绩效面谈（回顾/检讨改善计划）激励；培训；辅导60销售团队文化

——卓越的团队61同花顺理论

A组：黑桃2、方块

A、黑桃8、梅花

Q、红桃3……

B组：红桃

A、红桃

K、红桃

Q、红桃

J、红桃10……

“发现问题了吗?”

“以乱攻治者亡”

——孙子兵法

62德国队Vs巴西队63用企业文化拯救销售激励机制尽早摆脱“有钱能使鬼推磨”的商业观念销售人员工具化将企业文化（品牌文化）的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、